差距

如何管理高速发展的公司：持续来自对危机的耐冲击能力 　　● 所谓的战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。 　　● 比较竞争优势是很容易丧失的，真正支撑企业长期持续的动力来自于企业文化与核心竞争力——企业应对变革的集体学习能力，一个十年的高速发展公司与一个近八十年的成熟公司之间的差距主要是内在的机制与文化，而不在于外在的繁荣或是危机。 支撑企业长期持续的根本动力是什么？ 　　源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭 　　生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 　　员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到 　　没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从的结果 用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果底线都过不了，那么想持续就很危险。 所以一个人的过时并不是他懂多少，而在于他是否过于看重和留恋拥有的权力——那是过时的力量。儿童学习新的技能为什么比成人快得多，很重要的原因是他们需要忘记的东西少，音乐和体育对早期正确技能的重视，说明学习比忘记要容易得多。对那些身居要职的企业家来说，最困难的不是学习而是忘记：一个人过去愈成功，要他忘记这些成功经验愈难。 核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。 低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。 其实从格兰仕与沃尔玛之间的比较中，我们已经清楚地看到，价格战只是企业竞争的一种很表层化的方式，价格本身说明不了多少问题，问题的关键在于顾客价值与企业价值的双赢：当我们在产品(比如沃尔玛根据市场选择商品)、客户(比如沃尔玛定位在中低收入群)、地域(比如沃尔玛从小镇开始建店)、渠道(比如沃尔玛通过车队与配送中心保证及时补货)等作出选择时，事实上等于在说，因为有选择，你就可以把你的精力集中在某些点上，从而做得比别人强。 在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。 任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”（见本系列文章的总论：《在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略》本报9月2日）。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线”。 为什么像可口可乐、惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本，当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认。我们很容易承认任何一个人在漫长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业、已经是著名企业家、已经能够操纵市场时仍微不足道，承认 “伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。 这种模式的问题是，当广告愈来愈强调促销的时候，产品就会变成“没有文化”的“功能产品”，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能，结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。 我认为所有的商业活动必须遵循某种底线，否则就不是在做公司，而在底线之内是没有太多发明和创造的。相反，要使公司在新的竞争形势下获得新的竞争优势，要使公司获得持续不断的动力支持，你所要做的是改变自己，在基本的底线上重塑公司的制度、文化与战略。 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。 必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。 必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。　 在一个既定的产业中，对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。 所谓不战而屈人之兵就是构造了一个把比较竞争优势与核心竞争能力融为一体的竞争性赢利模式，任何对手面对这种模式时会发现，如果发动进攻除了失败还是失败，惟一的出路就是转型。