21世纪学习型组织

第一章 什么是学习型组织
一、学习型组织的问世――企业成长生态学
（一）组织的变化：成长的瓶颈
（二）工作的变化：80:20=复杂:简单
（三）学习的变化：不进则退
二、什么是学习型组织――“从用人干工作转变到用工作育人”
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第一章 什么是学习型组织
一、学习型组织的问世――企业成长生态学
（一）组织的变化：成长的瓶颈
（二）工作的变化：80:20=复杂:简单
（三）学习的变化：不进则退
二、什么是学习型组织――“从用人干工作转变到用工作育人”
（一）学习型组织的共同点
（二）学习型组织的定义
（三）学习型组织的学习
第二章 怎样设计学习型组织
一、学习型组织的六个准则
（一）创造不断学习的机会――管理者是教练
（二）促进探讨和对话――交换知识
（三）鼓励共同合作和团队学习――系统能力
（四）建立学习共享系统――“联机处理”
（五）促使成员迈向共同愿景――“启发因子”
（六）使组织和环境相结合――依存共生
二、非学习型组织――大学与企业的界限
三、学习型组织的意义
第三章 学习型组织的基础――增强持续学习的能力
一、学习的新观点
二、持续性学习模型――行为和反省
三、学习的步骤
［例一］鼓励“目标支援型学习”的事例
［例二］改变了企业文化的美国电话电报公司
四、创造学习型环境
第四章 正规学习和非正规学习
一、两种战略
（一）非正规的“按照目标学习”――埃克森研究和工程公司
（二）持续学习中心――宏利财务公司
二、“学习”的学习
（一）不让学习力生锈
（二）学习美国电话电报公司的经验
三、适时培训和“台式学习”
第五章 怎样实现共同学习
一、促进探讨和对话
二、高业绩团队的对话――空运警戒、管制系统的研究
迦南行动
乌鲁克行动
阿拉贡行动
三、对话模型
第六章 学习型组织的关键――团队学习
一、团队学习：团队智慧＞个人智慧
二、团队学习的基础
（一）Petroco公司
（二）布鲁斯特公司
三、学习的桑件――妨碍和促进团队学习的因素
（一）团队方面的原因
（二）组织方面的条件
四、团队学习模型
五、对团队学习的评价
（一）组织条件和团队条件
（二）学习过程
（三）学习的取得与变化
六、改变组织学习的条件
七、改变团队学习的条件
八、在团队中共享学习
第七章 学习型组织的工具――行为技术
一“菜谱”法
二、三大行为技术
（一）行为研究
（二）行为反省学习
（三）行为科学
三、行为技术的核心――学习和行动相结合
（一）运用行为实验，解决问题，进行学习
（二）通过团队和网络，共同性地作业、学习
（三）向个人和组织认为当然的期待挑战
（四）运用多角度式的新的远景，导出更好的解决方案
（五）向大家提供用于学习和改革的新工具
（六）改革整个制度的各个方面
第八章 组织学习的实践
一、梅耶的模型
二、学习的曲线
三、价值的共享
四、文化、结构、战略和剩余资源
五、文化和结构是精神模式
六、战略和剩余资源与学习型组织
七、共同探索愿景
八、组织学习的特点
第九章 学习型组织四个方面的再设计
一、全面质量管理
（一）马尔科姆・波德里奇奖
（二）全面质量管理和学习型组织
（三）全面质量管理的局限性
二、练习性比赛――“做出成绩来”：通用电气公司的独特项目
（一）“做出成绩来”的采用过程
（二）“做出成绩来”的局限性
三、技术未来化――保罗・小舒曼的案例
（一）来自设计的创新
（二）技术未来的局限性
四、全球化――华浦尔公司的案例
（一）华浦尔公司的道路
（二）全球化的局限性
（三）实现学习型组织
第十章 学习型组织与文化
一、“调动积极性”――不调动积极性是剥夺了别人的权力
二、改造深层结构和文化
三、犯错误
四、向有权力的人挑战
五、从中层建立起信任
六、“调动积极性”的结果――约翰逊比尔食品公司的故事
第十一章 家庭和组织共享――学习型组织不是一个孤立体
一、寻找工作和家庭的平衡点
二、管理者的重要角色
· · · · · · (收起)