《金矿》：用精益的理念和方法在生产车间里挖黄金
断断续续地看了两个礼拜，终于是看完了这本书。
上了半学期《先进制造系统导论》的课，有一半的时间奉献给了精益生产。作为上课基本不带脑子的我，只好课后自己看书学习了。这篇读书笔记，算是自己给自己交的期末小作业吧~
精益生产实在是太博大精深的东西了，很多专家学者花了一辈子去研究，我这小毛孩......看完书后只能有个大体印象，形成了一个非常粗糙的知识框架，还有很多需要完善的地方，后面继续改进了~
【内容简介】
《金矿》以小说的方式，描述了一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业即拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。本书用最简单的文字，阐述了实施精益生产所面临的挑战和解决方法，对于想要学习精益生产理论的宝宝们来说是一本很好的书。
【笔记大纲】
企业实施精益生产的原因就是要解决企业当前面临的问题。这篇笔记主要会从“人”与“技术”两个维度，去看“精益理念”是如何解决生产车间中的问题的。随后也会结合自己的思考对精益生产做出总结。
【笔记内容】
目前而言，对精益（Lean）的理解主要集中于两个方面：
- 精益管理：认为精益是一个集成的工具箱，包括5S, SMED, TPM, TPS等工具概念。通过这些工具方法手段改进生产流程，实现精益生产。
- 精益文化：认为精益是一种思想，它不局限于生产，而是对整个企业文化的一种改变。从根本上着手，将节约和持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。
当然，这两种理解没有孰优孰劣之分。当一个企业想要进行精益生产的改进时，自然会从最底层的生产线着手，引入精益生产的一些工具，先尝试一些小部分的改进，再逐步扩展到企业系统全局。因此，精益管理和精益文化是相辅相成的，共同形成一个精益组织。
（一）精益生产如何解决“人”的问题
把解决人的问题放在前面，是有其必然性的。因为人是企业的核心，任何企业问题都与人有关，要想解决生产上的问题，就必须解决人的问题。当然，这也是企业实施精益生产中最困难的一部分。
1. 如何处理工人与管理层之间的关系？
(1)企业应该如何看待工人？
在传统的观念里，工人是底层，管理者是高层，管理者与工人是领导与被领导的关系。 但是在企业中，企业获取利润的源头——产品（黄金）就是由工人一件件在生产车间（挖矿场）里制造出来的。如果工人罢工，企业将无法继续运行。要知道 “工人和你我一样聪明，只是没有相同的机遇。”
(2)如何处理管理层和工人的关系？
工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。换句话说，工人是生产产品的，管理者是为工人服务，解决生产线上的各种问题的。
(3)如何实际操作？
一切管理活动以工人优先，按照简化工人操作的原则来安排。充分尊重工人，一切都按照简化工人操作的原则来安排。
对工人提出的问题及时反馈。要知道10个10%等于1个100%，每个工人提出的每一个小的改进，都可能为工作的简化与改善做出巨大的贡献。当然，考虑到工人的日常工作，所有的问题反馈应该尽可能地简化流程，避免繁琐复杂的书面材料。
对于企业实施的变革互动，管理层应该和工人一起来执行这些改进项目，而不仅仅只是把任务甩给他们。
2.如何改变人的态度？
(1)企业在精益变革中常常会遇到哪些问题？
最高管理层对精益理念认识不足，中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革；工人们对专业知识经验的不重视。这都是人的观念问题。
(2)为什么改变如此困难？
人生来有惰性。改变意味着要承认自己的不足，否定曾经的所作所为，并学习和适应新的工作方式。人总是趋于稳定状态的，要破坏这种稳定状态必须要输入足够多的能量（动力）。因此人有的时候似乎早就知道问题的解决方法，但是却因为种种原因而迟迟不动。
(3)如何进行改变？
要让员工在改变之初就了解改变的道理，用事实、数据说明一切，让人们自己去发现这些改变带来的影响——譬如让工人测量自己的工作周期从而证明正常情况下生产一件产品所需要的时间到底是多少；
永不放弃，在能够确保变革是能够解决管理问题时，就应该决不放弃，无论是面临重重阻碍时，还是取得一点小成绩就容易沾沾自喜时，都要让所有人意识到改变是一件不可避免的事情。无法改变就只好接受。
3.如何避免“人走茶凉”？
在古代，天子没落，盛世极衰，这似乎成为了历史发展的一个共性。在一人当道的帝制朝代，统治者便是最大的因素。皇帝是朝廷的重要决策者，一切的法律，律令，任命，皆听从于他。唐代的唐玄宗的统治便是一个典型的例子。
在当今，就像是换了领导班子后，企业便面临着巨大的危机。企业的管理不只是靠一个人或是一个小团体。企业领导者应培养意识，设计一个具有特定功能的系统，并不断物色优秀的人才。
（二）精益生产如何解决“技术”的问题
1. 目的：及时交货、提高质量、降低成本（按重要性的先后顺序进行排序）
2. 理论支撑：
①利润=价格-成本
传统企业的销售理念是先制造，在成本的基础上增加20%的利润，再寻找客户，卖出去产品； 而在市场竞争如此激烈的今天，一般企业是影响不了价格的，这个是市场价值决定的，企业想要获得更高的利润，唯一的做法就是降低成本。
②消除浪费。
所有不能为顾客产生价值的都视为浪费。要有所区分的是，部分活动可能的确是为企业增加价值，但其所用的资源超过了“最少使用资源”的界限，这也被视为是浪费。浪费包括七种表现形式：过量生产（还没有需求就生产）； 不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动，如找零件、找工具； 产品质量缺陷，导致返工和浪费。
尤其要提及的是库存。库存包括原材料、在制品和成品三大类，主要的功能包括安全库存（以应对供应商或工厂的突发性问题）和缓冲库存（以应对市场需求的突然变化）。没有产生的存货都是浪费。
③湖水和岩石：
湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。 水位高时，浪费被藏在水面下。水位低时，浪费就显现出来。
④JIT（Just-in-time）准时生产制
在顾客需要的时间，根据顾客需要的数量，生产满足客户质量要求的客户需要的品种。
3. 操作方法：
从成品（需要交给顾客的东西）开始分析。
4. 工具：
(1)工作场所：
①质量管理——零缺陷
思想：质量不应该是通过检验来提高，仅关注最终结果无法发现问题（如5‰的不合格率是以高生产线内部报废率而换取的）。 任何缺陷都是加工步骤的结果，需要一个质量系统去识别不合要求的零件。高质量应建立在产品设计和生产过程上。 质量管理应该建立在系统内部， 找出生产中的每一个步骤中可能出现的问题 。
质量目标：只接受零缺陷的产品。
实施方法：
a) 训练生产线上的每一个工人都拥有检查错误的能力。能够识别上一个工位传递下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受，放在小红箱里（无需让工人自己检修，毕竟工人没有必要去处理因为别人工作没有做好而带来的问题）。由工程师统一检查缺陷问题所在。
b) 自动纠错系统（安灯系统）。当生产线上出现错误时，亮起红灯，寻求现场管理人员帮助。如果在一个生产周期的时间里不能找到解决办法，就停止生产线。（安灯系统拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%AE%89%E7%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F）
c) 需要解决的问题：他们怎么知道所做的工作是正确的？他们怎么知道没有为下游工位制造问题？当他们碰到问题的时候，如何解决？
②5S——整理、整顿、清扫、清洁、素养（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/zh-tw/5S%E7%8E%B0%E5%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95）
③标准化作业
定义：使所有工人在生产时采用固定的顺序去执行作业。
意义：减少变数；快速发现异常；作为改善的基础；利于新员工培训。
要素：
a) 节拍时间。节拍时间指生产线上生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每天可用的加工时间/客户每天的需求量
b) 作业顺序。固定工人操作不同生产设备的顺序。（一系列活动与独立的事件在大脑中的储存场所不同，因此系列活动比较不容易被忘记并容易检查出错误或遗漏之处）。
c) 在制品库存。在制品库存指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量。
方法（建立和实施标准化是生产经理的重要工作）：
a) 分析工作流程。
b) 减少浪费。
c) 记录最佳方法（所有步骤及每个步骤的关键描述，可用图表简单描述，但要保证描述的清晰准确和全面）。
d) 员工培训。
误区：
a) 标准化不是一成不变的。标准化并没有定义一种完美的工作方法，反之，它需要适应新的要求并持续改进。当然，这个改进需要一致性，由员工提出改进方法，经理协助审核和实施。
b) 标准化不是领导用来监督员工的方法，而是为了有利于员工更好地完成工作，提高效率。
④人因工程
定义：使设计的机器和环境系统适合人的生理和心理特点，达到在生产过程中提高工人的效率、安全水平、健康水平和舒适度的目的。
具体操作：尽可能缩短工人的移动路径；使工具摆放在工人容易取放的地方等。
(2)生产线（line）
①均衡生产（拓展链接：https://wenku.baidu.com/view/9387579b227916888486d7e4.html）
定义：对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。（每个时间段的生产进度是相同的）
目的：使得物料、机器、人力的使用均衡稳定化；大大减少在制品库存；提高对市场波动的反应速度。（生产力太低容易造成瓶颈，生产力太高容易造成库存）但可能会出现库存（需求小于生产）或者订单无法满足（需求大于生产）。
分类：
总量均衡。在一个单位时间内总订单量平均化。e.g. 需求变动有10台到30台不等，保证车间每天生产20台。
品种均衡。在一个单位时间内生产的产品组合平均化。e.g. 混流生产——由生产aaabbbccc转变为abcabcabc。
操作：
a) 实施快速换模（ SMED single minute exchange pf die ）。测量当前的换模时间； 认定区分清楚内部工作与外部工作；尽可能将外部工作在停机前准备妥当； 减少并且消除不必要的内部工作（只有在设备停机时，才能完成的工作），尤其是调整设备等，并将之标准化；减少并消除不必要的外部工作（在设备运转时，也可以同时准备的工作），并将之标准化；将整个操作程序标准化，并不断改善。
b) 把工作分解为更细的单元，尽量使得每个工人的工作周期等于节拍时间，如果周期小于节拍时间，就合并几个单元的工作，从而节约人力。
适用范围：资本密集型企业，能够保证原材料和劳动力供应充足。
②单件流（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%80%E4%B8%AA%E6%B5%81%E7%94%9F%E4%BA%A7）：
定义：各个工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程中始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。
成功秘诀：减少生产中各种不同的操作程序。
③布局优化
工厂布局——使得所有工人的移动路线最小化。
没有最佳布局，只有最合适的布局。所有工作一个人做——U型布局；每个工作每个人做——直线布局
(3)工厂（plant）
①内部物流优化
看板管理（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9C%8B%E6%9D%BF%E7%AE%A1%E7%90%86）
看板：伴随着物流的信息流。（包括是何时，何物，生产多少数量，以何种方式生产、搬运），是企业生产和运送物料的基本依据。广义的看板包括物料信息传递、运输信息传递以及生产采购需求信息传递。
②拉动式生产
定义：一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工具都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。
区别于传统的推动式系统：只做自己的工作，然后把加工品推出去，从而导致库存，而拉动式系统是只有在下游工位没有产品了，才能够生产。
操作方法：在工位之间，标出一个特殊的空间，这个空间只能储存一个零组件。如果空间是空的，就制造一个产品，如果空间是满的，就停止工作。只有下游工作没有产品了，才能够生产。
类比：快餐店汉堡、薯条的加工；超市。
(4)持续改善：
“Oh-No”，当100个工人能顺畅的完成某项生产时，调走10%的工人，迫使他们在90%的资源下顺利完成工作。
精益生产的主要核心要点：
尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；
确保零件流动尽可能连续，包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化；
倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡；
展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动生产。包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或日生产订单用看板卡片来代替；
通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量；
不断进行改善和提高质量，实行“OH NO！”
按节拍时间生产一块块的金块
按单件流的方法，让金块顺着生产线流动
为了做到单件流，消除工作周期中的变数，尽量精简工作中的内容
用标准化工操作来制定工作内容，每个工作站所需的时间就是工作周期
通过改善，进一步简化工作内容，达到减少工人数的目的
总结：
系统化思想——正如丰田CEO所说，“让丰田优秀的并不是任何一个单一的元素，而是让这些元素结合成成一个新的系统。”
定制化思想——因行业不同，企业不同，精益改善的目标、重点、路径、方法不同，必须“因地制宜”，做好精益改善的“二次开发”。
上了半学期《先进制造系统导论》的课，有一半的时间奉献给了精益生产。作为上课基本不带脑子的我，只好课后自己看书学习了。这篇读书笔记，算是自己给自己交的期末小作业吧~
精益生产实在是太博大精深的东西了，很多专家学者花了一辈子去研究，我这小毛孩......看完书后只能有个大体印象，形成了一个非常粗糙的知识框架，还有很多需要完善的地方，后面继续改进了~
【内容简介】
《金矿》以小说的方式，描述了一家濒临破产的企业如何转亏为盈。这家企业即拥有技术优势，又拥有市场优势，但它却陷入了财务困境。危难之际，经验丰富的精益专家帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过不断改善，消除浪费，大幅度提高了生产效率和质量，库存很快转变为流动资金。本书用最简单的文字，阐述了实施精益生产所面临的挑战和解决方法，对于想要学习精益生产理论的宝宝们来说是一本很好的书。
【笔记大纲】
企业实施精益生产的原因就是要解决企业当前面临的问题。这篇笔记主要会从“人”与“技术”两个维度，去看“精益理念”是如何解决生产车间中的问题的。随后也会结合自己的思考对精益生产做出总结。
笔记大纲
【笔记内容】
目前而言，对精益（Lean）的理解主要集中于两个方面：
- 精益管理：认为精益是一个集成的工具箱，包括5S, SMED, TPM, TPS等工具概念。通过这些工具方法手段改进生产流程，实现精益生产。
- 精益文化：认为精益是一种思想，它不局限于生产，而是对整个企业文化的一种改变。从根本上着手，将节约和持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。
当然，这两种理解没有孰优孰劣之分。当一个企业想要进行精益生产的改进时，自然会从最底层的生产线着手，引入精益生产的一些工具，先尝试一些小部分的改进，再逐步扩展到企业系统全局。因此，精益管理和精益文化是相辅相成的，共同形成一个精益组织。
（一）精益生产如何解决“人”的问题
把解决人的问题放在前面，是有其必然性的。因为人是企业的核心，任何企业问题都与人有关，要想解决生产上的问题，就必须解决人的问题。当然，这也是企业实施精益生产中最困难的一部分。
1. 如何处理工人与管理层之间的关系？
(1)企业应该如何看待工人？
在传统的观念里，工人是底层，管理者是高层，管理者与工人是领导与被领导的关系。 但是在企业中，企业获取利润的源头——产品（黄金）就是由工人一件件在生产车间（挖矿场）里制造出来的。如果工人罢工，企业将无法继续运行。要知道 “工人和你我一样聪明，只是没有相同的机遇。”
(2)如何处理管理层和工人的关系？
工人的工位就是他们的世界，在那个领域中，管理层必须建立工人自己的责任感和对他们的信任。换句话说，工人是生产产品的，管理者是为工人服务，解决生产线上的各种问题的。
(3)如何实际操作？
一切管理活动以工人优先，按照简化工人操作的原则来安排。充分尊重工人，一切都按照简化工人操作的原则来安排。
对工人提出的问题及时反馈。要知道10个10%等于1个100%，每个工人提出的每一个小的改进，都可能为工作的简化与改善做出巨大的贡献。当然，考虑到工人的日常工作，所有的问题反馈应该尽可能地简化流程，避免繁琐复杂的书面材料。
对于企业实施的变革互动，管理层应该和工人一起来执行这些改进项目，而不仅仅只是把任务甩给他们。
2.如何改变人的态度？
(1)企业在精益变革中常常会遇到哪些问题？
最高管理层对精益理念认识不足，中间管理层不愿意面对现实，并且抵制改革；工人们对专业知识经验的不重视。这都是人的观念问题。
(2)为什么改变如此困难？
人生来有惰性。改变意味着要承认自己的不足，否定曾经的所作所为，并学习和适应新的工作方式。人总是趋于稳定状态的，要破坏这种稳定状态必须要输入足够多的能量（动力）。因此人有的时候似乎早就知道问题的解决方法，但是却因为种种原因而迟迟不动。
(3)如何进行改变？
要让员工在改变之初就了解改变的道理，用事实、数据说明一切，让人们自己去发现这些改变带来的影响——譬如让工人测量自己的工作周期从而证明正常情况下生产一件产品所需要的时间到底是多少；
永不放弃，在能够确保变革是能够解决管理问题时，就应该决不放弃，无论是面临重重阻碍时，还是取得一点小成绩就容易沾沾自喜时，都要让所有人意识到改变是一件不可避免的事情。无法改变就只好接受。
3.如何避免“人走茶凉”？
在古代，天子没落，盛世极衰，这似乎成为了历史发展的一个共性。在一人当道的帝制朝代，统治者便是最大的因素。皇帝是朝廷的重要决策者，一切的法律，律令，任命，皆听从于他。唐代的唐玄宗的统治便是一个典型的例子。
在当今，就像是换了领导班子后，企业便面临着巨大的危机。企业的管理不只是靠一个人或是一个小团体。企业领导者应培养意识，设计一个具有特定功能的系统，并不断物色优秀的人才。
（二）精益生产如何解决“技术”的问题
1. 目的：及时交货、提高质量、降低成本（按重要性的先后顺序进行排序）
2. 理论支撑：
①利润=价格-成本
传统企业的销售理念是先制造，在成本的基础上增加20%的利润，再寻找客户，卖出去产品； 而在市场竞争如此激烈的今天，一般企业是影响不了价格的，这个是市场价值决定的，企业想要获得更高的利润，唯一的做法就是降低成本。
②消除浪费。
所有不能为顾客产生价值的都视为浪费。要有所区分的是，部分活动可能的确是为企业增加价值，但其所用的资源超过了“最少使用资源”的界限，这也被视为是浪费。浪费包括七种表现形式：过量生产（还没有需求就生产）； 不必要的等待；不必要的搬运；不必要的操作；不必要的库存；不必要的走动，如找零件、找工具； 产品质量缺陷，导致返工和浪费。
尤其要提及的是库存。库存包括原材料、在制品和成品三大类，主要的功能包括安全库存（以应对供应商或工厂的突发性问题）和缓冲库存（以应对市场需求的突然变化）。没有产生的存货都是浪费。
③湖水和岩石：
湖水的水位代表库存，岩石就是浪费。 水位高时，浪费被藏在水面下。水位低时，浪费就显现出来。
④JIT（Just-in-time）准时生产制
在顾客需要的时间，根据顾客需要的数量，生产满足客户质量要求的客户需要的品种。
3. 操作方法：
从成品（需要交给顾客的东西）开始分析。
4. 工具：
(1)工作场所：
①质量管理——零缺陷
思想：质量不应该是通过检验来提高，仅关注最终结果无法发现问题（如5‰的不合格率是以高生产线内部报废率而换取的）。 任何缺陷都是加工步骤的结果，需要一个质量系统去识别不合要求的零件。高质量应建立在产品设计和生产过程上。 质量管理应该建立在系统内部， 找出生产中的每一个步骤中可能出现的问题 。
质量目标：只接受零缺陷的产品。
实施方法：
a) 训练生产线上的每一个工人都拥有检查错误的能力。能够识别上一个工位传递下来的不合格品，如果发现了就拒绝接受，放在小红箱里（无需让工人自己检修，毕竟工人没有必要去处理因为别人工作没有做好而带来的问题）。由工程师统一检查缺陷问题所在。
b) 自动纠错系统（安灯系统）。当生产线上出现错误时，亮起红灯，寻求现场管理人员帮助。如果在一个生产周期的时间里不能找到解决办法，就停止生产线。（安灯系统拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%AE%89%E7%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F）
c) 需要解决的问题：他们怎么知道所做的工作是正确的？他们怎么知道没有为下游工位制造问题？当他们碰到问题的时候，如何解决？
②5S——整理、整顿、清扫、清洁、素养（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/zh-tw/5S%E7%8E%B0%E5%9C%BA%E7%AE%A1%E7%90%86%E6%B3%95）
图解5S
③标准化作业
定义：使所有工人在生产时采用固定的顺序去执行作业。
意义：减少变数；快速发现异常；作为改善的基础；利于新员工培训。
要素：
a) 节拍时间。节拍时间指生产线上生产一个单位的产品所需要的时间。 节拍时间=每天可用的加工时间/客户每天的需求量
b) 作业顺序。固定工人操作不同生产设备的顺序。（一系列活动与独立的事件在大脑中的储存场所不同，因此系列活动比较不容易被忘记并容易检查出错误或遗漏之处）。
c) 在制品库存。在制品库存指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量。
方法（建立和实施标准化是生产经理的重要工作）：
a) 分析工作流程。
b) 减少浪费。
c) 记录最佳方法（所有步骤及每个步骤的关键描述，可用图表简单描述，但要保证描述的清晰准确和全面）。
d) 员工培训。
误区：
a) 标准化不是一成不变的。标准化并没有定义一种完美的工作方法，反之，它需要适应新的要求并持续改进。当然，这个改进需要一致性，由员工提出改进方法，经理协助审核和实施。
b) 标准化不是领导用来监督员工的方法，而是为了有利于员工更好地完成工作，提高效率。
④人因工程
定义：使设计的机器和环境系统适合人的生理和心理特点，达到在生产过程中提高工人的效率、安全水平、健康水平和舒适度的目的。
具体操作：尽可能缩短工人的移动路径；使工具摆放在工人容易取放的地方等。
(2)生产线（line）
①均衡生产（拓展链接：https://wenku.baidu.com/view/9387579b227916888486d7e4.html）
定义：对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。（每个时间段的生产进度是相同的）
目的：使得物料、机器、人力的使用均衡稳定化；大大减少在制品库存；提高对市场波动的反应速度。（生产力太低容易造成瓶颈，生产力太高容易造成库存）但可能会出现库存（需求小于生产）或者订单无法满足（需求大于生产）。
分类：
总量均衡。在一个单位时间内总订单量平均化。e.g. 需求变动有10台到30台不等，保证车间每天生产20台。
品种均衡。在一个单位时间内生产的产品组合平均化。e.g. 混流生产——由生产aaabbbccc转变为abcabcabc。
操作：
a) 实施快速换模（ SMED single minute exchange pf die ）。测量当前的换模时间； 认定区分清楚内部工作与外部工作；尽可能将外部工作在停机前准备妥当； 减少并且消除不必要的内部工作（只有在设备停机时，才能完成的工作），尤其是调整设备等，并将之标准化；减少并消除不必要的外部工作（在设备运转时，也可以同时准备的工作），并将之标准化；将整个操作程序标准化，并不断改善。
b) 把工作分解为更细的单元，尽量使得每个工人的工作周期等于节拍时间，如果周期小于节拍时间，就合并几个单元的工作，从而节约人力。
适用范围：资本密集型企业，能够保证原材料和劳动力供应充足。
②单件流（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E4%B8%80%E4%B8%AA%E6%B5%81%E7%94%9F%E4%BA%A7）：
定义：各个工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程中始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。
成功秘诀：减少生产中各种不同的操作程序。
③布局优化
工厂布局——使得所有工人的移动路线最小化。
没有最佳布局，只有最合适的布局。所有工作一个人做——U型布局；每个工作每个人做——直线布局
(3)工厂（plant）
①内部物流优化
看板管理（拓展链接：http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%9C%8B%E6%9D%BF%E7%AE%A1%E7%90%86）
看板：伴随着物流的信息流。（包括是何时，何物，生产多少数量，以何种方式生产、搬运），是企业生产和运送物料的基本依据。广义的看板包括物料信息传递、运输信息传递以及生产采购需求信息传递。
②拉动式生产
定义：一切从市场需求出发，根据市场需求来组装产品，借此拉动前面工序的零部件加工。每个生产部门、工具都根据后向部门以及工序的需求来完成生产制造，同时向前向部门和工序发出生产指令。
区别于传统的推动式系统：只做自己的工作，然后把加工品推出去，从而导致库存，而拉动式系统是只有在下游工位没有产品了，才能够生产。
操作方法：在工位之间，标出一个特殊的空间，这个空间只能储存一个零组件。如果空间是空的，就制造一个产品，如果空间是满的，就停止工作。只有下游工作没有产品了，才能够生产。
类比：快餐店汉堡、薯条的加工；超市。
(4)持续改善：
“Oh-No”，当100个工人能顺畅的完成某项生产时，调走10%的工人，迫使他们在90%的资源下顺利完成工作。
精益生产的主要核心要点：
尽可能找出质量问题，包括故障时间和其他不稳定因素，并让工程师认真解决这些问题；
确保零件流动尽可能连续，包括建立U型单元和市场区域，避免工人的工作周期变化；
倡导工作的标准化，并确保不同工序的内容达到平衡；
展开拉动，直到需要零件和物料时，才启动生产。包括建立一个内部的理想客户，关注生产进度表，并将周生产或日生产订单用看板卡片来代替；
通过减小装货容器的容量，加快内部送货节奏，平衡内部需求，来完成生产流量；
不断进行改善和提高质量，实行“OH NO！”
按节拍时间生产一块块的金块
按单件流的方法，让金块顺着生产线流动
为了做到单件流，消除工作周期中的变数，尽量精简工作中的内容
用标准化工操作来制定工作内容，每个工作站所需的时间就是工作周期
通过改善，进一步简化工作内容，达到减少工人数的目的
总结：
系统化思想——正如丰田CEO所说，“让丰田优秀的并不是任何一个单一的元素，而是让这些元素结合成成一个新的系统。”
定制化思想——因行业不同，企业不同，精益改善的目标、重点、路径、方法不同，必须“因地制宜”，做好精益改善的“二次开发”。
有关键情节透露
