Name: 组织行为学
ISBN: 9787300061115

作者: 罗宾斯
出版社: 中国人民大学出版社
副标题: (第10版)
出版年: 2005-7
页数: 688
定价: 68.00元
丛书: 工商管理经典译丛
ISBN: 9787300061115

豆瓣评分

8.3

1032人评价

5星

34.4%
4星

46.8%
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0.6%

评价:

内容简介 · · · · · ·

企业中最重要的资源是“人”，最严重的问题也是“人”。本书揭示了许多鲜为人知的“人”的行为规律及其活动机制，为管理者走进员工的内心世界，创造具有凝聚力的企业文化，提供了科学方法和真知灼见。

本书是美国组织行为学权威、圣迭戈大学管理学教授斯蒂芬·P·罗宾斯撰写的经典管理教科书，自出版以来已修订再版9次，持续畅销20年，被美国许多大学和商学院选定为教材，并受到世界各地管理学界师生和企业界读者的欢迎。

本书共6篇19章，围绕组织行为学这个中心内容，分别从个体行为、群体行为、组织系统和组织动力的角度，论述了组织管理中“人”的行为问题。尤其是作者从大量的研究案例和数据中归纳出许多新颖而独辟蹊径的观点，如群体；冲突的观点，作者认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效等，此类论述常常使人耳目一新。本书不仅语言生动活泼，仿佛在与读者对话交流，而且取材丰富...

(展开全部)

本书体例的独特之处在于，在每章的末尾，作者都设计了“团体练习”和“案例分析”专题，用于读者的自我评价；根据每章的主题，作者还独具匠心地设计了“正论”和“反论”的辩论题，让读者在辩论中自己总结答案，寓教于乐，使组织理论水平和实践能力同时得到提高；这个新版本增加了全球化，多元化、道德的整合，以及“神话还是科学”等主题框，目的在于帮助读者认识建立在大量实证研究基础上的组织行为学，能够为我们提供真知灼见，并有利于读者理解、解释和管理工作中“人”的行为。

本书的读者群极为广泛，不仅适用于全国各地经济管理院校管理专业的广大教师、本科生、研究生、MBA和EMBA教学，各类企事业单位管理人员的培训，而且适用于管理咨询顾问。组织问题研究专家，以及对组织行为学感兴趣的社会自学者作为必读参考书。

作者简介 · · · · · ·

斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P. Robbins)　教授在亚利桑那大学获得博士学位。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的；冲突、权威、政治，以及有效的人际关系技能开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》、《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。　　近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写经典管理教科书上。他的著作包括：《管理学》(第5版)、《管理学基础》、《组织行为学精要》(第4版)、《人际技能培训》(第2版)、《组织理论》(第3版)、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学和商学院用作管理教科书，还被中国、加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、荷兰和斯堪的纳维亚等国家和地区的上千所大学采用为教材。

目录 · · · · · ·

目录
Ⅰ篇导论
1章什么是组织行为学
管理者做什么
了解组织行为学
对组织行为学有贡献的学科
· · · · · · (更多)

原文摘录 · · · · · · ( 全部 )

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工作时间和个人时间。 3、个人赞扬。 4、工作中有更多的自主性及权力。 5、与管理人员接触。如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。目标管理：MBO（management by objectives）员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。员工应当感到自己的付出与所得是相等的。专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会... (查看原文)

李瑞祥 10赞 2017-01-10 22:47:25

—— 引自第1页
3.1态度 3.1.1态度的构成：认知、情感、行为 3.1.2态度总是决定行为吗？【认知失调】【调节变量】 3.3.1态度的类型 1、工作满意度 2、工作参与度【心理授权】 3、组织承诺：情感承诺、持续承诺、规范承诺 4、感知到的组织支持 5、员工的敬业度 6、工作态度见的差异 3.2工作满意度 3.2.1测量工作满意度：单一整体评估法；工作要素综合评价法（复杂但精确） 3.2.2员工对工作有多满意 3.2.3哪些因素会引起工作满意 3.2.4满意和不满意的员工对工作场所的影响退出、建议、忠诚、怠工具体的结果： 1、工作满意度与工作绩效 2、工作满意度与组织公民行为 3、工作满意度与客户满意度 4、工作满意度与缺勤率 5、工作满意度与流动率 6、工作满意度与工作场所的【偏常行为】 7、管理者通常“不能理解” 3.3全球化层表面的意义 3.3.1工作满意度是一个美国概念吗 3.3.2西方文化中的员工对他们的工作更满意吗观点碰撞：《管理者可以造就满意的员工》道德困境：《美国工人超负荷工作吗》案例分析1《改变思考方式，让工作变得更好》案例分析2《这会是一份令人满意的工作吗》 (查看原文)

半句实话 1赞 2014-02-10 16:26:24

—— 引自第62页

> 全部原文摘录

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管理组织行为学管理学心理学罗宾斯教材组织经管

丛书信息

　　工商管理经典译丛 (共53册), 这套丛书还有《人力资源管理》,《战略管理(概念与案例第12版)/工商管理经典译丛》,《市场营销原理》,《工商管理经典译丛·电子商务:商务、技术、社会(第7版)》,《质量管理与质量控制》等。

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短评 · · · · · · ( 全部 185 条 )

组织行为学的话题 · · · · · · ( 全部条 )

什么是话题

无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。

我要写书评

组织行为学的书评 · · · · · · ( 全部 28 条 )

热门 / 最新 / 好友 /只看本版本的评论

青猫 2009-06-15 13:07:03

组织动物

也许是忙于工作，又觉得凡是城市生活都是不值得记录的琐事，于是就又觉得除了工作之外就只剩下晃晃悠悠了。有人跟我说，生活到最后都是归于平淡的。有些时候我似乎相信了这句话。话说回来，上周公司搞了一个三天的培训，讲了一些符合公司价值观的方法论的东西。听起来很玄... (展开)

5 21回应

massquantity 2015-04-23 20:43:11 Prentice Hall2012版

感想 + Reading Notes

《组织行为学》简直就像是心理学教材；组织行为学的通俗简化定义：研究组织和环境中人的行为。从这个层面上来看，也许大概可以这么说：人的一切外在行为都是其内在心理活动的反映。这个理论适用于以下情况： 1. 心里想做A，实际做了A 2. 心里想做A，而实... (展开)

4回应

wapoleonmo 2017-11-14 21:28:02 未知出版社2008版

组织行为学是一门读懂自己、读懂环境的学科

这篇书评可能有关键情节透露

目录： 1、组织行为学的特征 2、组织行为学的研究对象 3、看这类书的现实价值 ———————————————— 之前不小心又提到了组织行为学，这个学科挺好的，能帮助我们了解自己、读懂周围、洞悉组织，今天来简单介绍介绍。所谓组织，比个人大一些，比社会又小一些，是... (展开)

0回应

和尚 2009-12-10 16:57:08 中国人民大学出版社2002版

不要看做是专业书这其实是在讲故事

组织行为学其实来源于心理学算是几门学科的交叉这本书的厉害之处在于普及了关于组织行为学的大量知识浅显而又全面宛如一本故事书饶有趣味没有阅读门槛也缺乏运用空间 (展开)

2 1回应

古道 2008-04-27 14:57:06

相当经典的一本组织行为学教材

上周在清华参加一个高级管理培训班，涉及了很多组织行为学相关的东西，我个人的习惯是，既然去听了这门课，那么就当作一个主题阅读的方向，阅读一些相关的书籍，让自己的收获更大，所以搜索之后的结果是，买了这本书。大概用了6、7个小时的时间完整读完了这本大概680多页的经... (展开)

4 19回应

暖鱼 2005-08-16 20:44:05 中国人民大学出版社2005版

仅仅是入门书

看完这本书，最大的感受就是题目所写的“仅仅是入门书”，如果你对心理学尤其是社会学心理有了解的话，会在书里面发现许多内容于自己都只是一种知识回顾。而作为一本想介绍组织行为学方方面面的书来说，不可避免地铺陈大多的观点而没有深入观点来由。具体表现就是在每章后面都... (展开)

2 4回应

神秘人 2017-09-18 14:18:45 清华大学出版社2005版

2017年6月27-7月9日

2017年6月27日 ——51/626—— 倾向于商业管理行为，不过可以一看。看到了第90本书，才萌生出一个想法。一开始是在15年的时候看《国家的常识》，罗斯金说，在动乱时期会胜出的政党，都是最有组织的一个势力。胜出的唯一条件是“这个势力是有组织的”，当时觉得达当成条件简单... (展开)

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酒神 2013-06-23 17:09:13

组织行为学到底拿来干啥？

这篇书评可能有关键情节透露

书都说好，我就不说不好了。都说力荐，我没看完，就评价个推荐，问心无愧啊！读这本书，我总结了一个其实老生常谈的读书方法，那就是先看目录。但，我要界定的是只针对类似教科书式的书籍。看目录，至少对我而言，不是看一下就能完全明白的，于是还得结合部分后面的正文看目... (展开)

4回应

sensor 2020-03-14 12:05:31 中国人民大学出版社2016版

组织行为学

48%拥有大学学历的美国人，目前从事的工作并不需要接受4年的大学教育才能完成。许多毕业生都在从事服务业的工作，比如售货员、收银员、服务员、出租车司机，当然还有快餐店厨工。目前大学生贷款总额已达1万亿美元，近期毕业的大学生已经感受到偿还第一笔贷款的压力——人均25,... (展开)

0回应

伪愤青 2008-06-01 15:31:44

核心：对组织中人的研究，通过系统的方法对行为的预测

如果没有实战管理经验，或是职场经验不是太深的话，可这书可能太抽象。工作一段时间后，仔细研究，又惊叹西方式的管理思维的严密和逻辑。去年买的一本，可惜搬家的时候丢了，很郁闷。最近找了两本电子书，算是弥补。另，把豆瓣当作一个很好的书籍管理平台非常不错... (展开)

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李瑞祥

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工...
2017-01-10 22:47 10人喜欢

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工作时间和个人时间。 3、个人赞扬。 4、工作中有更多的自主性及权力。 5、与管理人员接触。如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。目标管理：MBO（management by objectives）员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。员工应当感到自己的付出与所得是相等的。专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。信任是一种领导的基础。团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。团队能力与任务的匹配非常重要。队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。沟通包括意义的传递与理解。对员工来说，工作群体是主要的社交场所。如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。信息的不确定性越低，工作满意度越高。领导主要处理变化的问题。我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。道德和信任是领导的基础。诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。激发功能正常的冲突。与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。组织文化的源头：组织的创始人。既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。组织的成败主要取决于员工工作的成败。对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。
引自第1页

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回应 2017-01-10 22:47
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第1页第一章至第八章

睡神九段 (我们都睡梦中自我疗愈。)

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦...
2016-01-19 16:35 2人喜欢

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦的建筑工作平衡能力性别：全职妈妈的弹性工作制学习：行为塑造老虎机间断强化随堂测验销售佣金态度和工作满意度心理授权:工作意义工作自主性组织承诺：情感承诺（价值观认同）、持续承诺（高工资）、规范承诺（道德伦理）让工作更有挑战性、更有趣人格与价值观学人才测评，让你更有包容度；学会如何跟公司那些验算的领导相处文化，中国各省的文化人格闽南人广州人大五人格：责任感可以预测工作绩效，创造性不强；外倾性预测销售和管理岗位；经验的开放性预测培训效果。外倾的人更容易缺勤；情绪稳定性与满意度及低压力水平愿意冒险与会计审计人员马基雅维里主义，操纵权术者 A型人格:紧迫性报酬政策：绩效VS资历第5章知觉和个体决策人才测评用处：变得宽容有弹性，克服刻板印象 “这个世界是人产知觉到的世界”------企业宣传的必要性，对内对外；员工满意度的提升预期对知觉的影响：先入为主面试中的对比效应：三个面试者的对比，较差的那个用来做参照面试中的投射效应：了解面试官的喜好面试中的第一印象：面试官之间的评价一致性很低最初的消极信息影响大面试中的刻板效应：种族轮廓面试中的锚定偏见：一有人说出一个数字，你就无法略过选择性知觉：验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子过多地关注支持性信息而忽略相反的信息 ——结构化面试克服面试效应绩效评估：客观化主观性测量更易于实施，并给管理者更大的决定权易获性偏见：年度业绩评估，更容易重视员工新近的行为表现，而不是9个月前的行为表现承诺升级：管理者为了证明自己的最初决策是正确，一味投入大量资源赢家诅咒：拍卖活动高估标的事后聪明偏差，事后诸葛高估预行知道的事情，进而重构过去理性决策模型：六个步骤界定问题是关键第6、7章动机激励保健理论：导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的高成就需要者的动机内外部动机:言语奖励会提高内在动机具体的目标更有效设置具体的具有挑战性的目标替代榜样的作用培训起作用的原因就是，它能提高自我效能感（培训项目中经常使用过去的成功经验：分享下大家的成功减压的方法）薪酬调查：薪酬保密的重要性公平感内部调查愤怒或内疚相对报酬期望理论：如果我付出努力，能否在绩效评估中表现出来内在多样性、完整性、重要性、自主性及反馈特征弹性工作制：核心时间段支付工资:计时计件工资结合、技能工资、绩效工资、持股专业人员的激励：对专业忠诚而非雇主，提供教育机会如何让门店店长赞扬店员第8章情绪和心境愤怒管理计划情绪连续体：快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶情绪劳动，不同的工作对我们的情绪有不同的要求计算机是智力高手，但一个缺乏情绪的人是无法正常生活的我们的工作互动在中午之后和每周的晚些时候会更积极些经常性的低水平压力事件的发生有可能引起员工的紧张程度逐渐增强分享好消息：向真正为自己高兴的人分享积极情绪情绪表达：社会化儿童保育员：高情绪要求，低认知要求招聘中的情商要求：美国空军、欧莱雅、客户服务呼叫中心愿景：忌遥远而模糊冲突管理：识别冲突中情绪成分的能力工作中的悲伤情绪爱心相连项目相似经历的同事的帮忙情绪和心境可以提高唤醒水平

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回应 2016-01-19 16:35
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c4人格与情绪

cindyhh

走自己的路，是你送给别人的最糟糕建议。 --------T。马松很多个性特征，在很大程度上源于其早年的生活经历。人格由遗传，环境和情境条件构成。可信赖的，细致周到的，做事有条不紊的，勤奋刻苦的，持之以恒的，成就取向的个体，可在绝大多数职业当中，取得更高的工作业绩。平和而有安全感的人会比焦虑不安的人干得更好。自己是命运的主人，为内控型自己被外界的力量所左右，为外控型。内：更积极主动。除自己外没有别人...   (2回应)
2012-05-14 06:18   2人喜欢

走自己的路，是你送给别人的最糟糕建议。 --------T。马松很多个性特征，在很大程度上源于其早年的生活经历。人格由遗传，环境和情境条件构成。可信赖的，细致周到的，做事有条不紊的，勤奋刻苦的，持之以恒的，成就取向的个体，可在绝大多数职业当中，取得更高的工作业绩。平和而有安全感的人会比焦虑不安的人干得更好。自己是命运的主人，为内控型自己被外界的力量所左右，为外控型。内：更积极主动。除自己外没有别人可以指责。恰当的习惯保持身体健康，缺勤率也较低成功销售人员外：工对于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得很好。自尊心弱的人更容易受外界影响，需要从别人那里获得积极的评估。更注重取悦他人，很少站在不受欢迎的立场上。自我监控。高者，在不同的观众面前呈现不同的面孔冒险性。 A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事。运动，走路，吃饭节奏快对很多事情进展速度感到不耐烦同时做两件以上的事无法打发休闲时光着迷于数字，成功以每件事中自己获益多少衡量。重数量不重质量。很少具创造性，依赖自己过去的经验遇到新问题很少花时间研究开发具体的解决方法，或改变自己的反应方式。行为易预测 TOP SALES USA/CA十分重视时间管理和效率占50% B型从来不曾有时间上的紧迫感及类似的不耐烦认为无必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平充分放松而不感内疚。 TOP MANAGER 瑞典/FR 居多。晋升常常给那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。人格与民族文化中国人比美国人更多使用责任感维度，而少用随和性维度人格与职业匹配时，最高的满意度和最低的流动率。研究型艺术，社会，企业，传统，现实组织面对的是动态而变化的环境，员工随时做好改变既定的工作任务。情绪，运作良好的组织是一个可以成功排除人们的失落，害怕，愤怒，热爱，憎恨，欢乐，悲伤以及其他情感的组织。。个体对于诱发消极情绪事件的反应或思考，是诱发积极事件的五倍，----人们更容易回忆自己的消极体验而不是积极体验。强度对同一场景，一个人表现为兴奋和雀跃，另一人则维持着平静和沉稳。性别和情绪。女性表达更多，并体会到。阅读别人的情绪和表达自己的情绪。表现出积极情绪，如快乐。男性要坚强和强硬，组织影响， DISNEY NEED SMILE 文化影响，SMILE AND FRIENDLY IL：缺乏经验 MU SI LIN： ATTRACT SEX GOOD FOR USA‘S WALMART，NOT GOOD AT GERMANY 一种文化中可以接纳的情绪，可能在另一种文化中不起作用，甚至更有破坏性。组织行为中的应用能力与选拨情绪智力自我意识，自我管理，管理自己的情绪和冲动的能力自我激励，面对挫折和失败依然坚持不懈的能力感同身受，体味他人情感的能力社会技能，处理他人情绪的能力决策，当人们愤怒和承受压力时，与当他们平静和沉着时，会做出十分不同的选择。 LEADER 兴奋，热情，活跃时，更有可能调动下属的积极性。并传递一种子选手有效，胜任，乐观和喜悦的感受。工作场所中的行为偏差。生产方面，提前离开，有意拖延工作时间，财产方面，偷窃，破坏政治活动，传播流言，指责同事。个人攻击，言语谩骂愤怒管理课程日益普及指导他们如何看待事物的整体，如何不受小事的干扰，如何TO BE GOOD LISTNER，如何接受别人的观点而不会暴跳如雷。对人们是有益的，做出一种成熟的决策是一可以学会的技能。

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2回应   2012-05-14 06:18
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cindyhh

管理的实质是对人的管理。对人性的全面认识和分析，特别强调感性的人。人文关怀，茶水间的闲聊，在交流工作感受。对任何公司的成功和失败来说，客户都起着至关重要的作用。员工的态度和行为与客户满意度正相关。 C1 给我人造成麻烦的不是那些我人不知道的事情，而是我们自以为知道的事情其实根本一是那样。管理者，不是技术取向，而是人员取向。理解人们的一同需要。（易接受变化，坚决抵制改变，不想做决策，有兴趣加入与...
2012-05-13 08:48 2人喜欢

管理的实质是对人的管理。对人性的全面认识和分析，特别强调感性的人。人文关怀，茶水间的闲聊，在交流工作感受。对任何公司的成功和失败来说，客户都起着至关重要的作用。员工的态度和行为与客户满意度正相关。 C1 给我人造成麻烦的不是那些我人不知道的事情，而是我们自以为知道的事情其实根本一是那样。管理者，不是技术取向，而是人员取向。理解人们的一同需要。（易接受变化，坚决抵制改变，不想做决策，有兴趣加入与参与。）运用各种方法激励不同的人，提高自己的沟通技巧。人际交往技能。工资，福利，工作的质量和他们从工作环境中得到的支持。管理者通过别人来完成工作。做出决策，分配资源，指导别人的活动从而实现工作的目标。四种职能：计划，组织，领导和控制。三种角色：人际，信息传递，决策。对员工的雇佣，培训，激励和处分。技术技能，学校教育，正规培训，在工作中发展起来的。人际，有效沟通，激励和授权。QING听，理解别人的需要，管理冲突的技能。概念技能，看准问题，找出改正问题的各种备选方案，对备选方案进行评估，最后选定一项最佳方案。 OB研究，个体，群体和结构对行为的影响所获得的知识加以运用，使组织的运作更为有效。强调与工作，岗位，缺勤，员工流动，生产率，工作绩效和管理有关的行为行为不是随机发生的，它由某种原因引起，并指向某个目的。成文不成文的规则，行为通常是可以预测的，对行为进行系统研究是作出准确，合理的预测的重要手段。 AIM鼓励你摆脱那些关于行为的直觉观点，学会系统地分析人的行为，并且相信这种分析有利于提高你的解释行为和预测行为的准确性。快乐的员工就是高效率的员工。变革--怎样实施变革以及如何减少变革的阻力。管理者必须能与不同文化的人共同工作。学会调整管理风格以适应这些差异。文化如何塑造人。人们对差异的承认和重视对员工一视同仁承认他们有差异。以保证稳定性和生产率的提高，多元化的培训和修改福利方案符合不同员工的需要。提高创造性和创新性，如果管理不发，出现流动率高，沟通更为困难，人际冲突更多。全面质量管理，密切关注客户，注重持续不断的改进，改进组织中每项工作的质量，精确质量，向员工授权。任何提高质量和生产率的努力要想获得成功，都离一开员工的参与。人口老龄化和生育率的下降，也不能因移民数字的增长起到作用。很多企业之所以失败，原因在于它的员工不能令客户感到满意。建立一种文化，员工友好和礼貌，亲切可亲近，知识宽广，对顾客的需要迅速做出反应并愿意去做那些令顾客满意的工作。学会激励，QING听，建设更有效的团队。员工授权，负责自己所做的工作承担责任，如何做出恰当的决策。员工需要不断更新自己的知识和技能以满足新的工作要求。轮岗以适应不断变化的工作任务，不断地重组各个部门。必须学会在充满灵活性，自发性和不可预测性的环境中生活。如何克服变革的阻力，更好地创设组织文化，使得组织在变化的环境中茁壮成长。胜利属于这样的组织，它们保持灵活性，不断改善产品质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场竞争力。员工可能成为变革的推动力，也可能成为主要的绊脚石。生产率，缺勤率。事故，流动率，导致招募，选拨和培训费用的提高。有知识有经验的人才流出。离开的是勉强胜任或根本不胜任的人，是一件好事。可以创造一些机会，更有能力更有积极的人去取代。增加内部晋升的机会，添加新生力量和新思想。工作满意度。成功的组织认识到，自己组织中的员工才是惟一真正的竞争优势。要有较高知识水平和工作积极性的员工队伍，是极为困难的。企业成长与成功，员工不愿离开的理想工作场所，工作自主权，让员工成长。员工第一/是一项可变成本。

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叩桑叩桑.不在 (對酒當歌仗劍天涯)

翻开这本书之前，我认为“组织行为学”属于单纯的心理学范畴。 2011.4.2开始阅读。 (6回应)
2011-04-02 15:59

翻开这本书之前，我认为“组织行为学”属于单纯的心理学范畴。 2011.4.2开始阅读。

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6回应 2011-04-02 15:59
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Ma_Linda

其实一年前就开始读这本书了，刚开始就觉得很好，结合工作中碰到的案例，可惜读得太慢了。我也不责怪自己，因为好书值得细品。后来由于没有坚持下去，就又断了；现在在前辈的提点下，继续啃这边书，平时晚上看个几页，周末抽时间看个几章，是本好书。现在看到群体心理学，计划5月份看完全部。
2011-04-22 16:38

其实一年前就开始读这本书了，刚开始就觉得很好，结合工作中碰到的案例，可惜读得太慢了。我也不责怪自己，因为好书值得细品。后来由于没有坚持下去，就又断了；现在在前辈的提点下，继续啃这边书，平时晚上看个几页，周末抽时间看个几章，是本好书。现在看到群体心理学，计划5月份看完全部。

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第1页第一章至第八章

睡神九段 (我们都睡梦中自我疗愈。)

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦...
2016-01-19 16:35 2人喜欢

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦的建筑工作平衡能力性别：全职妈妈的弹性工作制学习：行为塑造老虎机间断强化随堂测验销售佣金态度和工作满意度心理授权:工作意义工作自主性组织承诺：情感承诺（价值观认同）、持续承诺（高工资）、规范承诺（道德伦理）让工作更有挑战性、更有趣人格与价值观学人才测评，让你更有包容度；学会如何跟公司那些验算的领导相处文化，中国各省的文化人格闽南人广州人大五人格：责任感可以预测工作绩效，创造性不强；外倾性预测销售和管理岗位；经验的开放性预测培训效果。外倾的人更容易缺勤；情绪稳定性与满意度及低压力水平愿意冒险与会计审计人员马基雅维里主义，操纵权术者 A型人格:紧迫性报酬政策：绩效VS资历第5章知觉和个体决策人才测评用处：变得宽容有弹性，克服刻板印象 “这个世界是人产知觉到的世界”------企业宣传的必要性，对内对外；员工满意度的提升预期对知觉的影响：先入为主面试中的对比效应：三个面试者的对比，较差的那个用来做参照面试中的投射效应：了解面试官的喜好面试中的第一印象：面试官之间的评价一致性很低最初的消极信息影响大面试中的刻板效应：种族轮廓面试中的锚定偏见：一有人说出一个数字，你就无法略过选择性知觉：验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子过多地关注支持性信息而忽略相反的信息 ——结构化面试克服面试效应绩效评估：客观化主观性测量更易于实施，并给管理者更大的决定权易获性偏见：年度业绩评估，更容易重视员工新近的行为表现，而不是9个月前的行为表现承诺升级：管理者为了证明自己的最初决策是正确，一味投入大量资源赢家诅咒：拍卖活动高估标的事后聪明偏差，事后诸葛高估预行知道的事情，进而重构过去理性决策模型：六个步骤界定问题是关键第6、7章动机激励保健理论：导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的高成就需要者的动机内外部动机:言语奖励会提高内在动机具体的目标更有效设置具体的具有挑战性的目标替代榜样的作用培训起作用的原因就是，它能提高自我效能感（培训项目中经常使用过去的成功经验：分享下大家的成功减压的方法）薪酬调查：薪酬保密的重要性公平感内部调查愤怒或内疚相对报酬期望理论：如果我付出努力，能否在绩效评估中表现出来内在多样性、完整性、重要性、自主性及反馈特征弹性工作制：核心时间段支付工资:计时计件工资结合、技能工资、绩效工资、持股专业人员的激励：对专业忠诚而非雇主，提供教育机会如何让门店店长赞扬店员第8章情绪和心境愤怒管理计划情绪连续体：快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶情绪劳动，不同的工作对我们的情绪有不同的要求计算机是智力高手，但一个缺乏情绪的人是无法正常生活的我们的工作互动在中午之后和每周的晚些时候会更积极些经常性的低水平压力事件的发生有可能引起员工的紧张程度逐渐增强分享好消息：向真正为自己高兴的人分享积极情绪情绪表达：社会化儿童保育员：高情绪要求，低认知要求招聘中的情商要求：美国空军、欧莱雅、客户服务呼叫中心愿景：忌遥远而模糊冲突管理：识别冲突中情绪成分的能力工作中的悲伤情绪爱心相连项目相似经历的同事的帮忙情绪和心境可以提高唤醒水平

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李瑞祥

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工...
2017-01-10 22:47 10人喜欢

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工作时间和个人时间。 3、个人赞扬。 4、工作中有更多的自主性及权力。 5、与管理人员接触。如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。目标管理：MBO（management by objectives）员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。员工应当感到自己的付出与所得是相等的。专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。信任是一种领导的基础。团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。团队能力与任务的匹配非常重要。队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。沟通包括意义的传递与理解。对员工来说，工作群体是主要的社交场所。如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。信息的不确定性越低，工作满意度越高。领导主要处理变化的问题。我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。道德和信任是领导的基础。诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。激发功能正常的冲突。与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。组织文化的源头：组织的创始人。既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。组织的成败主要取决于员工工作的成败。对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。
引自第1页

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李瑞祥

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工...
2017-01-10 22:47 10人喜欢

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。人格塑造了我们的行为。自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工作时间和个人时间。 3、个人赞扬。 4、工作中有更多的自主性及权力。 5、与管理人员接触。如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。目标管理：MBO（management by objectives）员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。员工应当感到自己的付出与所得是相等的。专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。信任是一种领导的基础。团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。团队能力与任务的匹配非常重要。队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。沟通包括意义的传递与理解。对员工来说，工作群体是主要的社交场所。如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。信息的不确定性越低，工作满意度越高。领导主要处理变化的问题。我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。道德和信任是领导的基础。诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。激发功能正常的冲突。与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。对工作单元进行合并的基础叫做部门化。职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。组织文化的源头：组织的创始人。既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。组织的成败主要取决于员工工作的成败。对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。
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第1页第一章至第八章

睡神九段 (我们都睡梦中自我疗愈。)

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦...
2016-01-19 16:35 2人喜欢

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮“ “上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“ 权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦的建筑工作平衡能力性别：全职妈妈的弹性工作制学习：行为塑造老虎机间断强化随堂测验销售佣金态度和工作满意度心理授权:工作意义工作自主性组织承诺：情感承诺（价值观认同）、持续承诺（高工资）、规范承诺（道德伦理）让工作更有挑战性、更有趣人格与价值观学人才测评，让你更有包容度；学会如何跟公司那些验算的领导相处文化，中国各省的文化人格闽南人广州人大五人格：责任感可以预测工作绩效，创造性不强；外倾性预测销售和管理岗位；经验的开放性预测培训效果。外倾的人更容易缺勤；情绪稳定性与满意度及低压力水平愿意冒险与会计审计人员马基雅维里主义，操纵权术者 A型人格:紧迫性报酬政策：绩效VS资历第5章知觉和个体决策人才测评用处：变得宽容有弹性，克服刻板印象 “这个世界是人产知觉到的世界”------企业宣传的必要性，对内对外；员工满意度的提升预期对知觉的影响：先入为主面试中的对比效应：三个面试者的对比，较差的那个用来做参照面试中的投射效应：了解面试官的喜好面试中的第一印象：面试官之间的评价一致性很低最初的消极信息影响大面试中的刻板效应：种族轮廓面试中的锚定偏见：一有人说出一个数字，你就无法略过选择性知觉：验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子过多地关注支持性信息而忽略相反的信息 ——结构化面试克服面试效应绩效评估：客观化主观性测量更易于实施，并给管理者更大的决定权易获性偏见：年度业绩评估，更容易重视员工新近的行为表现，而不是9个月前的行为表现承诺升级：管理者为了证明自己的最初决策是正确，一味投入大量资源赢家诅咒：拍卖活动高估标的事后聪明偏差，事后诸葛高估预行知道的事情，进而重构过去理性决策模型：六个步骤界定问题是关键第6、7章动机激励保健理论：导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的高成就需要者的动机内外部动机:言语奖励会提高内在动机具体的目标更有效设置具体的具有挑战性的目标替代榜样的作用培训起作用的原因就是，它能提高自我效能感（培训项目中经常使用过去的成功经验：分享下大家的成功减压的方法）薪酬调查：薪酬保密的重要性公平感内部调查愤怒或内疚相对报酬期望理论：如果我付出努力，能否在绩效评估中表现出来内在多样性、完整性、重要性、自主性及反馈特征弹性工作制：核心时间段支付工资:计时计件工资结合、技能工资、绩效工资、持股专业人员的激励：对专业忠诚而非雇主，提供教育机会如何让门店店长赞扬店员第8章情绪和心境愤怒管理计划情绪连续体：快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶情绪劳动，不同的工作对我们的情绪有不同的要求计算机是智力高手，但一个缺乏情绪的人是无法正常生活的我们的工作互动在中午之后和每周的晚些时候会更积极些经常性的低水平压力事件的发生有可能引起员工的紧张程度逐渐增强分享好消息：向真正为自己高兴的人分享积极情绪情绪表达：社会化儿童保育员：高情绪要求，低认知要求招聘中的情商要求：美国空军、欧莱雅、客户服务呼叫中心愿景：忌遥远而模糊冲突管理：识别冲突中情绪成分的能力工作中的悲伤情绪爱心相连项目相似经历的同事的帮忙情绪和心境可以提高唤醒水平

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第105页知觉

mexi

人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础归因理论的三个维度：1、区别性：环境维度。个体在不同情境下是否表现出不同行为；2、一致性（所有面对同一情况的人都怎么做的这个人是怎么做的）；3、一贯性：时间维度。（过去一般怎么做，现在这个行为究竟是特例还是惯例）
2016-01-08 14:48

人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础归因理论的三个维度：1、区别性：环境维度。个体在不同情境下是否表现出不同行为；2、一致性（所有面对同一情况的人都怎么做的这个人是怎么做的）；3、一贯性：时间维度。（过去一般怎么做，现在这个行为究竟是特例还是惯例）

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第32页第1章什么是组织行为学

非霖

书本首页，有一句话特别真理：真实的人类行为比永恒的宇宙还要难以理解——马塞尔·普洛斯特一、人际技能的重要性：优秀人际技能→工作场所愉悦→ 更易招到和留住合格员工 / 出色财务绩效二、管理者的职能、角色和技能分别是什么？职能：计划、组织、领导、控制 1、计划——确定目标，并选择达成目标的手段 ①确定组织的目标 ②制定达成目标的总体战略 ③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。 2、组织...
2014-04-20 23:40

书本首页，有一句话特别真理：真实的人类行为比永恒的宇宙还要难以理解——马塞尔·普洛斯特一、人际技能的重要性：优秀人际技能→工作场所愉悦→ 更易招到和留住合格员工 / 出色财务绩效二、管理者的职能、角色和技能分别是什么？职能：计划、组织、领导、控制 1、计划——确定目标，并选择达成目标的手段 ①确定组织的目标 ②制定达成目标的总体战略 ③把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调。 2、组织——组织结构的设计 ①决定要完成什么样的任务 ②谁来承担这些任务 ③如何把任务进行分类 ④谁向谁报告工作 ⑤在什么地方做出决策 3、领导——知道和协调组织的人 ①激励下属 ②指导别人的活动 ③选择最有效的沟通渠道 ④解决成员之间的冲突 4、控制——监控、比较以及对可能的错误进行纠正的活动 ①对组织绩效进行监控，保证各项事情按部就班地发展 ②对实际绩效与预期目标进行比较 ③若出现重大偏离，要使组织回到正确轨道角色：人际角色、信息传递者角色、决策角色
技能：技术、人际、概念技术技能——应用专业知识或技术的能力。（所有工作都需要一定专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的。）人际技能——无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。概念技能：具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。（如识别问题、找出并评估备选方案、选出最佳方案、工作创新等能力）三、什么是组织行为学？组织行为学关注的是人们在组织中做什么以及这种行为如何影响组织的绩效。四、为什么用系统研完善直觉很很重要？系统研究包括一些重要的事实和关系，它为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。建立此方法的基础→行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本一致性→基本一致性很重要→能使我们预测人的行为→对行为进行系统的研究是做出精确预测的一种方法→系统化完善直觉，提高行为预测能力。五、哪些主要行为科学学科对组织行为学有贡献？心理学、社会心理学、社会学、人类学
六、为何组织行为学中几乎没有绝对的真理？因为人类是复杂的→组织行为各不相同→没有简单而普适的原理解释它组织行为学把一般性的概念和理论加以调整后应用到特定情境、个人和群体中。七、管理者运用组织行为学概念的机遇和挑战是什么？ 1、回应经济压力 ①繁荣时期，如何奖励和留住员工 ②艰难时期，了解如何解决压力、决策和应对等问题 2、回应全球化 ①日益增多的海外任务 ②与不同文化北京的人一起工作 ③关注低劳动力成本国家的就业趋势 3、管理劳动力多元化 4、改善顾客服务 5、改善人际技能 6、激发创新和变革 7、应对“临时性” 8、在网络化组织中工作 9、帮助员工平衡工作与生活的冲突 10、创造积极的工作坏境 11、改善道德行为八、组织行为学模型的三种分析水平

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