管理学的先知

发号施令独断专行的第一个缺点是，如果我们不邀请真正从事这项工作的人来参与决策，决定职责的规则应当是什么样子的，那么，我们会失去本来可以从他那里学到的东西。第二个缺点是，专断的命令忽视了人类天性之中最基本的因素之一，那就是主宰自己的生活的愿望。即使命令是完善地制定的，并且，也不是以“盛气凌人”的态度发出的，仍然有很多人对他们感觉是命令的任何事物做出狂暴的反应。人们反感的往往是“命令”，而不是命令的“内容”。第三个非常严重的缺点是，没有人拥有比他对自己的工作的自豪感更加伟大的商业资产。如果一个工人被要求按照他认为并非最好的方法去做某件事，他往往会对工作的结果失去所有的兴趣。他可以在事前就确信无疑，他的工作注定不会有好结果。专断的命令的第四大缺点就是，它削弱了责任感，无论怎么做，那样都同样减少了企业成功的机会。有的部门主管鼓励下属们提出批评和建议，他们注意到，他们得到的不是更多的牢骚和更加普遍的不快，而是更少的牢骚和不快。因为，现在，那些发牢骚的人被寄予厚望——提出更好的建议。要求别人盲目服从自己的人，最终必使自己得到报应。如果一个部门的成功是有关的所有的人共同的责任感的产物的话，那么，这个成功就有了一种更高的层次。尽管人们不应当被盲目地命令着按照指示去做，并且，作为一个下级，也不应当吹毛求疵地找碴儿，认为来自上面的事情、决定都是错的，这种态度不正确。接受命令的最佳态度是理智的调查，提出改革建设的热情，以及礼貌的建议方式。同时，在描述过程中，不带任何偏见，而是假定这种方法可能是最好的，除非有人可以摆出有说服力的理由，来反对这一点。如果我们武断地发出命令，并且强迫别人盲目的服从，会破坏创新精神，打击自立意识，挫伤自尊心；那么，我们如何能够避免这些灾难呢？我认为，有四种首要的方法。第一，通过使命令变得客观，不受个人影响。使问题更加客观化，组织相关人士研究情况，看看到底这种环境要求什么，发现并服从“环境的规律”。也就是说，不应当是一个对另一个发号施令的情况。不论何时，命令都显然是来自于环境，某些人发号施令，而另一些人服从，这种情况是不会发生的。施令与受令的双方都接受环境的需要。于是，主要的问题不是如何让人们服从命令，而是如何设计出能够使我们最有效地发现命令（即解决方案）应该是什么的方法。于是，我们懂得了，一个命令总是不宜以涉及人身问题的方式发出，这不是因为发出命令的人希望事情被做好，而是因为，这个命令是形势所需，即“环境的规律”。我认为，过少地行使职权的结果与过多地行使职权的结果恰好相同。我认为，应当调查情况，这样做的目的不是为了指责任何人，而是为改善经营的细节问题。因此，我们需要经常思考的问题，不是如何才能取得对别人的控制，而是我们所有人如何才能取得对环境的控制。找出环境的规律，而不是专断地发布命令，我称之为客观化的、非人格化的命令。想到你正在做的事情时，将其视为你工作的技能技艺，不如将其视为遵循命令，二者之间，存在着巨大的差异。发号施令的第一条原则是使命令客观化非人格化，因为这样，施令者和受令者将会共同寻找环境的规律；第二条原则是尽可能地进行职业教育，用培训和训练来代替命令；第三条原则是在发出新的命令的时侯说明自己的理由。第四个原则是不强求盲目的服从，与你的下级共同讨论你的命令，这样有一个好处，那就是，一旦有任何抱怨、任何反驳，你就可以在公开的情况下了解到这些问题，而一旦这种问题被开诚布公地拿到桌面上来说，那么，你就能够处理得很好、很顺利了。造成危害的是背地里的抱怨和不满。因为，第一，除非你了解到了这个问题，否则，你根本无法处理；第二，这种背地里进行的活动，其本身的特性就加强了问题的紧张的性质，使事情变得更加严重。这四条原则归结为一句话就是：发令者要将受令者带入一个环境中，而不是置身事外。发令者和受令者要进入同一个场合。你必须让他们想到你们是在干同一件事情，是工友；只不过你的工作是解释工作，告知标准，他们的分工是执行，这些都是同一事情的两个同等重要的部分。如果一个人在你的指挥下准备以某种方式干一件事，他首先要养成一种习惯或态度。对此你可以做三件事：1、如果可能的话，为了保证贯彻执行，你要事先树立一种态度，并准备好发布命令的方式。2、对所建议新方式的采纳要给予激励。（整个动机问题由此产生），因为这些方式创造了机会并使之成为习惯。用心理学语言讲，我们应该说形成态度、发扬态度和传播态度。应该指出的是，并不需要改变习惯，而是要找到一种能引起注意力的方式。另外，进入一种新的方式，有时必须是间接地进行，因为直接进行可能会引起人们的抵抗心理。我们对上述思想再重视也不为过。如果我们开始意识到服从指令在某种意义上说是养成一种习惯，那么我们也会懂得我们必须耐心，直到习惯养成为止。我们当中没有任何人可以在一分钟内改变我们的思维方式，不管我们心理上有多么希望这样去做。

让你的工作本身，而不是你在官僚等级制度中所占据的职位，来决定你拥有怎样的职权以及多大的职权。与带有集中统一的命令的管理相比，是一种完全彻底的职权的管理。所有人都拥有完全彻底的职权。我们正在努力教育我们的员工，他们的工作是什么，这些工作背后的原则是什么。然后，我们努力让他们行使工作中的职权，同时在思想上认识到，他们应当运用自己的智慧、自己的判断，把这些基本的原则牢记于心。我们告诉人们，他们的工作是什么，然后，坚决要求他们行使自己的职权和责任，而这种职权和责任都来自于工作本身，而不是依赖于超越他们之上的人。要当心“结局的谬误”。在一个过程里，结尾往往是最引人注目的、最戏剧性的，但是，与这个过程中的任何其他时刻相比，结尾绝不比它们更重要。对于职权，我们必须认识到的就是，它只是一个过程。认识这一点，可以使我们对我们的主题有一个彻底现实主义的看法。我称过去的关于“职权”的理论为“非现实主义”的，因为它倾向于忽视“职权”形成的过程。如果我们用一点时间来思考一下行政的决定，如果我们问自己，这个决定究竟从何处产生。也许可以帮助我们打碎最高的职权的幻象。因此，尽管董事会可能是理论上的决策实体，而实际上，正如我们的许多大企业现在的组织和运作一样，在它们做出决定之前，这个决策的过程早就已经完成了绝大部分，只剩下最后一步而已。不仅如此，对于呈交给总经理或董事会的、由经理们提出的结论以及判断，他们往往不可能加以拒绝。因为这些结论和判断早就已经在一定程度上融入了企业制度本身了，所以，在这样的情况下，要排斥这些结论和判断，是不可能的。一个决定的形成，是职权的累积，而不是最后那个步骤，这正是我们最需要研究、搞清的问题。我们忘了，全局性的政策不是一架飞机，而是扎根于企业中的正在进行的一切事务之中。职权从属于工作、指责，并与工作、指责同在。我们正试图想出这样一种组织的形式，在这种形式之中，职权可以与三种事物相伴而行，那就是：知识、经验，以及运用那种知识和经验的技巧。也许，与其他因素相比，应当更多地归功于专断的职权的因素——纯粹来自于职位的专断的职权，正在消失。正因为如此，企业管理才逐渐成为一门科学。总而言之，所有这些问题，关于决定，关于责任，关于职权，都已经被弄得过于主观，受制于个人的影响了。关于决定的一件非常重要的事情就是，不是谁做出决定，而是决定中包含着什么。关于责任的重要问题，不是你对谁负责，而是你对什么负责。关于职权的重要问题则是，真正的职权与官方的正是的职权应当协调一致。

领导往往被想象成一种具有鲜明个性的人，一种可以将他自己的意志强加于别人，可以让别人做他想让他们去做的事情。无论通过一种好支配人的主人般的性格，还是通过一种善于游说、能言善辩的性格，来达到控制的目的的方法，都日渐过时了。那么，对领导的要求有哪些呢？第一，对你的工作有透彻地了解，具备工作所需的全部知识。领导最重要的要素是控制整个局势的能力。领导者是一个可以总结集体经验的人，他可以总结集体的经验，从而获得了这个集体的全部力量。领导者造就了队伍。领导者远远不只是一个作为集体智慧的汇集处的仓库。当领导能力上升为创造能力之时，它有力量进行转化，将经验转化为权力。伟大的领导者创造并指挥权力。领导的本质就是创造控制。领导者必须了解环境，必须将其视为一个整体，必须看到它的所有组成部分之间的内在联系。领导者还要面对动态变化的环境，尽其可能地预期。预期的意义远远超过与下一个环境的吻合，它意味着创造下一个环境。我们往往拥有我们自己创造的环境——对于企业成功的意义，没有哪句话比这句话更加富于创造性了。这就是领导者的任务如此艰巨的原因，就是伟大的领导者需要伟大的素质的原因——最精确、最敏锐的领悟力、想象力和洞察力，同时还有勇气和忠诚。领导者应当具有冒险精神，但是，冒险精神并不一定意味着赌徒的禀性。它应当是开拓新道路的开路先锋的精神。看到可能的新方法的洞察力，尝试新道路的勇气，衡量结果的判断力——这些都是领导者的必备条件，即领导的要素。领导另一个重要的能力是让领导环境下的追随者帮助他保持对一个环境的控制。领导者还要把追随者变为拥护者，领导者与拥护者都是在追随那位无形的领导者——共同目标。最好的经理把这个共同目标清楚明了地摆在整个集体面前。尽管领导依靠着信仰的沉沉执着以及由此产生的力量，但是，同时还必须有与其他人共同分享这种信仰的能力以及明确制定共同目标的能力。于是，那个共同的目标就成为了领导者。对于这位无形的统帅的忠诚使我们获得了可能得到的最强有力的联盟，建立起了一种共同的情感，那不是一种伤感之情，而是一种积极的同情。当领导者与追随者都服从于同一个命令时，你所做的不是一种消极的服从，而是积极的、自愿的服从。最优秀的领导者们可以使人们心悦诚服地服从自己的命令，因为他们本人也服从这个命令。对领导来说，忠诚正直是一种比进取心更重要的品质。领导者必须教给拥护追随者如何控制他们自己特殊责任的情况。一位高层人士，他的工作不是为他的下级做出决定，而是教给他们如何自己处理自己的难题，教给他们如何做自己的决定。最好的领导者并不说服人们拥护自己的意愿。他只是告诉他们，什么是必须去做的，以履行他们的责任——一个已经明确无疑地指定给他们的责任。这样的一位领导者不是代替人们思考的领导者，而是训练人们为他们自己思考的领导者。领导者要培养领导者，做领导者的领导者。

有三种方法可以解决分歧。通过控制，通过妥协，或者通过融合统一。控制（支配），显然是一方超越于另一方之上的胜利。从长远角度来看，这通常并不是成功的方法，因为被战胜的一方只是静静地等待着自己取得控制和支配权的机会的到来。第二种方法，即妥协。我们都很理解这种方法。因为那正是我们在解决我们的争端中最常用的方法——双方各自做出一点让步，以取得和平。这两种方法都不令人满意。在控制支配的方法中，只有一方得到了自己想要的东西，而在妥协之中，没有任何一方得到了自己想要的东西。我们不断地听到对妥协的称赞之辞。妥协是被接受的被赞同的结束争端的方法，但是，事实上，没有人真正的愿意妥协，因为那意味着放弃自己希望得到的部分结果。那么，需要融合统一的方法。融合统一的方法需要发明制造，以及发现等三种方法，而聪明之处正在于认识到这一点而不是将自己的思维局限在非此即彼的二者择一的藩篱之中。换句话说，绝不要让自己被这个“不是-就是”的条件所吓倒。绝不要认为你必须同意二者之中的这个或者那个。寻找第三条道路吧。并且，关于这个问题的极其有趣的事情是第三种方法意味着进步。在控制支配之中，你呆在原地踏步。而在妥协之中，你同样不大可能获得新的价值。而通过融合统一，出现了某种新的东西，那就是第三种方法，某种超越于“不是-就是”之外的事物。总裁最好不在他的行政人员之间做出直接的裁定。要努力使不同的观点取得一致，达成统一。因为如果接受了A的意见，而拒绝了B的意见，那么，他将彻底失去B的观点中包含的一切优越之处。明智的管理者希望同时从A和B的观点中获益，因此，他努力维护他们的不同经验与不同知识之间的相互作用，并且促使他们取得融合统一的意见。如果一位总裁不能协调处理好他的企业中存在着的各种政策的分歧，也就是说，如果他不能够让他的下属行政人员同心协力、致力于一项共同的政策，那么，压抑情绪就会产生。并且在私下里发挥作用，成为妨碍他的企业的成功的一项非常重大的因素。因为“压抑”意味着不满足，而那不满的情绪将在思想的深处发挥作用，并且逐渐增强。而且，在任何时侯，在我们最不希望看见它的地方，突然爆发出来。此时此地的爆发，将给我们带来更大的麻烦，比我们在初见苗头时就解决要麻烦得多。三种有助于企业团结的因素——将融合统一理解为一种解决分歧的途径，某种交叉作用的机制（横向沟通），以及一种集体责任感。集体的责任不是通过一个又一个所有不同的责任简单累计所得到的。集体责任不是简单的累加的事物，而是相互作用相互交织的事物，是通过相互作用带来的相互调整的事情。这不是聚集的问题，而是融合为一的问题。仅仅将我自己的份内事做好，其他的事情都置之不理，各人自扫门前雪，这是不够的。我的义务决不能停留在那一点上。我必须仔细研究，我自己角色怎样才能与其他的每一个角色都很好地配合并在必要的时侯，改变我的工作。这样，所有的角色都可以和谐、有效地共同工作。关于“融合统一”的最重要的一点就是——不存在这样的事情，只有融合统一的过程。一个企业中的每一个人都在某一个过程中扮演自己的角色，那个过程就是融合统一。我相信，在企业中，每一个人的成功都相当大地取决于他是否能领会这个过程的某些东西，这既不是服从也不是控制，而是每个人学着以合作的精神，以对合作方法的理解来使自己的工作配合其他每个人的工作。