只有偏执狂才能生存

1、哪些情况意味着转折点的出现？ * 不安地感觉到情形与以往不同 * 对公司业务的看法和实际情况大相径庭。集团中的言行不一暗示着一场你从未经历过的异常混乱正要爆发。 * 新立场、新看法和新举措 2、影响企业的六大因素 * 公司现有对手的实力、活力和能力 * 公司的公营企业的实力、活力和能力 * 公司客户企业的实力、活力和能力 * 公司潜在的竞争对手实力、活力和能力 * 你产品或服务项目采取其他方式投产或发送的可能性 * 互补企业因素 3、横向工作体系的新规则 * 不盲从地标新立异。不要仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时为客户带来实质性的好处。 * 在这个超级竞争的横向世界中，当出现了技术革新或有了其他根本的变化，机遇就敲响了你的大门了。 * 依市场所能承受的限度去定价，依产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利。此举能帮你取得量产量小的规模效益或者规模经济形态。 4、销售人员比管理人员更快看到顾客需求的彼岸花，财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。 5、如何判断某种变化是否标志着战略转折呢？ * 你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？若是，常常意味着大事来临。 * 自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？若是，就可能标志着产业动态的转移。 * 你周围的人是否显得迷惑不知所从。 6、如果你的直觉认为改进10倍之后，有些食物就足以哦引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。因此，应该训练自己深入地思考问题，把原型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。 7、路径选错了，你就会死亡。但大多数公司的死亡，并不是由于选错路经，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。

P97 我认为如今各大公司的总经理们频频替换，也就可以理解了。每天似乎都有资深领导让出交椅，而且常出现在观念创新和组织创新的关键时期。大多数情况下总是由该企业之外的人士接任其职务。 外来的领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点的优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在感情上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷、旁观者清。 当企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过创新的转折点。我和哥顿象征的走出房门，踩灭烟头，再回来工作，就是这个意思。 P99 战略转折点的“点”子是误用。它不是一个点，而是漫长的，艰辛的奋斗。 我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。 P101 战壕里的士兵总是更早的得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快看到顾客需求的变化；财务分析人员是看到企业根本变化的第一人。 P106 从前被视为噪声的因素就可能以信号的身份出现，我们必须留意。这些因素并不是一成不变的。 要从噪音中检出信号,你尝试回答下列问题: 1、你的主要竞争对手是否就要发生某种改变？首先，要判断谁是你的主要竞争对手。请回答一个我称为“银弹”测验的假想问题。你自问：如果你有一支枪，枪里只有一枚子弹，那么你会把这枚子弹用在哪一个竞争对手身上？直截了当地问这个问题。人们常常能够发自内心地予以回答，而且很少犹豫不定。当你感到不再能够像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这枚子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。 2、自问一下，你的主要互补企业是否就要发生某种改变？那些在前些年对你举足轻重的公司，现在是否已退居干线其他公司是否遮盖了他们的光芒？如果是这样，就可能标志着产业动态的转移。 3、你周围的人是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑考虑这个问题。你的你的管理人员，都是借助企业中的演变的力量登上机构的最高层的。你们的基因，适应的是原有的企业形态。但是，如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清形势的能力。反过来，也可能犯迷糊的就是你自己。这并不问题因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。 如果人的直觉认为改进10倍之后,有些事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素,你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。 因此，应该训练自己深入地思考问题，把原形的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。 不要借口不知道答案而躲避发表意见，没有人知道答案。拿出你最深思熟虑的意见，清楚有力地陈述出来。判断你是否真正参与的标准，就是别人是否听到了你的看法，并且听懂了。很明显，辩论中不可能保持所有的观点都居主流，但是这些各种各样的意见都不助于得出正确答案。 P117 不能只凭原型的质量，来判断它是否具有战略转折点的意义。 P120 不要以为辩论到最后大家会达成一致的意见,那太天真了。但是,通过表述各自的观点,参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据·使之对问题的焦点更加清晰。 与数据争论现代管理规则建议我们在辩论或争论时都应持有数据。这个建议很好。常常,人们用意见来代替事实·用情感来代替分析。然而,数据说明过去,而战略转折点表示未来。 p121 你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无所轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。就是说，在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多的依赖直觉和见闻来判断。 P129 我们做经理的痛恨变化，尤其是变化涉及到我们自己的时候更是如此。 公司对战略转折点的处理成功与否，决定着你个人的前途。 p130 战略转折点的情感发展阶段是否认，逃避或转移话题，最后接受现实，采取永久性行动 。 p133 企业领导的替换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和工作的过去没有感情牵扯的人来管理公司。 P139 对悄然而至的新环境的害怕应该促使我们谨慎从事。除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外,还应该有紧迫感。实际情况是,由于经验丰富·我们经理常常知道应该行动,也知道该做什么,但我们不相信直觉·或者不愿意靠直觉办事,因此没有好好利用我们的企业保护罩。我们应该训练自己克服行动太少太迟的毛病。