从优秀到卓越的笔记(50)

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第314页

三年

一、优秀是卓越的大敌？什么是优秀，我觉得应该是翻译的问题吧，应该叫“差不多、挺好”。二、第5级经理人 1、性格：谦逊、务实、勤劳+执着（坚定的意志、执行力） 2、培养好接班人（格局、目光不只放在自己任内、以公司为使命）三、先人后事 1、“合适的人上车、不合适的下车”比什么目标、计划、战略更重要。这我深有感触，对一个公司来说，没什么比“素位尸餐”的人在公司待着更伤害公司了。人不是公司最...   (2回应)
2012-05-23 16:07   42人喜欢

一、优秀是卓越的大敌？什么是优秀，我觉得应该是翻译的问题吧，应该叫“差不多、挺好”。
二、第5级经理人
1、性格：谦逊、务实、勤劳+执着（坚定的意志、执行力）
2、培养好接班人（格局、目光不只放在自己任内、以公司为使命）
三、先人后事
1、“合适的人上车、不合适的下车”比什么目标、计划、战略更重要。这我深有感触，对一个公司来说，没什么比“素位尸餐”的人在公司待着更伤害公司了。人不是公司最重要的资源，合适的人才是公司最重要的资源。什么是合适的人？具有与公司文化相符的性格和天赋的人。
2、利用天才领导+行尸下属模式可能成功，但成功的关键是天才领导。这种模式的风险在于天才领导的离去和天才领导是否总是保持“天才”。
3、严格但不冷酷的对待员工。
4、人才选用原则：
4.1 宁缺勿滥（公司的发展取决于得到多少合适的人才）；
4.2 发现需要更换不适合的人时，马上出手（是不适合而不是位置问题）；
4.3 让你的人才去做对公司发展最有利的事，而不是去“救火”；
5、合适的团体在做决策的过程，可以吵翻天，但决策之后会不留余力、不计得失的执行。
6、薪酬体系并不重要，当然薪酬肯定很重要。
四、直面残酷现实（但决不失信念）
1、以面对残酷现实为起点，走向成功之路。
2、做鸵鸟，做出的决策往往是错误的，只有面对现实，才能比较容易的做出正确的对策和决策。
3、必须营造出一个顺畅沟通的文化氛围，这样领导能顺畅地倾听各种声音，员工有发出声音的机会。最终事实就有可能被听到。（在这里合适的人也起到关键作用，合适的人不会像“小人”一样在中间阻断、扭曲信息）
4、营造说事实氛围的关键点：
4.1 多提些问题，少要些答案（领导多提问题启发思考，全面、深刻的问题自然能激发答案浮出水面。如果只是急于要答案，答案往往流于表面）
4.2 要对话、要争执，但不要强制。（真理越辩越明）
4.3 （失败后）作砌底分析，不要相互指责。
4.4 建立“红旗”机制，将信息转化成不可忽视的信息（其实就是建立一个机制，让重要的信息不被忽视，在中国没有所谓“红旗”。也就是让员工、主管每年或一个周期有一个把信息“搞大”的机会）
5、面对困难，迎难而上。（当然还是要分析决策）
6、走向成功的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚信一定能成功，无论面对多大困难，同时面对残酷现实，无论是什么。（坚定最好的希望，做好最坏的打算）
7、有魄力可以是一种财富，也可以是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍其面对残酷现实。
8、领导不是始于远知卓见，而是始于让人面对残酷现实，并积极地采取行动。
9、花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性，而最让人泄气的事，莫过于不面对现实。（这句真是真知灼见，很多人会觉得为什么怎么也提不起员工的士气，原来他们不是合适的人。而如果领导不面对现实，就意味着大家的努力往往会起不到关键作用，久而久之就会很严重打击员工的积极性。就像现在一样，当大家都努力做事，到最后还是说没赚钱，这就很打击人。）
五、刺猬理念（一力降十惠，专注目标方向）

刺猬三环理念
1、实现跨越，必须对三环理念有深刻理解。（就是你喜欢做，而且能做得很好，并且能赚到钱）
2、与明白自己能在什么方面做到最好一样重要的是明白自己在什么方面不能做到最好。不要“希望”自己做到最好，刺猬理念不策略、目标或希望。而是一种觉悟。
3、如果你的核心业务不能成为最好的，那它就不能成刺猬理念的基础。？（如果不能成为最好，就意味着你没有核心竞争力，就有可能被更有资金和规模的公司模仿和超越。如果你有核心竞争力，就可以在市场初期迅速占领市场并拉开距离，前提是有资金和市场认可）
4、对“世界最好”是比核心能力更加严格的一个标准。你可能有核心能力，但不一定能成世界最好的，相反在某些方面，你可能成为世界最好的，但你现阶段可能没有竞争力。（这个还不理解，等做到广东、中国最好了再说）
5、找到经济引擎的驱动力。
6、跨越的公司通过理解确立目标并制定相关策略。而很多公司基于虚张声势确立目标，制定策略。
7、获得刺猬理念是一个反复的过程，可以用“理事会”讨论来获得、修正。
8、跨越的公司像刺猬，简单低调、专注“一件大事”，坚持不懈。
9、获得刺猬理念，一般需要4年。
10、没跨越和跨越公司都有战略，而且前者制定战略的时间还比后者要多。
六、训练有素的文化
1、持续的业绩需要建立一种文化，来规范人的行为，并按三环理念行事。
2、官僚主义源于提升员工能力和训练有素文化的缺乏，而能力和文化的缺乏源于用人不当。如果用人得当，淘汰就合格者，就不会有官僚主义。
3、训练有素的文化有双重性：一方面要求人们遵守制度；另一方面给人们在制度框架下的自由和责任。
4、训练有素的文化不止涉及行为。还要求人们按文化去思考问题，按规范做事。
5、跨越的公司表面很呆板单调，但员工很勤奋做事，有执着的进取精神。
6、救世主式的CEO通过个人权威（暴虐）进行训练有素文化的规范，是非功能性的，是无法长期维持下去的。
7、要取得持续成果，训练有素的最重要形式是坚持刺猬理念，放弃一切与三环理念相违反的机会。
8、公司组织越像信仰一样遵守三环信念，取得的发展和机会就越多。
9、如果不符合三环理念，就算是“千载难逢”的机会也要放弃。一个卓越的公司有很多“千载难逢”的机会。
10、跨越公司做预算的目的，不是决定项目要投资多少，而是形成一种机制来集中投符合刺猬理念的领域，而放弃不符的领域。
11、列出不能做事比列出能做的事更重要。
七、技术加速器
1、跨越的公司避免对技术的盲目追捧和追赶潮流。但会精心挑选技术，成为应用该技术的先驱。
2、如果该技术符合刺猬理念，则要率先使用它，如果不是，忽视它。
3、技术对跨越公司的发展来说是一种助力，而不是发展的创造者。
4、对待技术变革的态度，是衡量公司是否有内在驱动力成为跨越公司的指标。跨越公司进行变革的动力来自要将未来潜力变成现实的冲动。其采用的行动是深思而有创造力的。而非跨越公司的动力来自于对落后的恐惧，他们的行动是被动，徘徊的。
5、技术本身不是决定公司卓越和衰落的主要根源。
6、即使在重大而急剧的技术变革期也要循序渐进。
八、飞轮和厄运之轮
1、跨越的过程是一个有机积累的过程。没有决定性行为、没有雄伟计划、没有一劳永逸的创新、没有奇迹的忽然降临。
2、要推动沉重的飞轮转动需要很大的力气才能做到，所以需要在很长一段时间内，坚持不懈地向同一个方向（刺猬理念）推动飞轮。飞轮就会慢慢积累动能、最终实现飞越。
3、非跨越公司想跨过积累阶段，结果面对令人失望的结果（落差）的时候，就会不断的改变飞轮的方向，这样飞轮就不能积累到动能，而变成厄运之轮。
4、非跨越的公司喜欢用收购来突破，而跨越的公司则在突破的时候才进行收购，从而加速飞轮动能的积累。
5、应付投资者短期的压力与飞轮模式是可以一致的。通过飞轮的短期“超预期”成就来应对投资者的压力。
九、从《从优秀到卓越》到《基业长青》
等看过《基业长青》再说！

飞轮

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2回应   2012-05-23 16:07
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第75页

风の住む街 (神的孩子全跳舞)

弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”   (3回应)
2013-02-18 23:30   4人喜欢

弗洛伊德之于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯坦之于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”

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3回应   2013-02-18 23:30
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书摘

YYY

第二章第5级经理人 ● 只要你不计功利，就能做成任何一件事。——杜鲁门 ● 第5级经理人的特点 1.令人折服的谦虚。不爱抛头露面，保持低调。 2.把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 3.主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 4.把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，则归于运气）；但事情不顺利，他们承担责任，而不是埋怨运气不好。 5.培养接班人（他...
2014-07-28 09:46 3人喜欢

第二章第5级经理人
● 只要你不计功利，就能做成任何一件事。——杜鲁门 ● 第5级经理人的特点 1.令人折服的谦虚。不爱抛头露面，保持低调。 2.把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 3.主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 4.把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，则归于运气）；但事情不顺利，他们承担责任，而不是埋怨运气不好。 5.培养接班人（他们建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我）。
第三章先人后事
● 合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。 ● 要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。 ● 若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。 ● 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。 ● 真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。 ● 把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。 ● 你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，真只有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，绝不计较个人得失。 ● 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。 ● 无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与我们热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。
第四章直面残酷的现实
● 一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落。 ● 创造这样一个文化氛围，让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。 ● 领导应多提出些问题，少要求些答案（要虚怀若谷，承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况） ● 要对话、要争论，但不要强制。 ● 作彻底的事后分析，不要相互指责（进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛） ● 斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。
第五章刺猬理念
● 问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。 ● 做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做的更好的事，才是通向卓越的惟一途径。
第六章训练有素的文化
● 他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。 ● 实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。 ● 缩小等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。 ● 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
第七章技术加速器
● 实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应有技术。 ● 技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。 ● 由优秀公司转变而来的卓越公司时受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。他们并不受恐惧感所驱使。它们不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己不能成为就感到害怕。他们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。
第八章飞轮和厄运之轮
● 当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。（避免做喧嚣的鼓动宣传，尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心） ● 厄运之轮：设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段；摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 ● 那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。 ● 你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何热爱着你所做的，或者去证明你深深在乎你的工作，重要的是你确实热爱它、在乎它。 ● 在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做。 ● 把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力，不要在不适当的地方挥霍时间和资源。

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回应 2014-07-28 09:46
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第33页

阿信 (江山静好，岁月无声！)

第九章从《从优秀到卓越》到《基业长青》最后一段如果工作毫无意义，那么人生也难免有何意义。在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经努力创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力。你可能会获得一种罕有的宁静感。事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无撼。看到这段，我有种深深的失落。我现在就觉得工作毫无意义，工作的目的几乎就是为了那份赖以生存的工资。我特地将这...   (5回应)
2011-04-13 16:04   6人喜欢

第九章从《从优秀到卓越》到《基业长青》最后一段
如果工作毫无意义，那么人生也难免有何意义。在你离开人世的那一刻，如果能想到自己曾经努力创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力。你可能会获得一种罕有的宁静感。事实上，你也许会获得最深层的满足：回首往事，自己并未虚度年华，此生无撼。
看到这段，我有种深深的失落。我现在就觉得工作毫无意义，工作的目的几乎就是为了那份赖以生存的工资。
我特地将这段话用现代诗的方式分格开来。因为引起了我的共鸣。
我现在最害怕的莫过于，“回首往事，发现自己虚度了光阴，一事无成。”
我应该将这段话深深地烙在脑中。
最起码我现在明白了，我必须去做值得去做的，能体现自身价值的事情，而不是将青春耗费在赚取那微薄的薪水上面。
其实人一生最大的后悔应该是年轻的时候没有去做很多事情。

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5回应   2011-04-13 16:04
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第102页

飘飘白云 (签名太短...)

三环理论：训练有素的人：第 5 级经理人，先人后事训练有素的思想：直面惭愧的现实，刺猬理念训练有素的行为：训练有素的文化，技术加速器这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素...   (1回应)
2011-03-22 13:10   3人喜欢

三环理论：
训练有素的人：第 5 级经理人，先人后事
训练有素的思想：直面惭愧的现实，刺猬理念
训练有素的行为：训练有素的文化，技术加速器
这本书的许多内容都跟建立训练有素的文化有关。
首先是训练有素的人，在转变初期不是将较差员工引入正轨，而是首先重用训练有素的优秀员工。
其次是有训练有素的思想，你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚信你能够也将会开辟更加辉煌的道路。最重要的是，训练有素的文化使你坚持对观念的探索和理解，直到你得到自己的刺猬理念。
最后是训练有素的行为，即本章的核心论题。
这种顺序很重要。没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为只能导致惨败。
*持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
*官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
*训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
*训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
*从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
*不要混淆训练有素的文化与暴虐的训练有素的维护者这两个概念。这是完全不同的概念，一个是功能性的，一个是非功能性的。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。
*要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
* 组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信养一样，其发展和取得成就的机会就越多。
*哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。
*实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。
*列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。

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1回应   2011-03-22 13:10
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从优秀到卓越

宁秋枫

一、训练有素的人 1、第五经理人（平和而执着，谦逊而无畏）第五经理人体现了一个自相矛盾的结合体：谦逊的个性和坚定地意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司而非自己的利益放在第一位。第五经理人培养接班人，为公司以后取得更得大的成功做好铺垫。第五经理人把成功归功于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们责备自己，承担所有责任。 2、先人后事（先有合适的人，在确定方向）从“选人”而不是“做事”开...
2015-01-11 10:05 1人喜欢

一、训练有素的人
1、第五经理人（平和而执着，谦逊而无畏）
第五经理人体现了一个自相矛盾的结合体：谦逊的个性和坚定地意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司而非自己的利益放在第一位。
第五经理人培养接班人，为公司以后取得更得大的成功做好铺垫。
第五经理人把成功归功于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们责备自己，承担所有责任。
2、先人后事（先有合适的人，在确定方向）
从“选人”而不是“做事”开始的话，就更容易适应这个变换莫测的世界。
合适的人不需要严加管理或勉励，他们会因为内在的驱动力而自我调整，以期取得最大的成功，并成为创造卓越业绩的一部分。
如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有卓越的公司。
严格但不冷酷无情：
a、若无法确定，则宁缺毋滥：保持观望态度。
b、一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。
c、将杰出人才用于抓住机遇，以图发展，而不是解决你的最大问题。
他们在寻找最佳方案上会争吵不休，但是一旦做出决定就会执行无误，毫不计较个人得失。
二、训练有素的思想
1、直面残酷的现实
实现跨越的公司（从优秀到卓越的跨越）表现出两种与众不同的思维模式，首先他们敢于面对现实，不论它有多残酷。第二就是面对所有决定，他们构成了一个简单而又深刻的参考模式。（刺猬理论）
如何形成问题真相不被掩盖的气氛？
a、领导应多提出些问题，少要求些答案。
b、要对话、要争论、但不要强制。
c、作彻底的事后分析，不要互相指责。
d、建立“红旗”机制
斯托克戴尔悖论（随便上网搜搜就能找到这个小故事）
你不能把信念与原则搞混，信念是你一定会成功——这一点你可千万不要失去了——原则是你一定要面对现状中最残忍的事实，无论他们是什么。
领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极的采取行动。
2、刺猬理念
狐狸和刺猬
狐狸同时追求很多目标，把世界当成一个复杂的整体来看待。狐狸的思维是“凌乱或散乱的，在很多层次上发展”，从来没有使他们的思想集中成为一个理论或同意观点。
刺猬把复杂的世界简单化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂刺猬都会把所有挑战和进退维谷的局面压缩为简单的刺猬理念对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
三环理论
a、你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是你不能再什么方面成为世界上最优秀的。
b、是什么驱动你的经济引擎
c、你对什么充满热情
刺猬理念并不是一种要成为最优秀的目标，一种要成为最优秀的策略，一种要成为最优秀的意图或者一个要成为最优秀的计划。它是对你能够在哪方面成为最优秀的一种理解。
刺猬理念不同于核心能力。你可能在某方面很有能力，但不一定有潜能成为世界上最优秀的。
三、训练有素的行为
A、文化：
建立一种在框架下实现自由和责任的文化
这种文化中的人们自律性高，愿意全力承担责任。他们将去掉所有疲疲塌塌的毛病
不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈
坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式的关注三环理论的中间环节。另外，建立戒律和系统的清除任何无关事项也同样重要。
对待难得的机会要敢于说”不“。因为如果他不适合三环理论，即便它是生命中唯一的机会也不行。
B、技术加速器：
技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择的尝试使用技术才是发展的动因
技术是发展动力的加速器，而不是创造者
技术很重要——你不可能处于落后状态，还期望成为卓越的公司。但是，技术本身永远不是卓越或是衰落的主要原因。
四、飞轮
从优秀到卓越是一个有机的积累过程，而不是突然降临。

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回应 2015-01-11 10:05
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gameart

一个企业怎样才能从优秀到卓越？ • 第五级经理人：谦逊而坚定：以建立优秀的企业为目标，而不是以个人成就为目标，在他的心目中个人只有一世的英明，而自己创建的企业可以流芳百世。 • 先人后事：先让合适的人上车，不合适的人下车，再去开始做！ • 直面残酷的现实：不是盲目乐观，而是直面残酷的现实，仍然坚信自己可以成功！ • 刺猬理论：坚定而简单的发挥自己所长，总结成三环理论：我们擅长做什么（可以...
2013-09-24 13:58 1人喜欢

一个企业怎样才能从优秀到卓越？
• 第五级经理人：谦逊而坚定：以建立优秀的企业为目标，而不是以个人成就为目标，在他的心目中个人只有一世的英明，而自己创建的企业可以流芳百世。
• 先人后事：先让合适的人上车，不合适的人下车，再去开始做！
• 直面残酷的现实：不是盲目乐观，而是直面残酷的现实，仍然坚信自己可以成功！
• 刺猬理论：坚定而简单的发挥自己所长，总结成三环理论：我们擅长做什么（可以做到最好），我们习惯做什么（对什么有热情），我们可以获得什么（企业利润的增长点，我们应该努力去提高什么）
• 训练有素的文化：企业人员都认同的文化，而不是管理者的独裁统治。
• 技术加速器：技术是企业发展的加速器，卓越的企业必将不放过技术进步带来的机会。
• 推动飞轮前进：在企业发展阶段需要坚定的推动飞轮逐渐加速，之后才会依靠势能一飞冲天。
• 从《优秀到卓越》发展成《基业长青》：当我们发展为卓越的企业之后，通过《基业长青》的保持核心价值观和核心目标，不断刺激变革和进步的理念，长期发展下去。

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回应 2013-09-24 13:58
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富富要很嗨 (小白滑雪)

从整体上来说，是一个“飞轮”模型，即：任何质变都是两边产生的；当人们羡慕、惊叹于某个个人或者公司的突然崛起时，往往忽视了更为本质的积累，人们幻想某一特定的时刻，某一特定的事件让他们得以突变，产生了令人眼花缭乱的飞跃。本书在采访大多数的高管时，得到了一个非常重要的概念，那就是整体、统一、连贯性的发展是一个公司跨越优秀与卓越鸿沟的重要因素（大多数高管都这样提到的），一个人或者组织，切忌毫无中心（我们可...
2013-04-08 10:47 1人喜欢

从整体上来说，是一个“飞轮”模型，即：任何质变都是两边产生的；当人们羡慕、惊叹于某个个人或者公司的突然崛起时，往往忽视了更为本质的积累，人们幻想某一特定的时刻，某一特定的事件让他们得以突变，产生了令人眼花缭乱的飞跃。本书在采访大多数的高管时，得到了一个非常重要的概念，那就是整体、统一、连贯性的发展是一个公司跨越优秀与卓越鸿沟的重要因素（大多数高管都这样提到的），一个人或者组织，切忌毫无中心（我们可以称为抽象的价值观及刺猬理论）地改变自己的策略、自己的方向，像个无头苍蝇一样永远碰壁，每次盲目的改变都导致能量地削减，已尽于无。“飞轮”在于强调能量是蓄积的，一步一步踏踏实实地、围绕自己的价值观与刺猬理念，采取正确的择人观念（以人为本），以斯托克代尔悖论（坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实。不论有多大困难，不论它们是什么）作为坚持的动力，培养有力的文化，并加以技术创新作为推动力，推动巨大的企业“飞轮”，一圈一圈地越转越快，企业越来越壮大，从而突破优秀的桎梏奔向卓越。
组成“飞轮”的就是本书各个章节了，训练有素的人（第5经理人、先人后事）、训练有素的思想（直面残酷的现实、刺猬理念）、训练有素的行为（训练有素的文化、技术加速器），第5经理人在于其品质
1. 低调+意志，他们并不像明星职业经理人一样，他们从不张扬，但对于公司的事物具有拿破仑般坚持的意志，不达目的不罢休；
2. 将公司的发展高于个人的成就，他们视公司成就为个人成就，甚至远高于个人成就，经营企业就像经营自己一样。
先人后事
首先招纳优秀的人，再通过优秀的人来共同开拓思路、设定目标、追逐公司的发展。也许这与常规的先事后人（即：设定公司的目标、业务方向等等，再更具相应需求来招纳相应的人员）相悖，这打破了我们一些常规、惯性的思考，类似“授人以鱼，不如授人以渔”，招纳的人员不是用以治理公司的工具，而是创造公司、管理公司的源泉，这也无疑推动了公司的可持续发展
直面残酷的现实
坚持一定会成功的信念，同时免对现实中最残忍的事实，即使在最坏的情况下看到希望，坚持自己走的路子是对的，相信一定会成功，从而散发出与众不同的公司动力
刺猬理念
刺猬理念无疑成为本书的重中之重，正如价值观于《基业长青》一样，这是判断公司一切行为的决定性因素，刺猬理念分为三个部分：对什么能产生激情、对什么最在行、经济指标以单位来算（即：每×，以了解公司的经济）；刺猬理念来源于一个故事：狐狸总是想方设法攻击狐狸，但是每次刺猬只用最简单的方式，裹成一堆就行了，纵使狐狸施展各种方法，刺猬就最单纯，采用唯一的方法，就可以应对了。刺猬理念强调的是简单，把握最重要的，并将各种抽象复杂的总结起来，化为最核心的就对了。
训练有素的文化
文化是不断推进自己的进程，进而得到的阶段新成果，通过成果来鼓励员工，让员工共同认可公司的目标、使命、价值观，进而打造一股强有力的文化氛围，不过这与《基业长青》中的强势注入文化是否有出入？
技术加速器
技术不是公司的实现从优秀转变为卓越的核心因素，也不是从卓越转为优秀的因素，它不是取绝对性作用的，大凡公司，他们都很好的利用了技术，而且很先进的技术，但是仅仅将其作为推进公司发展的推进剂，公司大多在技术较为完善的时候，知道如何充分利用技术的时候不惜一切代价引入技术，或者自己创造技术；技术只是该章抽象出来的一个概念，它预示着实现卓越的公司相对于优秀的公司的区别在于采用技术是否发自公司内在的需要，优秀的公司往往为了改变而采用技术！
这就是大致书籍框架，作为一名学生，对于管理实务并不具有实践的经验，更多地通过此种阅读来培养自己的bussiness sense，让自己在管理方面打下一些底子与基础
来说说本书给自己刺激比较大的一些点：
关注飞轮的转动，而不是关注飞轮转动的速度
当你一圈一圈地转动飞轮的时候，每一次所付出的能力是相同的，所作出的功是相同，但积累的能力却是一直有增无减的，速度是一样在增加的，慢慢地，优秀与卓越的鸿沟就被跨越了。但这里有一个前提，就是转动的方向要一致，不能胡乱改变自己的方向，每一次改变都会引起前面所积累的功消失殆尽，所以方向一定要选对，然后对于自己所选方向要坚定不移，关注自己的努力而不是关注自己所取得的成果。
斯托克贝尔悖论
坚持自己心中的信念，但同时敢于直面惨淡的人生，何等的沉着与冷静。坚持自己心中的梦想，对现实不抱怨，出好自己的牌才是最重要的
自信的顿悟
这一章是我从训练有素的文化中体会到的，就是说人们，相信大家都体会过，在某个特定的时间段，自己通过很多的努力过后，突然产生了自己能够胜利的感觉，自己一定能够成功的感觉，这本书给了一个例子：他的妻子，一直坚持练习特人三项，也参加过很多比赛，成绩都在上升，突然有一天，他妻子对他说，她觉得她可以拿世界第一名了，这个时候她得到了众多牛b学校的mba offer，但是她最终选择了投身比赛，果不其然，她拿了第一名。这说明什么？人在不断地付出中，慢慢地成长，突然某一天，感觉自己能够行了，其实就如飞轮，当你不关注速度，只是自己努力地去推动它的时候，某一天你会诧异，它竟然旋转得这么快，总结起来就是优秀到卓越的跨度是在默默积累中得以爆发的，关注过程，关注转动比关注速度更重要
为什么要卓越？
这是书本后面单独提的一个话题，一个人曾问本书的作者，为什么我一定要卓越啊？我优秀不就行了吗，或者是否卓越是我的事儿，为什么我的生活就不能平平淡淡的，为嘛一定要那么累呢？作者的回答是，第一，卓越并不一定比优秀累，只要掌握方法。第二，卓越是每个人在自己喜欢的领域自然而然，产生的一种自我的推动作用，这种推动并不要求要如何的痛苦，反而是一种愉悦的体验，每个人都倾向于在自己喜爱的方面投入更多精力，并在这方面成为卓越的一员，因为它展示你生活的意义，倘若你不喜欢追求卓越的话，那只能说明你现在的行业并不是你最喜欢的。
本书的意义
作者最后阐明这本的意义，它不在于为你提供某种建立卓越企业的框架来限制你，或者说来促进你，它只是把这个作为一个载体，来向你说明，生活其实是需要简化的，简简单单是最好的，它试图将公司最简单，其实也是最有效的，拟出来，以使得我们能花时间做最重要的事情。
关于《从优秀到卓越》与《基业长青》的对比
简化而言，两本书都提供了一个生活方式，也是是一个最基本的模型，设置你内心的东西，我们常称之为，理念，然后再提供一些有用的工具；《从》的理念是敢于面对现实的勇气与意志、推动飞轮关注成长，工具是：先人后事、刺猬理念（按常理来说，刺猬理念与前两者应该交换一个顺序，但在我眼中，或者一种生活态度才能上升到理念，而刺猬更多的是提供一种检测的关卡）《基》的理念是价值观，工具是：跨越式的宏伟计划或者说是挑战、细微的改进；有个有趣的发现，刺猬理论中的两个：兴趣与最能最好什么，两者从本质上来说就是优势，就是公司的优势，那么综合《基》和《从》两者来看，寻找公司的优势，建立公司的价值观，怀揣一个极其平静的心态，然后利用一些管理工具实现公司真正的卓越！
总结起来，确定自己真正的理念，然后去实现它才是生活的本质，然而就刺猬理念中，最热爱什么一直没有找到，最近也在思考是不是中国式思维导致了我猎福的能力丧失掉了，这是何等的悲哀呀，所以，寻找自己所爱，所感兴趣的才是最基础的，开始广泛接触所有东西吧。

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回应 2013-04-08 10:47
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肉丸

《从优秀到卓越》 [美] 吉姆·柯林斯第五级经理人：谦逊的个性和坚定的意志；以公司利益为先；被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，有决心做任何事情，不论多么重大，多么困难；成功时将原因归结于外，失败时归结于内；先人后事：首先找到合适的人，赶走不合适的人，再决定...
2012-07-02 01:50 1人喜欢

《从优秀到卓越》
[美] 吉姆·柯林斯
第五级经理人：
　　
谦逊的个性和坚定的意志；以公司利益为先；被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染，有决心做任何事情，不论多么重大，多么困难；成功时将原因归结于外，失败时归结于内；
先人后事：
首先找到合适的人，赶走不合适的人，再决定走向什么方向，做什么事情；
“谁”的问题优先于“什么”
人员原则：（１）宁缺勿滥；（２）换人势在必行的话，立刻行动；（３）将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”.
找最佳方案时争论不休，一旦决定，执行无误。
未发现报酬和公司发展存在关系；
人不是最重要的财富，合适的人才是；
“合适”与否主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。
　　
直面残酷的现实：
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。”——丘吉尔《命运之锁》
诚实而努力；领导的首要任务，是创造这样一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
多提问题，少要求答案；对话，争执，不要强制；事后彻底分析，不要相互指责；
斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，不论它们是什么。
领导不是急于远见卓识，而是始于让人面对残酷的现实，并积极地采取行动；
花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”，如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的现实。
刺猬理念：
简单才有效。关键是要明白你的组织在那方面可以做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。这个标准比核心能力更为严格，你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
　　
　训练有素的文化：
　　
官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当；
合适的人去遵守一贯制度，另一方面，文化给人们制度框架下的自由和责任；
并不是要抓住所有机会，要看是否合适；
　列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。
　　
　技术加速器：
　“大多数人宁愿死去，也不愿思考，他们实际上就是这样。”——伯特兰。罗素
　对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。要勇于放弃；
　　　　
技术是发展势头的推动力，而不是创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦他们领悟到技术如何服务于公司核心观念，并且在公司取得突破性进展之后，他们就成为技术应用的先驱者了；
往往是技术的跟随者取得最后胜利；技术不是决定性因素。
　　
坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈的推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破失败者不仅不通过飞轮逐圈旋转来累计动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去的改变飞轮转动的方向,并购无法带来突破。
　　
　　
　　确定合适的指标，例如“单位办公面积所获利润”“雇员平均所获利润”。
　　
　　每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
　　
　　卓越公司不使用被动语气，不使用竞争战略，不从反击其他公司的角度定义自己的策略。
　　
　　危险鲁莽的宏伟目标来源于虚张声势。
　　

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lee9618 (留下存在的痕迹)

“从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。 NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？ 2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？ Android,iPhone,bla...
2011-03-20 21:34

“从公司之外请来的奉若神明的名人做领导，往往对公司在从优秀到卓越的跨越过程中起消极作用”，不知道这句话对NOKIA有没有用。
NOKIA请来了曾在微软任职的史蒂芬·埃洛普做新任CEO，面对在起火的石油钻台上NOKIA，爱洛普是又一个郭士纳呢，还是一个继续将NOKIA拖入深渊的悲剧人物呢？
2012年的使用Windows phone 7系统的新 nokia手机会怎样呢？能够独领风骚，还是像N900一样不起波澜呢？
Android,iPhone,blackberry，这些都需要NOKIA面对的强大对手。
我们要拭目以待。

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