平衡计分卡

财务层面： 许多企业习惯于对所有部门和业务单元采用相同的财务目标。没有考虑不同的业务单元可能所遵循的战略不同。 企业在不同阶段有不同的财务目标：成长期的财务目标强调在新客户、新市场、新产品和服务中获得销售额的增加，并维持适当的开支水平，以支持产品和流程开发系统，强化员工能力和开拓新的营销、销售和分销渠道。保持期的财务目标强调传统的财务目标，如资本报酬率、营业收入和毛利等。此时期评估投资项目，采用标准的贴现现金流（discounted cash flow）和资本预算分析。有些企业则采用较新的财务标准，如EVA和股东价值。成熟期的财务目标强调现金流量，任何投资都必须有确切的现金回收期，此时的投资报酬率、经济增加量、营业收入等会计指标，对业务单元的意义不大，因为重大的投资早已完成。目标不是投资报酬最大化，因为这种最大化可能鼓励管理者根据未来回报要求额外的投资；相反，该阶段的目标是使公司以往所有投资创造的现金回报最大化。

在读

一、平衡计分法的发展历史：

1、平衡计分卡方法要追溯到1990年，在一个“未来的组织业绩衡量”项目中诞生，它的前身是叫做“企业计分卡”的多角度计分卡。

2、后来平衡计分卡发展为四个层面：财务、客户、内部、创新与学习；

3、经过在多家企业的实践和优化，《哈佛商业评论》中三篇文章的发表作为里程碑，见证了平衡计分发发展为战略管理系统的过程。

二、与战略的连接与诸多因素之间的平衡：

1、基于战略成功去选择平衡计分卡中的目标，又基于目标进行企业重要管理流程的核心架构，包括：制定个人和团队目标、薪酬制定、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等。

2、平衡计分卡将企业业绩衡量的指标分布在如下的以战略为中心的体系中，即愿景与战略为核心，连接财务+客户+内部业务流程+学习与成长，这四部分中体现了如下的平衡：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角；

3、富于创新的把计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略，它们利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：阐明并诠释愿景和战略； 沟通并连接战略目标和指标； 计划、制定目标值并协调战略行动方案、加强战略反馈与学习。

三、平衡计分卡的工作流

例子，某企业的管理层对战略有共识，但是究其细节25位高级管理者对战略的理解都不一样，为战略设计经营指标，包括财务+客户（即内外部），这个过程即为对战略的阐明与诠释。

企业接着就应确认其内部业务流程的目标和指标，把这些目标和指标在整个企业中推广，让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功，通过确定局部目标来支撑总体战略。

对组织的驱动：为实现财务目标值，经理们必须为客户、内部业务流程、学习与成长等层面确定挑战性的目标值，而一旦这些目标值确定后，管理者就能对其战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排。因此平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。管理者不再是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是努力完善和改造对企业的战略成功至关重要的流程。

加强战略反馈与学习：把平衡计分卡融入战略学习的框架之中。它使组织学习得以在高级管理层进行，并监督和调整自身战略的实施，在必要时对战略本身进行根本性的改变。

利用衡量作为语言，有助于把复杂的模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的比较精确的形式。计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引进了动态的系统思维，促使不同部门的员工都能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响，并最终影响全局。计划制定目标值和战略行动方案，则是另一套平衡的成果与动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩目标。

但是信息时代的管理者，必须获得关于复杂战略的反馈。对于这种否定性的证据，应该采取认真的态度，管理者必须认真讨论市场状况，提供给目标客户的价值主张，竞争者的行为和内部能力等。对战略进行修正或调整。

平衡计分卡的作用

阐明战略并达成共识

在整个企业中沟通战略

把部门和个人的目标与战略相联系

把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系

确定并协调战略行动方案

进行定期和系统化的战略研讨

获得反馈以便学习和改进。

准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命和战略华为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡仍然重视财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。从四个平衡的层面衡量企业的业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。目前，企业正处于革命性的转型之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争，单靠讯速递把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。许多企业力图转型以应对未来的竞争，尝试各种各样的改进方案，但是许多改进方案最终都以失败而告终，这些方案往往是支离破碎的，既没有和企业的战略紧密相连，也与特定的财务和经济成果毫无关联。业绩的突破需要重大改革，包括企业所采用的衡量方法和管理系统的变革。单靠监督和控制反映过去业绩的财务指标，不能引导企业进入一个竞争更加剧烈、科技水平更高和能力驱动的未来。传统财务会计模式不能对企业无形资产和企业能力的评价，但是这些资产对成功的影响远比传统的有形资产大。我们很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这些资产包括新产品的制造工序、工艺能力、员工技能、积极性和灵活性、客户忠诚度、数据库和系统等。这些资产和能力是企业在今天乃至未来的激烈竞争环境中致胜的关键。平衡计分卡保留了传统的财务指标，并采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩，及：财务、客户、内部流程、学习与成长。平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素。许多公司的业绩衡量系统已包括了财务和非财务指标，但是它们仅把非财务指标用于记不得改进，只是为了战术性的反馈和对短期经营的控制。平衡计分卡强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应该编辑公司各级员工。平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统，更是一个战略管理系统，从长期规划企业战略，利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：1.阐明并诠释愿景和战略2.沟通并连接战略目标和指标3.计划、制定目标值并协调战略行动方案4.加强战略反馈与学习。1、阐明并诠释愿景和战略：平衡计分卡流程始于高级管理层把经营单位的战略转换为特定的战略目标。财务目标：注重收入和市场成长？盈利能力？创造现金流？客户目标：哪些客户才是目标客户？为这些目标客户提供哪些产品和服务？内部业务流程：为客户和股东获得突破性业绩的流程是最关键的。企业要使其战略获得成功所必须做好的、全新的内部业务流程。学习与成长目标：企业必须用大量投资与员工的知识更新、信息技术和系统以及强化企业管理程序等。建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并未实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。平衡计分卡创造了一个整个企业人人位置做出贡献的合作模式。2、沟通并连接战略目标和指标：平衡计分卡的战略目标和指标在整个企业中得到推广，让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。当所有员工都了解了高层目标和指标，他们就能确定局部目标来支持经营单位的整体战略。为总公司管理者和董事会对经营单位的战略进行沟通和做出承诺提供了基础。沟通和连接结束时，企业中的每个人都应当了解经营单位的长期目标和达到这些目标的战略。每个人制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献。企业的一切努力和行动方案都将通必要的改革过程相一致。3、计划、制定目标值并协调战略行动方案：驱动组织的变革。设计3-5年的目标值，标志着经营单位业绩的飞跃。为了实现目标值，为客户、内部业务流程和学习与成长等方面确定挑战性目标值。客户、内部流程、学习与成长的指标确定后，管理者就能对战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排，以达到突破性的具体目标。管理者不是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是努力完善和改造对企业的战略成功至关重要的流程。通过平衡计分卡所体现的一系列因果关系，把这些能力转变成出色的财务业绩。平衡计分卡使企业能够把整合战略计划和年度预算结合起来。4、加强战略反馈与学习：————————————————1、阐明企业的共同愿景：利用衡量作为语言，有助于把复杂的、模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的比较精确形式。2、沟通与协调：动员每个人采取行动以实现企业的目标。计分卡设计注重因果关系，为企业引进了动态的系统思维，促使不同部门的员工都能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局。3、计划、制定目标值和战略行动方案：利用一套平衡的成果与动因指标，为企业界定了特定的、量化的业绩目标。4、战略反馈与学习：企业需要双循环的学习能力。单循环流程——了解战略实施是否按计划进行；双循环流程——了解计划的战略是不是可行的、成功的战略。————————————————一个结构适当的平衡计分卡阐明了经营理论。计分卡应该基于一系列从战略衍生出来的因果关系，包括计分卡指标相互影响的反应时间和强度估计。因为计分卡量化了指标之间的链接关系，所以定期研讨和业绩监督就能够采取假设检验的形式。计分卡刺激高层管理者去了解其战略可行性和有效性。搜集资料、检验假设、思考、战略学习和适应过程是战略成功的基础。 ————————————————平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标。平衡计分卡并不仅仅是一个新的衡量系统，富裕创新的企业纷纷把它作为其管理流程的核心框架。企业在制定第一份平衡计分卡时，期目的相当狭隘，可能只是用来阐明战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个企业中推广。但是，只有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理系统时，它才发挥真正的威力。它的作用：阐明战略并达成共识在整个企业中沟通战略把部门和个人的目标与战略相联系把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系确定并协调战略行动方案进行定期和系统化的战略研讨获得反馈一边学习和改进大部分管理系统缺乏一个系统的战略行动和反馈流程，平衡计分卡填补了这个空白。