给医疗领域开的一副良药
纵观全球,医疗费用过快上涨对各国政府、社会和个人都造成了沉重的经济负担,同时也衍生了一系列的负面影响。作为医疗技术强国,美国同样也饱受医疗费用上涨过快的巨大危机:在过去35年里,美国医疗保健上的消费年均增长率高达9.8%,远高于总商品与服务消费的7.2%。沉重的医疗成本让每辆美国汽车的成本增加1500美元,迫使美国企业逐步丧失了世界竞争力。按此情况发展,未来20年,美国将不得不削减出国防以外的所有政府支出来满足不断攀升的老年医疗保险开支。这样看来,作者声称“医疗保健已经成为美国政府和企业的绝症”绝非危言耸听。
因此,本书的最终目标非常明确:让医疗服务变得价格便宜,且易于获得。
作者认为,当前,医疗改革者在理解导致这些问题出现的根本原因上莫衷一是,在缺乏共识的基础上,自然很难得到并阐明一个有前途的解决方案。因此,作者解决医疗问题的研究上另辟蹊径,他们作为局外者并不以原有的以医疗保健的方式来研究医疗行业的问题,而是套用管理创新的通用模式来阐明医疗保健变得如此昂贵和难以获得的根本原因,在此基础上,御用这些模式来解决这些问题。
作者认为,很多问题并不是医疗行业所独有的。几乎所有的行业在开始阶段提供的产品和服务都是复杂难懂、价格昂贵的,只有少数达官显贵才能消费得起。比如电话、摄影、航空、汽车、计算机等领域都莫不如是。然而,经过几十年的发展,这些领域的产品与服务都变成旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家了。作者将推动这些产品和服务变得十分便宜和易于获得的因素称为“颠覆性创新”,它们主要以3个要素组成:
1、技术推动:即通过科学技术的发展,让复杂的产品与服务变得简单化、规范化和常规化,降低人的经验在生产与提供服务中权重。
2、商业模式创新:即以盈利的方式把精简的解决方案提供给消费者,使得这些方案具有可及性与可用性。
3、价值网络:即一套商业微观的生态环境,也是一个行业内的的经济模式。
作者以个人计算机(PC)产业的发展为例,简单介绍了这三大动因相互依赖、相伴而生,通过整合这些因素推动颠覆式创新落地的。IBM公司通过技术革新和创立革新的商业模式相结合,在PC商业模式下,使其在低利润率、低营业成本和高产出的情况下盈利。随着这些变革,旧的大型机与小型机的电子元件供应商与软件供应商组成的旧价值网络被一个全新的价值网络所取代,从而彻底改变了计算机行业和这个世界。
接下来,作者运用这个颠覆式创新的研究框架来分析医疗行业。在技术推动方面,经过多年的技术革新,尖端的科学仪器帮助医疗行业从长久以来的直观(经验)治疗转变为精准治疗。治疗疾病不再完全依靠一经过高级训练和高昂费用的医生的经验和模式,可以使用分子诊断、CT成像和其他电子医疗诊断技术。可奇怪的是,医疗行业并没有因为技术的革新而让成本降低,产出增加,便捷性提高。究其原因,是因为当前的医疗服务仍然参照一个世纪之前的两种商业模式:综合医院与医疗诊所。两者建立的技术条件都是直观医疗为主的时代。因此,作者认为,当今医疗领域出现的种种问题的根源在于缺乏商业模式的创新,而很多情况下又都是管理者反对而导致的。因此,推动商业模式的创新已经成为解决医疗行业沉珂的当务之急。
一般而言,商业模式有三种:专家主导模式(solution shops)、增值服务模式(value-adding process)和辅助网络模式(facilitated network)。作者认为,直观医疗的商业模式就是专家主导模式,而随着技术进步,增值服务模式和辅助网络模式逐渐融入进来,这让医疗机构变得结构复杂,不够清晰,使其大部分的成本被花在日常管理上,而不是对病人的治疗上。因此,作者建议应该将医疗领域的三种商业模式尽量“纯粹地”分开,各司其职。
1、专家主导模式:依靠专家的专业直觉、分析及解决问题的既能来找出复杂问题的原因。随后提出可行性方案。消费者通常愿意为这些专业服务支付较高的价格。医疗机构里的诊断工作与这种模式类似,训练有素的专家通过对病人的科学检测,凭借自己的经验来提供诊断结果与治疗方案。这种模式主要特点是经验权重占比高,人力成本较高,而且无法保障预期的效果如何,因此这种服务一般是按次计算费用的。
2、增值服务模式:企业把未完成或损坏的产品转化为更完善、价值更高的成品的商业模式。一般的制造业、维修业和加工业都是这种模式。医疗机构在确诊后的治疗手段属于增值服务模式的范畴,比较开处方药、提供手术服务等。增值服务具有可复制、可控制、批量化、流程化的特点,该模式的大多都可以对其结果做出保证。因此,增值服务一般按照工作流程及其结果向消费者收费。
3、辅助网络模式:为消费者提供互助的平台,企业通过收取会费来盈利。在医疗保健行业,比较典型的辅助网络模式就是商业健康保险计划,通过使人民保持健康来获得盈利。而前两者则是在人们生病的时候才能盈利。
作者认为,当前医疗保健体系存在的主要问题就是将两三种商业模式杂糅在一起,使得运营成本高昂,因此创新的第一步是将不同的商业模式分开,使得这些机构的资源、流程、盈利模式与疾病的性质以及治疗的精确程度相匹配。
专家主导模式应该得到重视,这样才能准确地提供直觉医疗服务及其价格。专注增值服务模式的医院需要吸纳综合性医院在疾病确诊后实施的传统操作,辅助网络模式需要进一步拓展,以处理许多行为依赖型慢性疾病的管理。如果运作正确,专家主导模式和增值服务也可以院中院的形式存在。
这一基本的商业模式分离,必须在颠覆式创新开始时启动,因为这样才能准确量化每种类型企业的价值、成本、定价以及利润。这样颠覆式商业创新才可以融入这三种商业模式中的任何一种。强大的网络在线工具能帮助医生建立诊断假设、对病人的症状和检查结果进行一步步的解释和指导,然后帮助医生明确最终确诊所需的其他数据。这样,家庭医生就能应用专家们在直觉医疗方面的经验,而后者的收费会更便宜——这何尝不是一种颠覆?同样,各类诊所也将颠覆医院住院部的增值模式。通过雇用护士助理而非职业医生,像分钟诊所这样在商场里提供医疗服务的小型诊所也会颠覆医师诊所的模式。
在我看来,医疗服务的颠覆式创新其实并不如名头具有这么颠覆性,其实核心仍然在于支付方式改革,支付方的政策改变后才真正兴起变革性的结果。这本书提出的最有益的思路就在于把医疗服务根据不同的特性进行归类,大体分成专家主导型与增值服务型两类。这其实在日常的医疗机构里业已产生了,比如在医院里的体检中心、检验中心和专家门诊等等。而问题的关键在于如何通过医保支付方式的创新来推动医疗服务分类化的进程。
首先,从服务能力来看,核心的医疗服务具有不可替代性。对于专家主导型的诊断服务,应该让专家集中在一起,只负责诊疗看病,推动“医疗智库”的形成,让药品与检验方面的经济利益不会对他的诊疗造成影响。
其次,对于增值服务型的检查手术服务,则应该让外科医术、检验人员和药剂师等增值服务的医护人员集中在一起,提供标准统一、流程规范的检查化验服务。澳大利亚其实已经推广实施了集中的检查化验中心,它所提供的检查报告是被几乎所有的医疗机构所认可,如此就提高了检查化验等增值服务的专业化程度,让检查变成流水线作业。
最后,从服务的支付意愿和能力来看,核心的指挥棒依然是支付方而非个人,市场的潮流是受政策和医保支配的。从服务的支付意愿和能力来看,核心的指挥棒依然是支付方而非个人,市场的潮流是受政策和医保支配的。这一领域的的创新实际上是伴随着支付方的政策改变而产生的,也只有在支付方强势,服务方弱势的市场也才能真正在服务领域推陈出新。
因此,本书的最终目标非常明确:让医疗服务变得价格便宜,且易于获得。
作者认为,当前,医疗改革者在理解导致这些问题出现的根本原因上莫衷一是,在缺乏共识的基础上,自然很难得到并阐明一个有前途的解决方案。因此,作者解决医疗问题的研究上另辟蹊径,他们作为局外者并不以原有的以医疗保健的方式来研究医疗行业的问题,而是套用管理创新的通用模式来阐明医疗保健变得如此昂贵和难以获得的根本原因,在此基础上,御用这些模式来解决这些问题。
作者认为,很多问题并不是医疗行业所独有的。几乎所有的行业在开始阶段提供的产品和服务都是复杂难懂、价格昂贵的,只有少数达官显贵才能消费得起。比如电话、摄影、航空、汽车、计算机等领域都莫不如是。然而,经过几十年的发展,这些领域的产品与服务都变成旧时王谢堂前燕,飞入寻常百姓家了。作者将推动这些产品和服务变得十分便宜和易于获得的因素称为“颠覆性创新”,它们主要以3个要素组成:
1、技术推动:即通过科学技术的发展,让复杂的产品与服务变得简单化、规范化和常规化,降低人的经验在生产与提供服务中权重。
2、商业模式创新:即以盈利的方式把精简的解决方案提供给消费者,使得这些方案具有可及性与可用性。
3、价值网络:即一套商业微观的生态环境,也是一个行业内的的经济模式。
作者以个人计算机(PC)产业的发展为例,简单介绍了这三大动因相互依赖、相伴而生,通过整合这些因素推动颠覆式创新落地的。IBM公司通过技术革新和创立革新的商业模式相结合,在PC商业模式下,使其在低利润率、低营业成本和高产出的情况下盈利。随着这些变革,旧的大型机与小型机的电子元件供应商与软件供应商组成的旧价值网络被一个全新的价值网络所取代,从而彻底改变了计算机行业和这个世界。
接下来,作者运用这个颠覆式创新的研究框架来分析医疗行业。在技术推动方面,经过多年的技术革新,尖端的科学仪器帮助医疗行业从长久以来的直观(经验)治疗转变为精准治疗。治疗疾病不再完全依靠一经过高级训练和高昂费用的医生的经验和模式,可以使用分子诊断、CT成像和其他电子医疗诊断技术。可奇怪的是,医疗行业并没有因为技术的革新而让成本降低,产出增加,便捷性提高。究其原因,是因为当前的医疗服务仍然参照一个世纪之前的两种商业模式:综合医院与医疗诊所。两者建立的技术条件都是直观医疗为主的时代。因此,作者认为,当今医疗领域出现的种种问题的根源在于缺乏商业模式的创新,而很多情况下又都是管理者反对而导致的。因此,推动商业模式的创新已经成为解决医疗行业沉珂的当务之急。
一般而言,商业模式有三种:专家主导模式(solution shops)、增值服务模式(value-adding process)和辅助网络模式(facilitated network)。作者认为,直观医疗的商业模式就是专家主导模式,而随着技术进步,增值服务模式和辅助网络模式逐渐融入进来,这让医疗机构变得结构复杂,不够清晰,使其大部分的成本被花在日常管理上,而不是对病人的治疗上。因此,作者建议应该将医疗领域的三种商业模式尽量“纯粹地”分开,各司其职。
1、专家主导模式:依靠专家的专业直觉、分析及解决问题的既能来找出复杂问题的原因。随后提出可行性方案。消费者通常愿意为这些专业服务支付较高的价格。医疗机构里的诊断工作与这种模式类似,训练有素的专家通过对病人的科学检测,凭借自己的经验来提供诊断结果与治疗方案。这种模式主要特点是经验权重占比高,人力成本较高,而且无法保障预期的效果如何,因此这种服务一般是按次计算费用的。
2、增值服务模式:企业把未完成或损坏的产品转化为更完善、价值更高的成品的商业模式。一般的制造业、维修业和加工业都是这种模式。医疗机构在确诊后的治疗手段属于增值服务模式的范畴,比较开处方药、提供手术服务等。增值服务具有可复制、可控制、批量化、流程化的特点,该模式的大多都可以对其结果做出保证。因此,增值服务一般按照工作流程及其结果向消费者收费。
3、辅助网络模式:为消费者提供互助的平台,企业通过收取会费来盈利。在医疗保健行业,比较典型的辅助网络模式就是商业健康保险计划,通过使人民保持健康来获得盈利。而前两者则是在人们生病的时候才能盈利。
作者认为,当前医疗保健体系存在的主要问题就是将两三种商业模式杂糅在一起,使得运营成本高昂,因此创新的第一步是将不同的商业模式分开,使得这些机构的资源、流程、盈利模式与疾病的性质以及治疗的精确程度相匹配。
专家主导模式应该得到重视,这样才能准确地提供直觉医疗服务及其价格。专注增值服务模式的医院需要吸纳综合性医院在疾病确诊后实施的传统操作,辅助网络模式需要进一步拓展,以处理许多行为依赖型慢性疾病的管理。如果运作正确,专家主导模式和增值服务也可以院中院的形式存在。
这一基本的商业模式分离,必须在颠覆式创新开始时启动,因为这样才能准确量化每种类型企业的价值、成本、定价以及利润。这样颠覆式商业创新才可以融入这三种商业模式中的任何一种。强大的网络在线工具能帮助医生建立诊断假设、对病人的症状和检查结果进行一步步的解释和指导,然后帮助医生明确最终确诊所需的其他数据。这样,家庭医生就能应用专家们在直觉医疗方面的经验,而后者的收费会更便宜——这何尝不是一种颠覆?同样,各类诊所也将颠覆医院住院部的增值模式。通过雇用护士助理而非职业医生,像分钟诊所这样在商场里提供医疗服务的小型诊所也会颠覆医师诊所的模式。
在我看来,医疗服务的颠覆式创新其实并不如名头具有这么颠覆性,其实核心仍然在于支付方式改革,支付方的政策改变后才真正兴起变革性的结果。这本书提出的最有益的思路就在于把医疗服务根据不同的特性进行归类,大体分成专家主导型与增值服务型两类。这其实在日常的医疗机构里业已产生了,比如在医院里的体检中心、检验中心和专家门诊等等。而问题的关键在于如何通过医保支付方式的创新来推动医疗服务分类化的进程。
首先,从服务能力来看,核心的医疗服务具有不可替代性。对于专家主导型的诊断服务,应该让专家集中在一起,只负责诊疗看病,推动“医疗智库”的形成,让药品与检验方面的经济利益不会对他的诊疗造成影响。
其次,对于增值服务型的检查手术服务,则应该让外科医术、检验人员和药剂师等增值服务的医护人员集中在一起,提供标准统一、流程规范的检查化验服务。澳大利亚其实已经推广实施了集中的检查化验中心,它所提供的检查报告是被几乎所有的医疗机构所认可,如此就提高了检查化验等增值服务的专业化程度,让检查变成流水线作业。
最后,从服务的支付意愿和能力来看,核心的指挥棒依然是支付方而非个人,市场的潮流是受政策和医保支配的。从服务的支付意愿和能力来看,核心的指挥棒依然是支付方而非个人,市场的潮流是受政策和医保支配的。这一领域的的创新实际上是伴随着支付方的政策改变而产生的,也只有在支付方强势,服务方弱势的市场也才能真正在服务领域推陈出新。
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