平衡计分卡

一、平衡计分法的发展历史：

1、平衡计分卡方法要追溯到1990年，在一个“未来的组织业绩衡量”项目中诞生，它的前身是叫做“企业计分卡”的多角度计分卡。

2、后来平衡计分卡发展为四个层面：财务、客户、内部、创新与学习；

3、经过在多家企业的实践和优化，《哈佛商业评论》中三篇文章的发表作为里程碑，见证了平衡计分发发展为战略管理系统的过程。

二、与战略的连接与诸多因素之间的平衡：

1、基于战略成功去选择平衡计分卡中的目标，又基于目标进行企业重要管理流程的核心架构，包括：制定个人和团队目标、薪酬制定、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等。

2、平衡计分卡将企业业绩衡量的指标分布在如下的以战略为中心的体系中，即愿景与战略为核心，连接财务+客户+内部业务流程+学习与成长，这四部分中体现了如下的平衡：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角；

3、富于创新的把计分卡视为一个战略管理系统，从长期规划企业战略，它们利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：阐明并诠释愿景和战略； 沟通并连接战略目标和指标； 计划、制定目标值并协调战略行动方案、加强战略反馈与学习。

三、平衡计分卡的工作流

例子，某企业的管理层对战略有共识，但是究其细节25位高级管理者对战略的理解都不一样，为战略设计经营指标，包括财务+客户（即内外部），这个过程即为对战略的阐明与诠释。

企业接着就应确认其内部业务流程的目标和指标，把这些目标和指标在整个企业中推广，让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功，通过确定局部目标来支撑总体战略。

对组织的驱动：为实现财务目标值，经理们必须为客户、内部业务流程、学习与成长等层面确定挑战性的目标值，而一旦这些目标值确定后，管理者就能对其战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排。因此平衡计分卡为持续改进、再造和转型提供了自始至终的合理性、重点和整合的基础。管理者不再是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是努力完善和改造对企业的战略成功至关重要的流程。

加强战略反馈与学习：把平衡计分卡融入战略学习的框架之中。它使组织学习得以在高级管理层进行，并监督和调整自身战略的实施，在必要时对战略本身进行根本性的改变。

利用衡量作为语言，有助于把复杂的模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的比较精确的形式。计分卡的设计注重因果关系，这就为企业引进了动态的系统思维，促使不同部门的员工都能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响，并最终影响全局。计划制定目标值和战略行动方案，则是另一套平衡的成果与动因指标，为企业界定了特定的量化的业绩目标。

但是信息时代的管理者，必须获得关于复杂战略的反馈。对于这种否定性的证据，应该采取认真的态度，管理者必须认真讨论市场状况，提供给目标客户的价值主张，竞争者的行为和内部能力等。对战略进行修正或调整。

平衡计分卡的作用

阐明战略并达成共识

在整个企业中沟通战略

把部门和个人的目标与战略相联系

把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系

确定并协调战略行动方案

进行定期和系统化的战略研讨

获得反馈以便学习和改进。

过分追求并维持短期财务结果，可能会造成过度投资与短期的行动，而对创造长期价值的活动投资不足，尤其对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足。

准确了解企业的目标及实现目标的方法是十分重要的。平衡计分卡将企业的使命和战略华为一套全面的指标，这些指标为战略衡量和管理系统提供了架构。平衡计分卡仍然重视财务目标，但是也兼顾了财务目标的业绩驱动因素。从四个平衡的层面衡量企业的业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。使各公司在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。目前，企业正处于革命性的转型之中，工业时代的竞争正变为信息时代的竞争，单靠讯速递把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。许多企业力图转型以应对未来的竞争，尝试各种各样的改进方案，但是许多改进方案最终都以失败而告终，这些方案往往是支离破碎的，既没有和企业的战略紧密相连，也与特定的财务和经济成果毫无关联。业绩的突破需要重大改革，包括企业所采用的衡量方法和管理系统的变革。单靠监督和控制反映过去业绩的财务指标，不能引导企业进入一个竞争更加剧烈、科技水平更高和能力驱动的未来。传统财务会计模式不能对企业无形资产和企业能力的评价，但是这些资产对成功的影响远比传统的有形资产大。我们很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这些资产包括新产品的制造工序、工艺能力、员工技能、积极性和灵活性、客户忠诚度、数据库和系统等。这些资产和能力是企业在今天乃至未来的激烈竞争环境中致胜的关键。平衡计分卡保留了传统的财务指标，并采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面考察企业的业绩，及：财务、客户、内部流程、学习与成长。平衡计分卡一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示获得卓越的长期财务和竞争业绩的驱动因素。许多公司的业绩衡量系统已包括了财务和非财务指标，但是它们仅把非财务指标用于记不得改进，只是为了战术性的反馈和对短期经营的控制。平衡计分卡强调财务与非财务指标必须是信息系统的一部分，应该编辑公司各级员工。平衡计分卡不仅仅是一个战术性的或经营性的衡量系统，更是一个战略管理系统，从长期规划企业战略，利用计分卡的衡量重点来完成重要的管理流程：1.阐明并诠释愿景和战略2.沟通并连接战略目标和指标3.计划、制定目标值并协调战略行动方案4.加强战略反馈与学习。1、阐明并诠释愿景和战略：平衡计分卡流程始于高级管理层把经营单位的战略转换为特定的战略目标。财务目标：注重收入和市场成长？盈利能力？创造现金流？客户目标：哪些客户才是目标客户？为这些目标客户提供哪些产品和服务？内部业务流程：为客户和股东获得突破性业绩的流程是最关键的。企业要使其战略获得成功所必须做好的、全新的内部业务流程。学习与成长目标：企业必须用大量投资与员工的知识更新、信息技术和系统以及强化企业管理程序等。建立平衡计分卡的过程使战略目标得到阐明，并未实现战略目标确认了几个关键的驱动因素。平衡计分卡创造了一个整个企业人人位置做出贡献的合作模式。2、沟通并连接战略目标和指标：平衡计分卡的战略目标和指标在整个企业中得到推广，让全体员工明白他们必须完成哪些重大目标，企业的战略才能获得成功。当所有员工都了解了高层目标和指标，他们就能确定局部目标来支持经营单位的整体战略。为总公司管理者和董事会对经营单位的战略进行沟通和做出承诺提供了基础。沟通和连接结束时，企业中的每个人都应当了解经营单位的长期目标和达到这些目标的战略。每个人制定的局部行动方案将为实现经营单位的目标做出贡献。企业的一切努力和行动方案都将通必要的改革过程相一致。3、计划、制定目标值并协调战略行动方案：驱动组织的变革。设计3-5年的目标值，标志着经营单位业绩的飞跃。为了实现目标值，为客户、内部业务流程和学习与成长等方面确定挑战性目标值。客户、内部流程、学习与成长的指标确定后，管理者就能对战略质量、反应时间、行动方案再造进行安排，以达到突破性的具体目标。管理者不是急功近利地对局部过程实行基本改造，而是努力完善和改造对企业的战略成功至关重要的流程。通过平衡计分卡所体现的一系列因果关系，把这些能力转变成出色的财务业绩。平衡计分卡使企业能够把整合战略计划和年度预算结合起来。4、加强战略反馈与学习：————————————————1、阐明企业的共同愿景：利用衡量作为语言，有助于把复杂的、模糊不清的概念转变成一种能使高级管理层达成共识的比较精确形式。2、沟通与协调：动员每个人采取行动以实现企业的目标。计分卡设计注重因果关系，为企业引进了动态的系统思维，促使不同部门的员工都能了解企业全貌，以及他们的角色如何相互影响并最终影响全局。3、计划、制定目标值和战略行动方案：利用一套平衡的成果与动因指标，为企业界定了特定的、量化的业绩目标。4、战略反馈与学习：企业需要双循环的学习能力。单循环流程——了解战略实施是否按计划进行；双循环流程——了解计划的战略是不是可行的、成功的战略。————————————————一个结构适当的平衡计分卡阐明了经营理论。计分卡应该基于一系列从战略衍生出来的因果关系，包括计分卡指标相互影响的反应时间和强度估计。因为计分卡量化了指标之间的链接关系，所以定期研讨和业绩监督就能够采取假设检验的形式。计分卡刺激高层管理者去了解其战略可行性和有效性。搜集资料、检验假设、思考、战略学习和适应过程是战略成功的基础。 ————————————————平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。它在保留以往财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，这些因素包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，它们以明确和严谨的手法解释战略组织，而形成特定的目标和指标。平衡计分卡并不仅仅是一个新的衡量系统，富裕创新的企业纷纷把它作为其管理流程的核心框架。企业在制定第一份平衡计分卡时，期目的相当狭隘，可能只是用来阐明战略，就其达成共识并形成重点，然后在整个企业中推广。但是，只有平衡计分卡从一个衡量系统变成一个管理系统时，它才发挥真正的威力。它的作用：阐明战略并达成共识在整个企业中沟通战略把部门和个人的目标与战略相联系把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系确定并协调战略行动方案进行定期和系统化的战略研讨获得反馈一边学习和改进大部分管理系统缺乏一个系统的战略行动和反馈流程，平衡计分卡填补了这个空白。

确定平衡计分卡目标：首先必须在高级管理层内部就为什么要建立平衡计分卡的问题达成共识并获得支持。制定平衡计分卡方案的目标有助于：指导平衡计分卡目标和指标的构筑取的方案参与者的承诺阐明平衡计分卡构筑之后的实施和管理流程框架构筑平衡计分卡的原始动机，可能源自于以下需求：对愿景和战略进行诠释并达成共识组建管理团队沟通战略把奖励制度与可实现的战略目标挂钩制定战略目标值使资源与战略行动方案保持一致保持对智力资产和无形资产的投资为战略学习提供基础建立平衡计分卡：流程确定衡量结构：任务之一：选择适当的业务部门第一个平衡计分卡流程应该在一个战略业务单位中进行。任务之二：确定SBU与总公司的联系SBU的财务目标、凌驾一切的总公司主题、与其他SBU的联系建立对战略目标的共识：任务之三：进行第一轮座谈准备有关平衡计分卡的背景资料准备公司和战略业务单位的愿景、使命和战略等内部恩建将这些资料送交业务单位的每位高级管理者获得战略业务单位的产业和竞争背景资料对每位管理者进行近90分钟的座谈，收集高级管理者对四个平衡计分卡层面指标的建议座谈的目标：向高级管理者介绍平衡计分卡的概念，回答他们对这一问题所提出的问题，了解他们对于企业战略的初步构想和如何将战略转变为平衡计分卡的目标和指标。任务之四：总结会议草拟一份可以作为高级管理团队第一次会议的基础的实验性的目标和指标。将列表报告四个层面的目标和先后顺序。任务之五：第一阶段执行研讨会选择和设计指标：任务之六：子团队会议一些核心的结果指标：核心财务指标：投资报酬率/经济增加值获利率收入成长/收入组合成本降低率核心客户指标：市场份额客户获得率客户保持率客户获利率客户满意度核心学习与成长指标：员工满意度员工保持率员工生产率确定平衡计分卡指标的艺术在于如何选择业绩驱动因素，就是那些能触发行动并能使核心结果指标达到目标的指标。子团队的最后成果应该是分别为每个层面：列出一组指标及对每个目标的详细说明描述每个目标的指标说明如何量化和表现每个指标用图来说明同一个层面内部的指标如何相互连接，以及他们与其他层面的指标或目标如何连接任务之七：第二阶段执行研讨会力求在会议结束设计好一个能向所有业务单位员工宣传平衡计分卡意图和内容的手册大样。鼓励与会者为美格剪艺的指标构思挑战性目标，包括改进的目标比率。制定实施计划：任务之八：开发实施计划实施计划应包括：如何把指标与数据库和信息系统相连接如何向企业传达平衡计分卡如何鼓励、协助分权单位开发下层的衡量指标任务之九：第三阶段执行研讨会取得最后的共识，并核准实施小组建议的挑战性目标值。确立实现这些目标值的初步行动方案。使业务单位的各种改革计划通平衡计分卡的目标、指标和目标值相一致。任务之十：完成实施计划融入企业的管理体系中。建议管理者应该在60天内实行平衡计分卡。制定一个阶段性实施计划，使用能督促管理议程符合平衡计分卡优先任务的“目前最好”的信息。实施时间表典型的平衡计分卡从制定到实施可持续16周时间。