最初的90天

想解决的问题：胜任一个新的岗位需要做哪些事情？

3个命题：1）过渡失败的根本原因在于没有很好地协调环境和个人之间的关系；2）存在系统化的方法来降低失败的可能性；3）在过渡期中，压倒一切的目标是创造良性循环，打开局面，以建立自己的信誉，避免进入损害自己信誉的恶性循环。

可执行的计划： 第一章 提升你自己 确立一个明确的盈亏平衡点；找到自己的弱项（见下）；警惕自己的强项 1）技术：包括战略、市场、技术和过程等方面 2）政治：关于组织中的权利和政治 3）文化：涉及价值、规范以及引导职员的固有观念方面的内容

第二章 加速你的学习过程 搞清楚问题是什么（见下）；制定学习计划（日程表、结构化学习）；了解组织文化 1）关于过去的问题：成绩、根本原因、 历史 2）关于现在的问题：规划和战略、人员、程序、地雷、早期成功 3）关于未来的问题：挑战和机遇、障碍和资源、文化 学习计划模板： 1）进入组织之前：阅读资料；与了解组织的人／新老板交流 2）进入组织不久以后：查看详细的运作计划、业绩数据和个人资料；与下属一对一会面，询问5个基本问题（组织的挑战、原因、机遇、如何开发机遇、关注点）；询问高层人员组织的规划和战略 3）第一个月末：提炼观察、问题和认识，向团队和老板反馈；对关键程序进行分析

第三章 制订随即应变的策略 判断商业形势（见下）；确定挑战和机遇（见下）；改变组织的心理状态；将精力集中在焦点上（学习VS行动、进攻VS防御）；奖励成功 四种商业形势（STRS模型）：创业期，转型期，整合期，维持成功期 1）创业期：挑战是需建立框架和基础，资源有限；机遇是可从起点做起，思维没有僵化。 2）转型期：挑战是需重燃员工的斗志，有时间压力，需深入的进行机构精简和人员筛选；机遇是每个人都意识到需要改变，有影响的支持者会提供重要支持，一个小成功会产生深远的影响。 3）整合期：挑战是需改变文化规则，让雇员相信改变的必要，重新构造高层团队并调整目标；机遇是组织仍然拥有强大的实力，人们期望继续看到成功。 4）维持成功期：挑战是避免引出问题来做好防御，前任领导的阴影，寻找使业务上升的途径；机遇是强大的团队，有继续成功的基础。

第四章 巩固早期的胜利 避免掉入通常的误区（缺乏关注点、没有考虑商业形势、没有针对文化进行调整、没有获得能打动老板的成功）；制造（变化）波动；确定长期目标；巩固早期成功（树立信誉、发挥示范作用、巩固切实成果、避免突发事件）；引导变化；制定与组织状况相适应的策略

第五章 通过协商来获得成功 采取主动与你的新老板一起制定游戏规则。 不能做什么： 1）不能丢弃过去。不要肆无忌惮的批评前任，你需要的是理解过去，把更多的关注点集中到评价现在的行为和结果上，并且进行必要的变革以获得更好的业绩。 2）不要原地不动。如果你的老板接触不到你，或者你感到与他的交流不那么令人舒服，这时你就需要伸出你的手。确信老板可以意识到你所面临的问题，你也可以意识到老板的期望，并且可以及时了解这些期望是否发生了变化以及发生了怎么样的变化。 3）不要吓到你的老板。如果你没有尽早的向她报告正在出现的问题，你就犯了更加严重的错误。 4）不要只用问题与你的老板交流。你肯定不期望老板认为你是一个除了带来问题等着他解决之外一无是处的人吧。你也需要制定计划，但是要强调的是这不意味着你需要拿出成熟的解决办法。这里的关键是只需要提出一个几分钟的想法：说明问题，你的任务，以及你需要的帮助。 5）不要对你的老板念工作清单：我告诉他们我认为他们很忙，他们来找我的时候应该与我讨论他们想要做的事情以及我应该如何帮助他们。 6）不要试图改变你的老板：不要试图改变你的老板，而应该去适应他的方式和习惯 需要做的： 1）在建立关系方面拿出百分之百的责任感。不要指望你的老板会主动接触你，给你时间，给你支持。最好从一开始就意识到关系需要靠你主动去建立。 2）尽早并且经常使互相的期望清晰化。明智的做法是把坏消息都尽早的摆到桌面上来，并且降低不现实的期望。然后经常性的与老板接触以确保老板的期望没有发生变化。 3）协商过程中要安排进行诊断和计划的时间。 4）在你的老板认为重要的领域中规划早期成功。 需要清楚一点：老板所关心的才是最重要的。他的兴趣与目标是什么？你所做的工作如何能与之相适合？有一个好办法：把你的关注点集中到老板认为重要的三项工作上，并在每次与老板的交流时都讨论一下你在这些工作上取得的进展。这样你的老板就会感觉你的成功也有他的一份。 5）老板尊重谁的意见，你就要从他那里得到好的分数。老板对你的印象一部分来自于你的表现，一部分来源于他所信赖的人对你的评价。你所要做的就是留心增加信息的渠道，使关于你和你的表现的信息可以通畅的到达老板那里。 为五次会谈做准备： 1）关于形势判断的会谈。在这次会谈中，你需要从老板那里获得的支持取决于你所面临的形势：你的组织是处于创业期，转型期，整合期还是维持成功期？ 2）关于期望的会谈。你在这次会谈中的任务是去了解和协商期望。你的老板需要你在短期和中期做什么？需要达到什么样的成功？如何考核你的表现？合适考核？如果你认为期望是不切实际的，你就需要去重新安排。你应该谨记：少承诺，多完成。 3）关于方式的会谈。这是关于你和你的老板在现在的基础上如何最好的进行交流。他最喜欢的交流方式是什么？多久一次？你何时可以提出自己的议题？你的方式有怎样的不同？对于应该如何交流你有什么不同的看法？ 4）关于资源的会谈 为了取得成功你需要什么？你需要你的老板做什么？议题中的资源并不局限于资金或人力，可以包括你需要老板帮你去做的事情。 5）关于个人发展的会谈 最后，讨论你在这个职位上的任期会对你的个人发展有怎样的贡献。你在什么领域需要提高？有你可以承担的项目或特殊任务吗？ 有能够提高你的工作水平的课程或培训吗？

第六章 成功的整合 在新职位上，如果策略，结构，工作流程，技能能在你负责的范围之内，你就需要去研究组织的架构体系，并对关键因素的协调性进行评估。规划组织的架构体系，把以下５个要素整合在一起： 策略：组织为了达到目标的核心途径 结构：如何安排组织中的人员，如何使他们协同工作 工作流程：增加价值的过程 技能：组织中不同团队成员的能力 文化：价值，规则以及塑造行为模式的先入之见 精心策划战略（客户，资金，能力，承诺）；塑造团队的结构；调整主要的工作流程；协调流程和结构；发展团队的技能基础；了解团队的文化 第七章 建立你的团队 避免常见的误区（保持现有的团队时间过长；不维修飞机；没有平行的进行组织上的调整和团队的重建；没有抓紧优秀人才；在核心团队建立前就开始团队的建立；过早的制定执行-依赖的决策：不要在核心团队就位前进行；事事亲力亲为）；评估你现有的团队（评估下属的标准：能力、判断力、活力、专注、关系、信任）；重组你的团队；整合目标，激励和评价标准；建立新的团队工作程序

第八章 创建联盟 如果你的成功取决于外部人员的支持，而这些人员是不会听你命令的，你就必须建立联盟来完成任务。 绘制影响的蓝图，确定关键人物（专业技术、身份、资源的控制）；使用说服的手段（塑造对于选择机会的感觉、设计有说服力的论点、设立行动：强制竞赛、使用纠缠战略、按次序制造动力）

第九章　保持与各方的协调关系 避免恶性循环（四处出击；缺少防御的边界线：如果你没有建立坚固的边界来确定什么是你想要做的事情，什么是你不想要做的事情，你周围的人：老板，同事，下属，就会拿走那些你必须给他们的东西。你给的越多，他们回报你的旧越少，对你的要求却越多；过度承诺、孤立、有偏见的判断、工作逃避、过犹不及：压力太大） 自我效验的三个基础 １）采用成功的策略（1～8章） ２）加强个人约束（从计划到计划：增强控制能力；明智的推迟承诺；为困难的工作留出时间：在最重要的工作上关注，关注，再关注；退几步观察问题；关注过程；自我检查） 3）建立你的支持体系（局部确定控制权；安置好家庭，照顾好家庭成员的感受；咨询网络：技术顾问，文化顾问，行政顾问）

第十章　监督每一位员工 从局部开始工作，把精力集中在那些为你工作的人，包括你的新下属以及那些在你周围存在了一段时间的人。 1）给他们介绍为建立和新老板的联系和设计的５次谈话模式 2）让他们诊断商业形势并与你讨论，从而开始情景对话，再将这个过程合并到关于预期的谈话中 3）你和他们一起讨论，帮助他们制订学习的日程和学习的计划；帮助他们识别那些他们最有可能需要起帮助的人，并与之建立联系。监督他们集中精力于那些具有首要优先权的事物，并制定巩固早期胜利的计划。 4）一旦你让他们加速起来之后，你也应当督促他们将这些加速过渡的模式应用于他们自己的下属。