咨询的奥秘

大部分时间，在世界上大多数地方，不管人们有多努力，都不会发生什么大事。

我可以干掉最糟糕的那个问题，可这总会带出原先是第二糟糕的问题。

帮助自己比帮助别人更难。

要是逻辑永远都管用，就没人需要顾问了。所以顾问永远要面对矛盾，这也就是为什么我建议顾问： 不要理性，要合理。

提升一方面，就要牺牲另一方面。 除非你掌握了折中思考的艺术，并学会应对同时出现的折中，否则你永远成不了一名健康的顾问。

你越适应现状，就越难适应变化。

我们吃完早饭后就回去工作了。我不记得这个咨询项目最后怎么样了，但我永远忘不了橙汁测试，我把它重新归纳成： 我们能做。这是所需的费用。 我每天都在用这个测试。只要我需要服务，就告诉他们我想要什么，他们告诉我需要花多少钱，然后我来决定是不是值得。 橙汁测试为我节省了数百个小时的时间，免于和错误的人纠缠。我把它用在修理站中、办公室里、餐馆里乃至选择酒店时。我和客户一起应用它，来治疗我们在面对允诺毫无付出就能有所得的计划时共有的优化强迫症。我在招聘顾问的时候也会用到它。

要是你不能改掉缺点，就把它变成特点。 ——伯登法则

十有八九，顾问会发现自己要面对的问题并不是自己的“专长”。在非专业人士眼里，顾问看起来就是个专家。但好的顾问无论如何都可以解决许多这样的问题，因为除了是专家之外，他们更是能够解决问题的人。如果瞧瞧他们的锦囊，你会发现最好的妙计都和他们的专长八竿子打不着，但顾问却可以把这些妙计用在任何领域。

手里只有锤子的专员可能最后只能用锤子敲螺丝了。不过很多时候，特殊工具并不是由顾问搞出来的，而是客户坚持要用。我和计算机公司打交道的时候，他们总是想让我用计算机程序来解决问题。要是我提出一个根本不用电脑的方法，他们就没法相信这方案有价值。

顾问要去了解历史，原因就像经济学家凯尼斯·伯丁所说的： 事情是一步步变成现在的样子的。 这条准则对于顾问来说实在太重要了，所以我给它起了个特别的名字，叫做伯丁追溯原理。每次接到新的咨询任务并需要迅速了解情况的时候，试试看伯丁追溯原理吧。真要用的话，你可能不得不放慢脚步，听客户讲他那又臭又长且似乎毫不相干的故事。

为了避免落入指责别人的常见陷阱，你需要几条准则来指导自己对历史的研究。第一条可能是： 保持简单，不要太详细；你是顾问，不是律师。 如果你去审问别人，就可能得罪他。此外，你的问题可能会把话题引向他们认为不重要的方向，这可能会绕开或偏离他们认为重要的东西。你可能不赞同他们对于重要性的判断，但他们自己判断和安排的优先级本身就是很重要的事实。所以，要少问，多听。 当然，听多了之后你可能满脑子都是琐碎的细节。为了帮助你决定哪些细节可以放心地忽略，你要记得： 研究是为了理解，不是为了批评。 对于现在已成为待解决的“问题”的状况，该对此负责的人情绪很自然会比较敏感，因为建议进行的任何改变都可以被看作对其人格、智商或远见的鄙视。他们很可能愿意通过交谈来解释他们的处境，但如果你听起来是在批评，他们就会闭上嘴。 了解历史的人是最好的信息来源。不要用批评让他们闭上嘴，而是要试着让他们开口： 在现状中寻找你喜欢的东西并加以赞美。

在最后做分析时，只有经验不足的顾问才会担心怎么收集信息。提高洞察力的方法有太多太多，有经验的顾问知道，信息从来都不会缺。说实话，当我刚刚接手一个新的咨询任务的时候，最大的问题就是信息如洪水般扑面而来。我采访的每个人都有又臭又长的故事，还有成千上万的为什么是这样而不是那样的理由、咒骂和相互指责。过了这么多年，我已然相信在这海量的信息中一定有客户问题的解决方法。要不是信息铺天盖地，客户自己就会看到解决方法了。 但客户已经懵了，所以他们找了个顾问，顾问会听他们讲，然后稍微变化包装一下再交给他们。如今，我削减信息洪流的主要方法就是“五分钟法则”： 客户永远都知道怎么解决自己的问题，并且会在头五分钟里讲出来。

高效的问题解决者可能有很多问题，但很少会有某一个特别重大的问题。 在平均定律成立的范围内，顾问可以通过观察现有问题造成的故障的分布来了解客户的很多东西。如果你作为顾问发现问题分布相对平均，就可以大致认为客户并没有遇到什么重大问题，很可能他们一直在跟踪问题，不让任何一个问题失控。 没有突出的重大问题这个事实，意味着已经有了某种有效的问题解决机制。即使你可能并没有解决什么特别引人注目的问题，但还是可以找出客户喜欢的问题解决机制，用在你自己建议的方法上。这会让你给客户留下好印象。

如果客户有一个突出的问题，就意味着客户缺少了一样更为重要的东西——把问题按照严重性排序的方法和策略。要理解为什么会得出这样的结论，可以应用伯丁追溯原理。如果有一个问题在所有的故障中都是主要的因素，并且这种情况已经持续了一段时间，那么显然客户要么是解决问题的效率低下，要么就是没有用最坏优先的方式来处理问题。 虽然解决最坏的问题可以得到不错的回报，但在这种情况下，顾问不太可能找到一块能让自己的想法生根发芽的沃土。你不应该去寻找已有的问题解决机制，而应该去做一些能将大问题明显变小的简单事情，并且做的时候要记得提高客户对你的信任程度。你可以用这种信任来获得某些资源的投入，以便进一步把大问题变小。 但这种策略的缺点在于会让客户更加依赖顾问，导致他们自己越来越没有能力解决问题了。一个更好的方式可能是开始时先把大问题放在一边，并着手建立客户自己解决问题的机制。你可以选择一些简单且比较有把握成功的东西。即使解决小问题的回报不高，客户也会学到如何自己解决问题。还有一个好处就是能帮助他们获得所需的自信。

看问题不仅要看分布，还要看分布的历史变化，这一点很重要。如果突出的问题是最近才出现的，那有可能是由于突发的外部事件引起的。这样也许就比较适合运用在新问题出现之前客户已有的解决问题的机制，直接着手解决问题。

要是你想不出计划中可能出现的三处问题，你的思维肯定是哪里出了问题。 三的法则可以用于检查任何思维流程。它肯定能够翻出大家都忽视的什么东西。如果你打赌的话，这可以让你在“毫无疑问”的东西上少输很多钱。

另一种探索未知领域的方法，是找出系统的某种属性，然后想象把它推到极限值会发生什么。要是成本翻番了会怎么样？要是能白拿这些部件又会怎样？要是能在零重力下生产这些东西会怎么样？要是所有政府监管突然消失了会怎么样？你知道这些事情不会发生，但是在脑子里想的时候会扭曲现有的系统，让你看到先前被合理性遮蔽的东西。

我们都知道，东西容易掉进缝隙里，而在系统连接的边界处最容易出现裂缝。对于计算机系统来说，可能每个组件中都有强大的诊断程序用来找出问题，但要是电缆出了问题，则没有一个专用诊断系统能够找出问题。系统一个部分和另一个部分之间的边界是寻找缺漏的好去处——每个部分都想当然地认为这是由另一部分负责解决的。

能够看到自己缺少了什么，是避免让自己显得比实际更可笑的唯一途径。

以为灾难不可能发生往往会导致不可想象的灾难。 当你知道有些东西“不是那么回事”的时候，麻烦就开始了。因为你如此强烈地相信自己，认为自己的行为没有任何可能出错，结果事情就变得更糟了。因为你如此相信自己，所以小小的错误也可能会变成巨大的悲剧。

如果持续放大你的影响，你最终会成为一个大牛顾问。你的咨询风格将反映出对任务日益丰富的理解，并将表现出以下几个特点。 你的任务是去影响他人，但只在他们要求时才去做。 你努力让人们更少地而不是更多地依赖你。 你尝试遵守晃动器定律：实际干预越少，工作的感觉就越好。 如果客户希望你帮忙解决问题，你能说“不”。 如果答应帮他们解决问题但失败了，这也还可以接受。如果你成功了，满意度最低的办法就是你为他们解决问题。 更令人满意的办法是，帮助他们解决问题，但让他们更加可能无需帮助而自己解决下一个问题。 最令人满意的是，帮助他们了解如何在一开始就预防问题。 你可以对你的成就感到满意，即使客户并不归功于你。 理想的影响力形式是首先帮助别人更清楚地看到他们的世界，然后让他们决定下一步该怎么做。 你的工作方法可以随时向客户展示并进行讨论。 你的头号工具仅仅是做你自己，所以最有效的帮助别人的方法就是帮助你自己。 做一个大牛顾问可能听起来挺诱人的，但在这种咨询方法中隐藏着巨大的危险。由于最有效的帮助别人的方法就是帮助自己，模范顾问往往通过自己的存在就可以影响别人，即使别人并没有要求获得他们的影响。从某种意义上说，一旦成为一个高效的顾问，你就再也没有回头路了。面对一个情况你不可能真的毫无影响，即使你想要这样。

也许因为稳定非常普遍，所以大多数变化都是以某种方式在稳定中产生的。

如果小系统试图通过长期和持续接触来改变大系统，那么最后更可能是自己发生变化。 我是面对大客户的小人物，还有许多其他的顾问也是这样。这就解释了为什么那么多人都被“腌”了。人类学家变成土著了。心理学家发疯了。为一度是世界上最大公司的贝尔系统工作的人，以前都说他们已经变得“贝尔化”了，这种情形不仅会降临在外部顾问身上，也会降临在内部员工身上。 要是不想被“腌”，顾问就不能和一个客户呆得太久。要是没法避免，至少可以通过为其他客户工作来调剂一下，哪怕不要钱都行。作为员工，你不能做一个工作太久。当然，如果你一直换工作或者换客户，保持高效就很难。改变通常既需要时间也需要持续的接触，或者两者至少要居其一吧。那么，困难就在于怎么在顾问根本不在场的情况下，也能长期持续地把客户泡在某种“卤水”里。

哈斯泰德是一个成熟“理性”的商务人士。他知道下士有力而持久的节约对于公司在“当今竞争激烈的商界”中存活是非常重要的。他不了解的是，他的公司正在被他自己试图通过削减开支而维持利润的做法慢慢扼杀，每次一美分。他对于原始的配方并没有同样不懈的坚持。

拿着别人的钱信心满满并不难。温伯格测试的基本要素，就是要求说话的人要押上自己的东西，而不光是空泛地夸夸其谈。作为顾问，我们也试着把福特基本反馈公式用在自己身上，至少在思想上是这样。通俗来讲，温伯格测试就是“说到哪里，押到哪里”。

应对新事物有很多策略，比如下面这些。 在类似的情景中试运行。 把新事物拆成几部分以便逐个采纳。 让别人一起参与磨合。

每个顾问都抱怨遇到了阻力，但如果你认为阻力是坏的，那就想想它的反面吧：如果客户丝毫不抗拒你的想法就太可怕了，因为这就把全部责任都押在了你必须永远正确上面。既然没有人是完美的，我们就需要阻力来测试自己的想法。所以，处理阻力的第一步就是欣赏它，正是它使顾问的工作变得更容易。好在顾问面临的阻力是普遍的。所有成功的顾问都有一套应对阻力的工具，无论他们有没有意识到这一点。我使用的方法是彼得·布洛克工作的延伸，他写了《完美咨询》（Flawless Consulting）一书，这是所有顾问的必读之书。更多的细节可以去看那本书，但本章中我会讨论布洛克提出的主要步骤。

“嗯，如果要控制水牛，你得知道两件事情，只要两件事。 第一， 你可以让水牛去任何地方，只要它们想去。 第二， 你可以让水牛不去任何地方，只要它们不想去。”

你也可以把整个重点从改变转向不变，也就是从客户希望发生什么转向客户不希望发生什么。比方说我会问这么个问题：“我们开展这个计划的时候，有哪件事是你确定不要改的吗？” 如果我在开始滔滔不绝地介绍改变的计划之前能记得问这个问题，也许就能完全避免阻力了。事实上，要是当初我对客户理解得更深，摆脱阻力就只是去做我早就应该做的工作。因此，在阻力实际发生之前或之后都可以用这个技巧。

新的顾问抱怨业务不够。老顾问抱怨时间不够。 要么时间太多生意太少，要么生意太多时间太少，顾问就是这个命。这就得出了营销第一定律： 顾问可以有两种状态：状态I（闲，Idle）或状态B（忙，Busy）。 顾问可能有很多免费的午餐吃，但“刚好适量的业务”？没这回事。

每个人都愿意跟着赢家。没有什么比真诚地拒绝额外的工作更好的营销手段了。因为顾问有很多时间处在状态I，潜在客户会觉得大多数顾问都太过渴望得到工作。如果他们碰巧遇到你处于状态B的时候，他们就会认为你肯定有过人之处。他们就会希望你成为他们的顾问，即使不能马上用你，有新的任务时也会第一个打电话给你。

每个礼拜至少花一天时间来曝光自己。 状态I的顾问接受这条定律没啥问题，他们反正也没什么事情可做。但状态B的顾问太忙了。如果我真的让他们相信，有一天业务可能会减少，他们的反应是更努力地工作，存钱以应对艰难的时候。 他们没有意识到的是，曝光可以分为三种：付钱的，免费的，还有倒给钱的。广告就是付钱的曝光，个人顾问与此关系不大。我只认识一个独立的顾问能够从广告中赚回成本，他是在一个高度专业化的领域：评估旧商业客机。 唯一必要的广告是名片和信纸，这样人们会记住你的地址和电话号码。你可以在任何免费的曝光场合分发名片，比如加入的专业团体中，进行演讲的会场，乘坐的飞机上。如果你积极进取，保证每周花上一天来抛头露面，找出几个免费的机会应该毫无问题。 如果更有事业心，你会因为曝光而收到钱。如果你培养演讲技巧，许多组织都会付钱让你演讲。如果你磨炼写作技巧，有几百个杂志都在渴求稿件，只是要记得让他们附上你的地址。如果你开发培训技能，可以举办研讨会，人们会付钱来学习你的能力。

我必须承认，要自己接受需要花费如此多的时间去曝光并非易事。我对于拒绝很敏感，如果去做市场推广，可能有人会说“不”。生意好时，我喜欢想象这是因为我人好，而不是因为我做了任何营销工作。我只需要继续做个好人，业务就会一直很好。 因为无法面对现实，我需要营销第四定律来提醒我： 客户对你总是比你对他们更重要。

永远不要让一个客户占到总业务的四分之一以上。 陷入这种让一个客户主导的不健康状况有好几十种方式。一种方式是内部顾问，即成为该公司的员工。但即使是员工，相对业务百分之百来自于一个客户的外部顾问也有几个优势。他们有员工福利，也有比较公平的就业保障措施。即便如此，内部顾问也应当注意第五定律，不要让自己仅仅依赖于组织中的某个支持者。

最好的营销工具是满意的客户。

邓肯·海因斯的差异解释了为什么那些急需业务的顾问常常却把客户丢掉。一旦过于急切地推销自己，我就会努力为每个问题找出一个答案。我忘记了邓肯·海因斯的差异，扼杀了客户试图参与解决自己问题的尝试。如果我失败了，那我看起来很愚蠢，这是够糟糕了。可如果我成功了，我就让客户感到自己很愚蠢，那就更没救了。

如果你觉得自己没法卖出五倍的价钱，那就是你入错行了。因为如果开价不到这个数，你反正早晚要关门。

一美元卖不出去的唇膏，五美元就销售火爆，这种心理恰恰可以适用于一些顾问。如果你把自己标榜为世界上顶尖的权威却只要最低工资，你给客户的信息就是矛盾的。他们要经历聘请外部顾问所带来的所有创伤，违背他们的每一条直觉和自我满足的需要，最起码，他们想要让自己安心来提升自信，相信他们得到了最好的顾问。最好的顾问是绝无可能只要最低工资的。或者说，他们这么想是因为定价第二定律： 付给你的钱越多，对你的爱就越多。 在一定范围内，你要价越高，生意越多。当然，到头来价格太高会让客户没法聘用你。即使他们会喜欢你，你也拿不到业务。你可以降低收费来拿到业务，但不要忘了，定价第二定律还有另一种表述方式： 付给你钱越少，对你的尊重就越少。

价格是一个重要的筛选器，而且一般来说都是这样。如果你觉得自己配得上你的要价，潜在的客户却告诉你太贵了，那你就可以肯定，如果屈就了他们的价格，他们也不会尊重你。但问题还不止这些：因为这些潜在客户不觉得你配得上你的价格，他们会用计划好的琐碎工作来填满你的时间。你来的时候，对你的冷淡接待本身就够让人失望，但更重要的是，这一般意味着你说啥客户也不会照做。所以在某种意义上，这些潜在客户是对的：你确实不值多少钱——对他们来说。这就是为什么你不应该为不愿意付常规价格的客户工作的原因。

不管什么情况，如果真的那么急需这份工作，你很可能就拿不到，因为你和客户谈判的时候，焦虑会流露出来。客户就会考虑到，这么急需业务的顾问肯定不是太好，这种想法可能还是有些道理的。不要自欺欺人，这总会表现出来的，不信就随便找个房地产代理问问好了。你的客户可能说不清楚到底哪里觉得不舒服，除了说你看起来不太可信，或者你看起来不是非常权威。但是，客户永远都看得出。 就算你真的成交了，情况也不会变好。假设你报价太高，希望大赚一笔。因为你意识价格太高，就可能要夸大你将要提供的服务。要是贱卖了服务，这也解决不了你的财务问题。等到下一次，你的麻烦还会多得多。

设定的价格应该让你不论谈没谈成都不后悔。 定下费用以后，有两种可能性：一种是客户会接受它，我会做这项工作并收到这笔钱；另一种情况是客户会拒绝它，我不会做这项工作，也不会收到钱。第九定律说的是，我设定的价格应该是不论结果如何，我的感觉都差不多。

除了你自己，没人在乎你让别人失望的理由。 别人可以按照自己的意愿形成对你的各种印象，源自于你的行为，而不是话语。

客户不愿意沟通，使得顾问很难纠正在客户看来不可信的行为。如果顾问像我一样问题在于聆听，那么要纠正就更加困难。自那时起，我采取了一些步骤确保自己听到了客户说什么。首先，我努力提高自己的聆听技巧，包括语言和非语言的方面。第二，只要有可能，我就与搭档一起工作，这样我们中至少有一个人可以全神贯注地聆听问题。第三，我总是在合同中事先约定会谈去跟进，客户应当在这时对我的表现发表意见。

如果我把未经证实的观点作为事实，我永远都成不了值得信赖的顾问，即使我和美国国父一样诚实也没用。

虽然不同意客户的观点，但我必须表明我相信他们的诚实，即使我必须对他们明辨事实的能力持保留态度。我也会自己把事实搞错，所以预期别人也会搞错是合理的。即使他们确定某些事实，大多数人都能够接受你作为顾问和局外人也需要自己去找出来。如果他们强烈抵制这种完全合理的想法，那么他们的抗拒本身就是一个重要的事实，你应该在进行下一步之前加以考察：为什么呢？因为他们可能是在撒谎吗？但这不是不信任他们的诚实吗？ 我曾经以为，客户给了我错误事实就是在撒谎。我还很年轻的时候，甚至犯过指责客户撒谎的错误，任何有效果的咨询关系都到此为止。现在我明白很少有人对顾问撒谎。他们可能故意提供不正确的事实，但他们从来不认为自己在撒谎，这就引出了信任第五定律： 人是绝不会撒谎的——在他自己眼中。

我始终相信客户在说实话，以他们的角度，以及他们觉得有助于我的方式。我信任客户诚实，但我并不一定信任他们的能力。换句话说，信任第六定律是基于发牌员的选择： 永远信任你的客户，不过要自己切牌。 潘多拉的疹子说的是，当你刚刚接触客户的时候，沟通并不会像你想的那么好。经验告诉我，最起码早期的沟通是不可靠的，所以你需要保护自己免受沟通失败的影响。

就算客户不在乎你会欺骗，你还是会有麻烦。做过一次不诚实的服务之后，下次再要求你做的时候就更顺理成章了。这个原则对完全诚实的行为也同样适用：一个服务只要做过一次，就意味着以后还可以再做。

绝对不要承诺不确定是否能做到的事情。但谁也没法对未来打包票，所以一条更好的规则是信任第八定律： 永远不要做任何承诺。

书面合同对预防误解是一个非常有用的方法。比如所有涉及钱的协议都绝对应该写下来并由双方签字。可一旦没有了信任，书面合同就一文不值了。所以务必要遵守信任第十定律： 把它写下来，但还是要靠信任。

永远不要用便宜的种子。种子就像是点子。在把植物培养长大之后，种子的成本相比所有的耕种运作来说微乎其微。与把点子发展成型的成本相比，获得点子的成本简直微不足道。所以，要确保你的点子都有最好的质量。在花大价钱培育它们之前，要尽一切可能找到最好的点子。 精心准备土壤是所有园艺的秘诀。我们很容易看到地上长了什么，但看不见植物所做的大部分事情。如果土壤没准备好，即使是最好的种子也长不好。好的土壤需要多年的准备，要是种子也好地也好，不管你怎么弄都不会出什么问题。事实上，你最好放手不管，让土地自己处理。换句话说，你在种下点子之前所做的准备工作会决定点子有效与否。 时机至关重要。最好的种子，要是下种太早，刚刚出芽就会被倒春寒冻死。好种子要是下种太晚，可能永远都无法成熟结果。农民会花很多时间仰望天空，感觉土壤，尽全力弄清楚什么时候下种合适。顾问很容易一想出点子就四处宣扬，而不是等待适合它们发芽的那一刻。 长得最牢的是自己长根的种子。把周围的土壤压实来让植物牢牢抓住，这样的根是长不强壮的。你只需把土壤准备好，把种子放在那里，让它自己去扎根。它还小的时候可能需要一点保护，但你给的保护越少，它的根就越牢固。对点子来说也是如此，但有时我们似乎忍不住要把它们压进地里。 浇水太多会让它变弱而不是变强。浇水太多会让植物变弱，因为这样它就不必把根深入地下去吸取水分了。施肥太多也一样。如果给植物施太多肥，它就光长叶不结果。我们都想让自己的想法得到支持，这有时会导致我们过度宣传。为一个不成熟的想法投入太多资源会产生大量的行动，但结果很少。想法和植物一样，都需要一定程度的挣扎才能茁壮成长。 尽管你尽了最大的努力，有些植物还是会死掉。如果抱着每一棵植物都得出类拔萃的想法来搞花园，你肯定会失望。如果指望所有的庄稼都能存活，你可能会挨饿。农民们因为总是面对一个大型的复杂系统，已经学会了承受失败而不往心里去。

对一个年轻的顾问来说，没什么比一到客户的办公室就被告知“我们真的不存在任何问题，没有什么我们应付不了的。”更令人感到郁闷的了。 事实上，不止一个初出茅庐的顾问曾如此无知地回答：“既然没有问题为什么还要聘请我呢？”这样的回答看起来很合逻辑，但是逻辑和文化是彼此毫不相干的。在管理文化中最糟糕的事莫过于向别人承认你不能凭一己之力解决某个问题。如果你真的需要帮助，就必须悄悄地向对方透露，而不能在公众面前承认出现了问题。