【千卷书】005《人力资源开发阅读地图》-摆正人力资源管理部门
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一个问题作为引子: 谁应该为公司里的人力资源活动负责? A.各部门管理者 B.人力资源人士 C.各部门管理者和人力资源人士合作 D.咨询专家 E.没有人,任其自生自灭
很多人的答案应该是选C。但是这里应该正确答案是A,从根本上讲,各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益,为顾客提供产品和服务,为员工提供工作的价值。为了达成这些产出,各部门管理者必须成为人力资源带头人。
再者,从另一个角度上来看: 一个公司的人力资源管理水平的提升是谁的责任?在推动公司人力资源管理水平提升的过程中,人力资源部门到底应该发挥什么样的作用?在这个过程中扮演什么样的角色?似乎企业认为只要是人的问题,就应该是人力资源管理部门的责任,花大价钱去聘请专业的人力资源职业经理人,运用一整套体系去解决问题,结果人来了,做了一段时间,查出各种问题,制定方案去解决结果没有效果,走人。 这个过程在不少企业持续的上演着相同的戏码。公司是不是都在忽视了一个问题,建立专业的人力资源部门来解决“人”的问题这个想法本身没有错,错的应该是公司把过多的希望和责任都寄托在了人力资源部门的身上,而同时人力资源部门居然就当仁不让地接下这项任务。 如今,企业或强调人力资源管理战略性地位,或兴师动众将人力资源职能从行政当中剥离出来,或搜猎专业人士空降,人力资源部门的建设似乎已经成为提升人力资源管理水平的关键。人力资源人士也乐于某些公司的人力资源管理所取得的辉煌成就,并将其归功于人力资源管理部门和人力资源总监。充斥着在成功企业中“人力资源总监引领企业发展”的赞美之辞,全然不考虑企业发展与人力资源管理提升的因果关系。
首先,为什么说是错的? “每个部门经理就是所负责部门的人力资源部总监”,是本部门人员管理工作的第一责任人,要切实承担本部门几乎所有的人员管理工作。随着公司的发展,人力资源部的职能也在不断加强,但是人力资源部的定位非常清晰,首先做好服务支持工作,然后凭借专业能力的提升,成为管理人员的顾问和参谋。仔细品读,这个不就是HR三支柱么:HRBP\COE\SSC。
其次,越“专业”越好? 专业是很多培训经理追求的目标,也是很多岗位很多公司追求的目标,但是真的越专业越好么?不见得。专业人士往往更专注要“成为全国手艺最好的石匠”,而忽视自己对组织的贡献:“很多工匠或专业人士,尝尝自以为有成就,其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。”(德鲁克)。人事管理之所以毫无建树,主要原因之一就是人力资源人士认为管理员工和工作是专家的事,而不是管理者的职责。在管理学界曾经衍生出“炸掉人力资源部”的讨论。实质上,人力资源部门一方面应努力在组织中扮演更加重要的角色,发挥更加重要的作用;另一方面要找到正确的定位不越俎代庖,甘心做好“最佳配角”。真正能够把握好这个分寸。很现实,没有直线经理的重视和身体力行,没有高层的重视和参与,人力资源部门的工作就会变成隔靴搔痒、隔山打牛。
再次,再谈“专业”,贡献思维。 为什么专业的人不一定是好的,为什么德鲁克先生指出专业人士往往是破坏组织内协作的“黑暗力量”,并且呼吁企业要“尽可能地减少专业管理人员的数量”。这是要求人力资源认识从关注投入到关注产出,而且不仅仅是人资,是所有的部门,建立起全新的贡献思维。时刻问一句“我对公司整体成功的贡献是什么?”
最后,HR“三支柱”。 其实以上很多理念都在“三支柱”里面实现了,至于HR“三支柱”的前世今生这里就不说了,腾讯、华为、阿里等都在推动,越来越多的企业推动“三支柱”在公司的建立、落地、实践。网上太多这方面的资料,不多说,简单一张图:
2018.7.6