新管理者，如何度过晋升安全期？
一项真实的调查研究数据如下：
在1300多位资深人力资源领导者中，有90%的人认为，新管理者在最初几个月的成功与否，基本决定了在这一岗位上的最终成败。
所以，最初几个月的时间对于新管理者来说至关重要。
全球化、互联网、科学技术进步等等因素，使强者愈强的马太效应进一步加剧。
许多公司急于求成，恨不得提拔的管理者一上任就能收拾掉“烂摊子”，扭转败局，进而创造价值。
那么，对于新管理者来说，晋升多久之后才算渡过了转型的「安全期」呢？
一般公司为新员工设定的试用期时间是3个月，这个时间同样也适用于员工的岗位晋升。
那么，过了3个月，就算顺利度过安全期了么？
当然不是，除非你已经达到了「损益平衡点」，也就是说你对组织的贡献值和消耗值相等时，你就已经相对安全了。
因为，从损益平衡点开始，你就是一位净值贡献者了。
「损益平衡点」是全球著名职业转型指导专家迈克尔•沃特金斯，在他的畅销书《创始人：新管理者如何度过第一个90天》中提出的重要概念。
《创始人》是一本畅销书加长销书，本书的英文版销量超过100万册。
“创始人”这个中译名容易误导大家，这本书不是写给创业者的，这本书适合所有职场人士，无论你是跳槽到一家新公司，还是到达一个新岗位，都有很大的启发。
《创始人》为新管理者如何达到「损益平衡点」提供了指导方法：
一、自我准备，迎接新岗位上的挑战。 二、加速学习，运用结构化方法学习必备知识。 三、建设团队，建立自己的同盟。
下面我一一为大家详细说明
一、自我准备，迎接新岗位上的挑战。
俗语说，“新官上任三把火”。
为了尽快证明自己，新管理者最容易掉入立即行动的陷阱。
他们往往会依赖过去的成功经验和方法，快速展开行动，认为这些经验和方法在新岗位上也能够发挥作用。
实际上，这只是新管理者一厢情愿，缺乏认真准备的表现。
每次你职位晋升后，所面对的情况更为复杂，工作内容的宽度和深度都会有所增加。
如果仍然固守过去的经验和习惯，急切地去尝试，必然会导致失败。
晋升意味着你的职业生涯进入上升通道，你必须做好准备：
1.建立一个明确的分界点
在晋升之前，你几乎不会得到任何通知，某一天老板突然告诉你升职了。 你还没有足够的时间做好准备，你依然对过去的工作环境和方式有所依赖。
你必须立刻在心态上做出改变。
找一个特定的时间，比如某个周末，有意识地去思考放手旧工作，展开新工作。
仔细思考在每一个特定里程碑式的时间点上，自己希望达到的目标是什么。
你可以和家人一同吃个晚饭，共同庆祝你的升职，与过去建立一个明确的分界点。
2.正确评估你的弱点
一种可以准确找出你弱项的方法是评价你的问题偏好。
比如，上任前，你擅长抓住产品每一个细节，所有产品逻辑张口就来。
上任后，你负责整个产品、营销、市场、技术等全部流程，不过你仍然选择擅长的产品工作，进而忽视了其它环节。
结果是，你的个人技能进一步熟练，但是团队管理流程混乱，出现一边倒的局面。
还有一种方法也可以找出你的弱项。
当你面对一个人或者一件事时，如果你会产生恐惧心理，那么产生这种心理的原因就是你的弱项。
比如，老板让你制定下个星期的计划，你明明已经做好了，就是不敢发给他。
你不敢发给他的原因，就是你的弱项。
这时你可以用5WHY分析法，也就是连续询问5个为什么，分析出真正的原因。
你的弱项使你举步维艰，同时也要警惕你的强项。
每个强项都会伴随着隐藏的风险，他会让你过分相信自己，而忽视别人的意见和建议，陷入独断专行的可怕陷阱。
二、加速学习，运用结构化方法学习必备知识。
处于过渡期的领导们常常感慨，”自己不知道的东西太多了。“
可能你非常擅长某一项具体的职责或技能，但现在却发现自己处于一般管理岗位。
或者你之前在生产流水线的某个职位非常成功，然后被提拔负责管理关系更复杂的岗位。
无论怎样，你突然发现需要尽快学习很多东西。
超负荷的信息量会使本来清晰的情况变得模糊起来，吸收太多的信息会使你难以分辨哪些是重点。
你需要一套结构化方法，加速你的学习。
首先，找出你工作上重点中的重点。
你的上司最期望你达成的目标，也是你快速达到损益平衡点的任务。
其次，运用结构化学习方法。
结构化方法是一种学习框架，是一套固定的方式，可以让你快速掌握你需要的信息。
例如，你想与下属一对一交谈，了解组织目前状况。
如果你只是随便找几个下属，询问的内容也毫无章法，你得到的信息多半不会有很大的帮助。
你可以按照一定顺序来见这些人，哪些人是关键意见领袖，哪些人会把你的谈话内容偷偷透漏给其他人。
并且在谈话的过程中，对谈话对象提问（询问背景、家庭和兴趣），之后再提出关于业务的一套标准问题。
你可以对获得的信息进行比较，把它们并排摆在一起，分析其中的一致性和不一致性。
这样你可以很容易的发现，哪些人值得信赖，哪些人对你撒了谎。
最后，记录与反馈。
你需要把搜集到的信息记录到电子笔记中，每隔一段时间，拿出来整理。
你只需要记住的是框架和结构，具体细节就直接参考笔记的信息。
三、建设团队，建立自己的同盟。
许多新管理者在建立团队时会犯错。结果拖了很久才达到损益平衡点，或者工作完全脱轨。
你在进行自我准备和加速学习的同时，也要建设你的团队。
建设团队不外乎两个策略：评估人员和评估团队（流程、规范）
评估你的员工
你可以思考以下问题的答案建立一套评估标准： 1.这个人是否拥有完成这份工作的技术能力和经验？ 2.在压力情况下，这个人是否有良好的判断力？ 3.这个人和团队中其他成员相处是否融洽? 4.你是否愿意把重要的任务交给他，信任他？
当你有了以上几个问题的答案，再结合每个人的优势和劣势。
把每个人在你心中做一个排序，依次和他们沟通，建立自己的联盟。
评估你的团队
除了评估每位团队成员，还要评估整个团体是怎样运作的。
使用以下技巧可以发现团队当前存在的问题：
1）分析硬数据。阅读团队会议报告、文档库，以及发展过程记录下的资料。
2）分析团队流程。与团队成员单独沟通，运用结构化方法，搜集你需要的信息。还可以进行一次匿名调查，系统的提出问题，分析这些软数据，发现团队流程中存在的问题。
3）调查团队发展过程。运用以上数据，结合公司环境、市场环境以及社会环境，分析团队发展到现在这样情况的原因。
如何打造自己的团队，总结下来只需要，重用团队中关键员工和制定责权分明的团队流程。
《创始人》这本书里除了告诉你，如何做好自我准备、加速学习，建立联盟打造属于你自己的团队外。
《创始人》还提到了「STARS模型」,根据实际情况来调整策略。
无论你的团队处于「STARS模型」的哪个阶段，{初创阶段，整顿转向，加速增长，重新组合，保持成功}，你都可以在这本书里找到成功的解决方案。
