主营利润

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• 为了确定你的核心业务，你首先得辨别以下5种资产： 1.你最有可能盈利的、忠诚度高的客户。 2.你独有的和最具战略意义的能力。 3.你最重要的产品。 4.你最重要的销售渠道。 5.为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中的控制地位）。 当我们贝恩公司在接到一项咨询业务时，我们开始总是问：“你是如何定义贵公司的业务范围的？”“你们的核心业务及你们潜在的竞争优势是什么？” 大多数的联合大企业都不能同时成功地经营多个强大的核心业务。这些企业也很少能成为我们所指的持续价值的创造者——这一点与过去对多元化的研究结果是一致的。相反我们发现一个非常明显的现象：业绩最好的那些公司，通常是先在一个，至多两个核心业务领域处于领先地位，然后从核心业务向相邻领域一步一步扩张，同时向新客户、新销售渠道、新产品或新用途的扩展又进一步加强了其原有的核心业务。 在本书中，我们把核心业务界定为产品、能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，这个统一体代表了企业用来实现其成长的使命——盈利性的持续增长的本质或渴望进入的状态。我们知道这个宽松的定义必会引起管理者激烈的争论。企业的本质、企业渴望进入的状态以及因为各种竞争的原因企业需要进入的状态，这3者之间可能存在冲突。客户的总体数量和真正对企业利润做出贡献的客户的数量也是不成比例的——这就是著名的80/20规则，也就是一个企业80%的利润是由不到20%的客户提供的。这样反过来说明了大多数的客户并没有对企业的盈利性增长做出贡献，所以不能由这些客户来界定企业的核心业务。制定一个公司的成长战略实际上就是按我们界定核心业务的方法去确定核心业务，然后把公司的所有资源投入到核心业务中，直到核心业务发挥其全部潜力。 为了回答这些问题，这本书是围绕管理者在从核心业务中寻求利润的过程中所必须面对的3个基本问题展开的： 1.在核心业务或其中部分业务建立... (查看原文)

  如林 2019-07-16 05:40:47

• 另外，我们发现，是否选对下一个热门行业在驱动企业长期成长和盈利中起的作用远不如企业的战略、竞争地位、再投资率和执行能力等因素重要。 我们得出的一些结论与我们的直觉相悖。例如，将资源集中于单一的核心业务，而不是在热门行业进行多样化投资，被证实是企业获得持续的盈利性增长的最有效途径。集中导致增长？许多最强大的核心业务极有可能未发挥其最大潜能。最强大却没有发挥潜力？ (查看原文)

  如林 2019-07-16 04:57:06

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