Name: 只有偏执狂才能生存
ISBN: 9787538263985

作者: [美国] 安迪·格鲁夫
出版社: 中信出版社辽宁教育出版社
原作名: Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company
译者: 安然
出版年: 2002-8
页数: 227
定价: 22.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787538263985

豆瓣评分

7.6

1757人评价

5星

22.8%
4星

43.3%
3星

29.1%
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1星

1.0%

评价:

内容简介 · · · · · ·

分“计算机工业的形态”、“是‘信号’还是‘噪声’？”、“乱中求治”等九章，格鲁夫回忆了英特尔公司发展壮大的历程。

他说“本书观点有两个实践来源。第一个来源，也是最重要的来源，是我在Intel公司的多年管理经验。多年来，我经历了不少战略转折点。第二个来源是我的教学经验。5年来，我在斯坦福大学商学院的研究生院与另一位教师共同讲授企业战略管理课程。借助学生们的视角，我回顾了自己和他人的一些经验。第一个实践来源是亲身处理变化了的经验，第二个则与它互补，是从外到内的剖析。”

作者简介 · · · · · ·

安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）1956年移居美国，他参与了英特尔公司的创建，于1979年成为公司的总裁。1987年兼任英特尔公司的CEO。格鲁夫还在美国斯坦福大学商学院的研究生院任教。目前他任英特尔公司董事会主席。

在格鲁夫的领导下，英特尔成为世界上最大的电脑芯片公司，并在美国《财富》杂志500家最赚钱的公司中排名第7位。

目录 · · · · · ·

前言只有偏执狂才能生存
第一章事情出现了变化
第二章 10倍速变化
第三章计算机工业的形态
第四章它们无处不在
第五章 “为什么不自己动手？”
· · · · · · (更多)

原文摘录 · · · · · · ( 全部 )

但你不能等到知道答案后再心寒滚动：时间就是一切。如果你能在公司仍然健全，外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。但是，那就意味着你要在情报上不完全，情况上不清楚的时候就采取行动。即使是那些平常笃信科学管理方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。可悲的是，一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。事情也有好的一面。这就是，虽然是你的判断将你送入了困境，但它也能救你出来。问题在于必须训练你的感觉，使你能够在众多信号中把异常信号条件出来。这些信号可能早就有了，但没有引起你的重视。战略转折点出现之时，就是觉醒和聆听之时。 (查看原文)

橙色菲加 4赞 2012-03-13 09:52:07

—— 引自第27页
当年我研究半导体设备时，我就学会把我的结果和其他人已经发表的结果加以比较，并且对不同之处做出评价。 (查看原文)

Emily 2 回复 2赞 2012-07-04 20:48:21

—— 引自章节：第十一章生命的转折点

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我来说两句

短评 · · · · · · ( 全部 418 条 )

只有偏执狂才能生存的话题 · · · · · · ( 全部条 )

什么是话题

无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。

我要写书评

只有偏执狂才能生存的书评 · · · · · · ( 全部 123 条 )

热门 / 最新 / 好友 /只看本版本的评论

笨笨佛 2006-04-04 16:52:08

“只有偏执狂才能生存”读后感

读《只有偏执狂才能生存》（《Only the Paranoid Survive》）（2003年4月1日第一次读）的体会： 1、关于只有偏执狂才能生存（Only the Paranoid Survive）：该经营理念的核心在于“专注”与“独特”。英特尔与诺基亚是集中战略（focus strategy）的成功案例；通用电气则是多元... (展开)

2 8回应

黑枪王荣格 2009-04-04 01:34:28

高级快餐书

中信出版社的书，老样子，快餐一本，唯一的区别是，这是一本高级快餐，不过还是摆脱不了快餐的境界．推荐读者们去找另外的４个事例了解一下，福特和他的Ｔ型车，洛克非勒的石油帝国，西南航空公司，暴雪．每个的经历都比这本书的内容强．本书主要思想两点：１.想要生存，... (展开)

5 19回应

专注当下 2010-12-26 23:17:18 中信出版社2010版

[20101226]-[每周一书]-《只有偏执狂才能生存》

《只有偏执狂才能生存》这本书的英文名字是《Only the paranoid survive》，大概跟中文名字是同一个意思，但是看完全看书，我觉得本书应该改名为《战略转折点——Intel如何走过生死转折》。本书的主要内容是intel的创始人格鲁夫讲解intel在面临存储器市场的萎缩和强劲的竞争... (展开)

6回应

am 2006-01-23 11:05:13

一本很具战略指导性的好书

在1990年代中晚期，这本书被当作IT产业中的红宝书之一被很多人广为吹捧，当时我没看，因为单看名字就觉得是在搞噱头，在搞高科技产业的炒作。去年，一个10块买一本的机会中，我买来一本读了一读，才发现这本书的内容远比书的标题更有力量。这是一本关于如何在企业中将企业... (展开)

1 1回应

PKUbuntu 2011-11-25 13:49:03 中信出版社2010版

intel的崛起和苹果的崛起 -- 计算机产业的层次化和竖井式体系

在我个人看来，这本书对我有价值的部分不是“偏执”相关的内容，而是intel的发展史。 “偏执”这个翻译感觉不太达意，其核心包括对"10倍法则"，"死亡峡谷"，"老板都是被蒙蔽的"等等内容的敏感。这些都是普适法则 -- 适用于大多数行业和大多数公司。我最感兴趣的，是intel对... (展开)

1 2回应

银色叉子 2006-02-12 12:33:24

偏执狂执着的心

只有偏执狂才能生存很久前就听说过这本书，带着疑惑与不解去阅读安迪.格罗夫谈他与英特尔的故事。今天的如日中天英特尔，在二十世纪70年代还是一个非常小的公司依靠做存储器来支撑公司的发展。在80年代遇到了日本企业前所未有的挑战，英特尔摇摇欲坠在摩尔与安迪.格罗夫的带... (展开)

1 7回应

yada 2012-09-11 16:52:43 中信出版社2010版

阅读就是一场复制

这篇书评可能有关键情节透露

这本书是安迪格鲁夫写的。90年代被誉为IT界的红宝书。开始还觉得是一本打鸡血的书，不过仔细读来，很是精彩，丝毫感觉不出是10多前的书。尤推第八章《乱中求治》。书中着力阐述了企业将面临的危机转化成机会的战略管理。通过格鲁夫在INTEL这家快速发展中的高科... (展开)

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惘 2013-06-30 02:39:29 中信出版社2010版

只有把握住战略转折点才能生存，只有偏执狂才能把握住战略转折点

初看这本书的时候被这个题目忽悠了，读来的感觉和预想的完全不同，但是读罢后依然收获不少，遂对于中信这次“标题党”的行为姑且忘记吧...... “只有偏执狂才能生存”在我看来是对企业管理在面对重大变化如何将人的主观能动性发挥出来，以迅速感知和把握战略转折... (展开)

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Outstand 2008-08-26 22:37:58

预测感

（此段介绍标题含义)由于饱受了中国当代的优秀的、科学的、系统的、漫长的教育的熏染，对读后感和观后感这些东西存在意识上的不统一，但又找不到和其相反的称谓，所以暂且叫做预测感，本来觉得期望感比较好，但推敲后觉得与我的处世的原则不相符合－"不要对任何的事情抱有期... (展开)

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西 2019-07-31 12:42:30 中信出版社2013版

一个偏执狂的工作与生活

这本书可以结合《创新者的窘境》，企业如何在破坏性创新下保持竞争力。 1，风向变了：老板永远是最后一个知道真相的，对于外在的信息及内部的变化所知甚少。而一些时候，风向决定了你的努力有没有意义。必须亲自接触变化。 2，10倍速变化：10倍速变化时，会失去对企业的控制，... (展开)

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第999页

彭萦

影响企业的六大因素： 1 公司现有对手的实力、活力和能力 2 公司的供应企业的实力、活力和能力 3 公司客户企业的实力、活力和能力 4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力 5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品） 6 互补企业因素（互补品）横向工业体系的规则： 1 不要盲目标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处 2 当出现技术性革新或有其它根本性变化时，机...
2012-02-19 07:19 7人喜欢

影响企业的六大因素： 1 公司现有对手的实力、活力和能力 2 公司的供应企业的实力、活力和能力 3 公司客户企业的实力、活力和能力 4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力 5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品） 6 互补企业因素（互补品）横向工业体系的规则： 1 不要盲目标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处 2 当出现技术性革新或有其它根本性变化时，机遇向你敲门。抓住机遇，最先做出反应的公司，才是抓住了时间，战胜了对手。 3 以市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命降低成本，以期盈利或规模效应

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吃土少女忧口酱 (向死而生)

1、哪些情况意味着转折点的出现？ * 不安地感觉到情形与以往不同 * 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。 * 新立场、新看法和新举措 2、影响企业的六大因素 * 公司现有对手的实力、活力和能力 * 公司的公营企业的实力、活力和能力 * 公司客户企业的实力、活力和能力 * 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 * 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 * 互...
2013-12-30 15:05 3人喜欢

1、哪些情况意味着转折点的出现？ * 不安地感觉到情形与以往不同 * 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。 * 新立场、新看法和新举措 2、影响企业的六大因素 * 公司现有对手的实力、活力和能力 * 公司的公营企业的实力、活力和能力 * 公司客户企业的实力、活力和能力 * 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 * 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 * 互补企业因素 3、横向工作体系的新规则 * 不盲从地标新立异。不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。 * 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本的变化，机遇就敲响了你的大门了。 * 依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利。此举能帮你取得量产量小的规模效益或者规模经济形态。 4、销售人员比管理人员更快看到顾客需求的彼岸花，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。 5、如何判断某种变化是否标志着战略转折呢？ * 你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？若是，常常意味着大事来临。 * 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？若是，就可能标志着产业动态的转移。 * 你周围的人是否显得迷惑不知所从。 6、如果你的直觉认为改进10倍之后，有些食物就足以哦引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把原型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。 7、路径选错了，你就会死亡。但大多数公司的死亡，并不是由于选错路经，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
引自第1页

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fatman (車塵馬足貴者趣)

的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。 P97 我认为如今各大公司的总经理们频频替换，也就可以理解了。每天似乎都有资深领导让出交椅，而且常出现在观念创新和组织创新的关键时期。大多数情况下总是由该企业之外的人士接任其职务。外来的领导未必比原来的领导精明能干。他们...   (3回应)
2011-02-14 22:58   3人喜欢

的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。
P97 我认为如今各大公司的总经理们频频替换，也就可以理解了。每天似乎都有资深领导让出交椅，而且常出现在观念创新和组织创新的关键时期。大多数情况下总是由该企业之外的人士接任其职务。外来的领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点的优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在感情上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷、旁观者清。当企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过创新的转折点。我和哥顿象征的走出房门，踩灭烟头，再回来工作，就是这个意思。 P99 战略转折点的“点”子是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。 P101 战壕里的士兵总是更早的得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化；财务分析人员是看到企业根本变化的第一人。 P106 从前被视为噪声的因素就可能以信号的身份出现，我们必须留意。这些因素并不是一成不变的。要从噪音中检出信号,你尝试回答下列问题: 1、你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“银弹”测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一枚子弹，那么你会把这枚子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不再能够像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这枚子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。 2、自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你举足轻重的公司，现在是否已退居干线其他公司是否遮盖了他们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。 3、你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑考虑这个问题。你的你的管理人员，都是借助企业中的演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清形势的能力。反过来，也可能犯迷糊的就是你自己。这并不问题因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。如果人的直觉认为改进10倍之后,有些事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素,你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把原形的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。不要借口不知道答案而躲避发表意见，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都不助于得出正确答案。 P117 不能只凭原型的质量，来判断它是否具有战略转折点的意义。 P120 不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见,那太天真了。但是,通过表述各自的观点,参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据·使之对问题的焦点更加清晰。与数据争论现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常,人们用意见来代替事实·用情感来代替分析。然而,数据说明过去,而战略转折点表示未来。 p121 你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无所轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多的依赖直觉和见闻来判断。 P129 我们做经理的痛恨变化，尤其是变化涉及到我们自己的时候更是如此。公司对战略转折点的处理成功与否，决定着你个人的前途。 p130 战略转折点的情感发展阶段是否认，逃避或转移话题，最后接受现实，采取永久性行动。 p133 企业领导的替换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和工作的过去没有感情牵扯的人来管理公司。 P139 对悄然而至的新环境的害怕应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外,还应该有紧迫感。实际情况是,由于经验丰富·我们经理常常知道应该行动,也知道该做什么,但我们不相信直觉·或者不愿意靠直觉办事,因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。
引自第227页

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3回应   2011-02-14 22:58
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Eva可爱蚊

变化来临，要以＂庐山之外＂的身份忍痛转型，越快越好
2013-08-22 17:23 1人喜欢

变化来临，要以＂庐山之外＂的身份忍痛转型，越快越好

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hepingcun1

内容不错不过，如果配上《创新者的窘境》和《创新者的解答》，就更好了
2011-06-08 09:51 1人喜欢

内容不错不过，如果配上《创新者的窘境》和《创新者的解答》，就更好了

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Eva可爱蚊

变化来临，要以＂庐山之外＂的身份忍痛转型，越快越好
2013-08-22 17:23 1人喜欢

变化来临，要以＂庐山之外＂的身份忍痛转型，越快越好

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吃土少女忧口酱 (向死而生)

1、哪些情况意味着转折点的出现？ * 不安地感觉到情形与以往不同 * 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。 * 新立场、新看法和新举措 2、影响企业的六大因素 * 公司现有对手的实力、活力和能力 * 公司的公营企业的实力、活力和能力 * 公司客户企业的实力、活力和能力 * 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 * 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 * 互...
2013-12-30 15:05 3人喜欢

1、哪些情况意味着转折点的出现？ * 不安地感觉到情形与以往不同 * 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。 * 新立场、新看法和新举措 2、影响企业的六大因素 * 公司现有对手的实力、活力和能力 * 公司的公营企业的实力、活力和能力 * 公司客户企业的实力、活力和能力 * 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 * 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 * 互补企业因素 3、横向工作体系的新规则 * 不盲从地标新立异。不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。 * 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本的变化，机遇就敲响了你的大门了。 * 依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利。此举能帮你取得量产量小的规模效益或者规模经济形态。 4、销售人员比管理人员更快看到顾客需求的彼岸花，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。 5、如何判断某种变化是否标志着战略转折呢？ * 你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？若是，常常意味着大事来临。 * 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？若是，就可能标志着产业动态的转移。 * 你周围的人是否显得迷惑不知所从。 6、如果你的直觉认为改进10倍之后，有些食物就足以哦引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把原型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。 7、路径选错了，你就会死亡。但大多数公司的死亡，并不是由于选错路经，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
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我瞅啥 (Who cares ？)

不断地审视环境、警惕战略转折点的出现。一个没有目标的人，无论去哪，都不会遇见顺风。一个对周围环境和自身能力不敏感的人也是如此，走着走着就到了——“我们什么都没有做错，不知道为什么就这样子了”的泥潭里。以下几乎都是原文。一、影响企业发展的六个因素 1. 公司现有竞争对手的实力、活力、能力； 2. 公司现有供应商的实力、活力、能力； 3. 公司现有企业客户情况，包括大客户的数量，公司是否强势，是处于买房市场...
2019-05-05 16:23

不断地审视环境、警惕战略转折点的出现。一个没有目标的人，无论去哪，都不会遇见顺风。一个对周围环境和自身能力不敏感的人也是如此，走着走着就到了——“我们什么都没有做错，不知道为什么就这样子了”的泥潭里。
以下几乎都是原文。
一、影响企业发展的六个因素
1. 公司现有竞争对手的实力、活力、能力；
2. 公司现有供应商的实力、活力、能力；
3. 公司现有企业客户情况，包括大客户的数量，公司是否强势，是处于买房市场还是卖方市场、潜在竞争对手；
4. 公司潜在竞争对手实力、活力、能力；
5. 公司产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性（替代方式）
6. 互补企业因素，生态圈内其他公司\产品过的怎样？
二、如何在噪音中分辨出信号？（找到那个10倍因素）
1. 主要竞争对手是否将要发生某种改变？竞争对手重要性变化意味着大事将要来临；
2. 主要竞争对手是否就要发生某种改变，产业动态的转移；
3. 周围的人是否迷惑不知所从；
三、你的职业就是你的生意
应对战略转折点涉及到许多要素，最重要的也是最困难的——警惕所处环境的改变
1. 轶闻按时了变革可能发生在你身上嘛？
2. 公司发布的商业信息中，你能发现蛛丝马迹嘛？
3. 能向老板提出你的担忧吗？
4. 如果受到了这种改变的影响，你会怎么办？
5. 公司收到行业变革影响的可能性有多大?
6. 行业变革对公司而言是暂时的挫折还是长期行业重组的前兆？
7. 其他行业发展可能对你工作引发的连锁反应
8. 如果出现了公司败给竞争对手的情况，这是行业问题的转变还是公司有问题？
9. 一个重要的改变怎么表明你的处境？
四、为了改变而锻炼
穿越职业死亡之谷的两件法宝——清晰和信念。对你职业生涯走向有着明晰又准确的认识，同时兼有穿越死亡之谷的决心。

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回应 2019-05-05 16:23

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露水紫蔚

影响企业的六大因素：1 公司现有对手的实力、活力和能力 2 公司的供应企业的实力、活力和能力 3 公司客户企业的实力、活力和能力 4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力 5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品） 6 互补企业因素（互补品）互补企业因素：互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协...
2019-05-24 20:40

影响企业的六大因素：1 公司现有对手的实力、活力和能力 2 公司的供应企业的实力、活力和能力 3 公司客户企业的实力、活力和能力 4 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力 5 你的产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性（替代品） 6 互补企业因素（互补品）
互补企业因素：互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运，它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫做“旅伴”。你们双方齐心协力之时，便能共同前进，互相支持。可是，新技术新方法能够颠覆旧秩序，改变互补企业对你的影响，甚至使你的旅伴与你分道扬镳。
横向产业体系的新规则
 第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。
 第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。
 第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态(economics of scale)。
一根筋给我们带来的是小局观，低视野，让我们无时无刻不为眼前的琐事忙碌、烦恼。正因为一根筋所能带来的成功概率太低太低，于是这些一根筋患者倾向于做那些越来越低级、越来越简单的事情，这样才能保证一定的成功率。这才是一根筋患者最大的危害。
偏执狂，其实是认准道理的不妥协，是一种深入思考过后的坚韧和执着。这样的一根筋精神，是值得鼓励的，他们很勇敢，能够抵抗其他人的非议和阻拦，坚持自己的想法。

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回应 2019-05-24 20:40
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我瞅啥 (Who cares ？)

不断地审视环境、警惕战略转折点的出现。一个没有目标的人，无论去哪，都不会遇见顺风。一个对周围环境和自身能力不敏感的人也是如此，走着走着就到了——“我们什么都没有做错，不知道为什么就这样子了”的泥潭里。以下几乎都是原文。一、影响企业发展的六个因素 1. 公司现有竞争对手的实力、活力、能力； 2. 公司现有供应商的实力、活力、能力； 3. 公司现有企业客户情况，包括大客户的数量，公司是否强势，是处于买房市场...
2019-05-05 16:23

不断地审视环境、警惕战略转折点的出现。一个没有目标的人，无论去哪，都不会遇见顺风。一个对周围环境和自身能力不敏感的人也是如此，走着走着就到了——“我们什么都没有做错，不知道为什么就这样子了”的泥潭里。
以下几乎都是原文。
一、影响企业发展的六个因素
1. 公司现有竞争对手的实力、活力、能力；
2. 公司现有供应商的实力、活力、能力；
3. 公司现有企业客户情况，包括大客户的数量，公司是否强势，是处于买房市场还是卖方市场、潜在竞争对手；
4. 公司潜在竞争对手实力、活力、能力；
5. 公司产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性（替代方式）
6. 互补企业因素，生态圈内其他公司\产品过的怎样？
二、如何在噪音中分辨出信号？（找到那个10倍因素）
1. 主要竞争对手是否将要发生某种改变？竞争对手重要性变化意味着大事将要来临；
2. 主要竞争对手是否就要发生某种改变，产业动态的转移；
3. 周围的人是否迷惑不知所从；
三、你的职业就是你的生意
应对战略转折点涉及到许多要素，最重要的也是最困难的——警惕所处环境的改变
1. 轶闻按时了变革可能发生在你身上嘛？
2. 公司发布的商业信息中，你能发现蛛丝马迹嘛？
3. 能向老板提出你的担忧吗？
4. 如果受到了这种改变的影响，你会怎么办？
5. 公司收到行业变革影响的可能性有多大?
6. 行业变革对公司而言是暂时的挫折还是长期行业重组的前兆？
7. 其他行业发展可能对你工作引发的连锁反应
8. 如果出现了公司败给竞争对手的情况，这是行业问题的转变还是公司有问题？
9. 一个重要的改变怎么表明你的处境？
四、为了改变而锻炼
穿越职业死亡之谷的两件法宝——清晰和信念。对你职业生涯走向有着明晰又准确的认识，同时兼有穿越死亡之谷的决心。

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第115页

huanbaojieneng (1yechuang)

企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目中的人。
2018-04-17 07:55

企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益项目中的人。
引自第115页

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回应 2018-04-17 07:55
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第48页

huanbaojieneng (1yechuang)

总共有三条：第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其它根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态。
2018-04-17 07:33

总共有三条：第一，不要盲目地标新立异，不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。第二，在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其它根本性的变化，机遇就敲响你的大门了。第三，依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态。
引自第48页

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