组织行为学

管理者的职能：计划、组织、领导和控制。 人格塑造了我们的行为。 自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。 今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。 如果不确定，就采取行动吧！ X理论和Y理论 一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。 工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。 员工需要什么： 1、有学习的机会和选择任务的权利。 2、灵活的工作时间和个人时间。 3、个人赞扬。 4、工作中有更多的自主性及权力。 5、与管理人员接触。 如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。 目标管理：MBO（management by objectives） 员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。 请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。 你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。 当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。 员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。 把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。 在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。 人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。 员工应当感到自己的付出与所得是相等的。 专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。 基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。 人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。 锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。 情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。 通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。 对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。 公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。 群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。 要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。 所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。 地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。 为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。 许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。 群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。 大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。 信任是一种领导的基础。 团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。 团队能力与任务的匹配非常重要。 队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。 对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。 管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。 如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。 沟通包括意义的传递与理解。 对员工来说，工作群体是主要的社交场所。 如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。 十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。 人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。 当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。 男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。 有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。 信息的不确定性越低，工作满意度越高。 领导主要处理变化的问题。 我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。 90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。 当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。 变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。 学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。 愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。 四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。 道德和信任是领导的基础。 诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。 信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。 团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。 立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。 两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。 结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。 群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。 管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。 激发功能正常的冲突。 与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。 对工作单元进行合并的基础叫做部门化。 职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。 管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。 人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。 组织文化的源头：组织的创始人。 既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。 因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。 学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。 我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。 有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。 组织的成败主要取决于员工工作的成败。 对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。 只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。 流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？ 学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。 压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。

走自己的路，是你送给别人的最糟糕建议。 --------T。马松很多个性特征，在很大程度上源于其早年的生活经历。人格由遗传，环境和情境条件构成。可信赖的，细致周到的，做事有条不紊的，勤奋刻苦的，持之以恒的，成就取向的个体，可在绝大多数职业当中，取得更高的工作业绩。平和而有安全感的人会比焦虑不安的人干得更好。自己是命运的主人，为内控型自己被外界的力量所左右，为外控型。内：更积极主动。除自己外没有别人可以指责。 恰当的习惯保持身体健康，缺勤率也较低 成功销售人员外：工 对于结构分明和条例清楚且只有严格遵从指示才会成功的工作来说，会做得很好。自尊心弱的人更容易受外界影响，需要从别人那里获得积极的评估。 更注重取悦他人，很少站在不受欢迎的立场上。自我监控。高者，在不同的观众面前呈现不同的面孔冒险性。A型人格总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事。运动，走路，吃饭节奏快对很多事情进展速度感到不耐烦同时做两件以上的事无法打发休闲时光着迷于数字，成功以每件事中自己获益多少衡量。重数量不重质量。很少具创造性，依赖自己过去的经验遇到新问题很少花时间研究开发具体的解决方法，或改变自己的反应方式。行为易预测TOP SALESUSA/CA十分重视时间管理和效率占50%B型从来不曾有时间上的紧迫感及类似的不耐烦认为无必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水平充分放松而不感内疚。TOP MANAGER瑞典/FR 居多。晋升常常给那些睿智而非匆忙，机敏而非敌意，有创造性而非仅有好胜心的人。人格与民族文化中国人比美国人更多使用责任感维度，而少用随和性维度人格与职业匹配时，最高的满意度和最低的流动率。研究型艺术，社会，企业，传统，现实组织面对的是动态而变化的环境，员工随时做好改变既定的工作任务。情绪，运作良好的组织是一个可以成功排除人们的失落，害怕，愤怒，热爱，憎恨，欢乐，悲伤以及其他情感的组织。。个体对于诱发消极情绪事件的反应或思考，是诱发积极事件的五倍，----人们更容易回忆自己的消极体验而不是积极体验。强度对同一场景，一个人表现为兴奋和雀跃，另一人则维持着平静和沉稳。性别和情绪。女性表达更多，并体会到。阅读别人的情绪和表达自己的情绪。表现出积极情绪，如快乐。男性要坚强和强硬，组织影响，DISNEY NEED SMILE文化影响，SMILE AND FRIENDLYIL：缺乏经验MU SI LIN： ATTRACT SEXGOOD FOR USA‘S WALMART，NOT GOOD AT GERMANY一种文化中可以接纳的情绪，可能在另一种文化中不起作用，甚至更有破坏性。组织行为中的应用能力 与 选拨情绪智力自我意识，自我管理，管理自己的情绪和冲动的能力自我激励，面对挫折和失败依然坚持不懈的能力感同身受，体味他人情感的能力社会技能，处理他人情绪的能力决策，当人们愤怒和承受压力时，与当他们平静和沉着时，会做出十分不同的选择。LEADER 兴奋，热情，活跃时，更有可能调动下属的积极性。并传递一种子选手有效，胜任，乐观和喜悦的感受。工作场所中的行为偏差。生产方面，提前离开，有意拖延工作时间，财产方面，偷窃，破坏政治活动，传播流言，指责同事。个人攻击，言语谩骂愤怒管理课程日益普及指导他们如何看待事物的整体，如何不受小事的干扰，如何TO BE GOOD LISTNER，如何接受别人的观点而不会暴跳如雷。对人们是有益的，做出一种成熟的决策是一 可以学会的技能。

组织行为学个性，群体，组织管理者通过别人来完成工作。管理者：令人信服的愿景，激励，授权组织行为学VS自然科学：用系统研究完善直觉 当你走进电梯后，你是否转身来面对电梯门 “三个臭皮匠顶上一个诸葛亮““上帝把所有容易的问题耆给了物理学家“权变变量，情境有暴力行为的人在暴力事件发生前通常会宣布或者暗示他们的意图。第一部分：个体智力VS经验：高度规范性的工作并不需要高智商的员工体质能力：高楼大厦的建筑工作 平衡能力性别：全职妈妈的弹性工作制学习：行为塑造 老虎机间断强化 随堂测验 销售佣金态度和工作满意度心理授权:工作意义 工作自主性组织承诺：情感承诺（价值观认同）、持续承诺（高工资）、规范承诺（道德伦理）让工作更有挑战性、更有趣人格与价值观学人才测评，让你更有包容度；学会如何跟公司那些验算的领导相处文化，中国各省的文化人格 闽南人 广州人大五人格：责任感可以预测工作绩效，创造性不强；外倾性预测销售和管理岗位；经验的开放性预测培训效果。外倾的人更容易缺勤；情绪稳定性与满意度及低压力水平 愿意冒险与会计审计人员马基雅维里主义，操纵权术者A型人格:紧迫性报酬政策：绩效VS资历第5章知觉和个体决策人才测评用处：变得宽容有弹性，克服刻板印象“这个世界是人产知觉到的世界”------企业宣传的必要性，对内对外；员工满意度的提升预期对知觉的影响：先入为主面试中的对比效应：三个面试者的对比，较差的那个用来做参照面试中的投射效应：了解面试官的喜好面试中的第一印象：面试官之间的评价一致性很低最初的消极信息影响大面试中的刻板效应：种族轮廓面试中的锚定偏见：一有人说出一个数字，你就无法略过选择性知觉：验证偏见是选择性知觉的一个具体的例子过多地关注支持性信息而忽略相反的信息——结构化面试克服面试效应绩效评估：客观化主观性测量更易于实施，并给管理者更大的决定权易获性偏见：年度业绩评估，更容易重视员工新近的行为表现，而不是9个月前的行为表现承诺升级：管理者为了证明自己的最初决策是正确，一味投入大量资源赢家诅咒：拍卖活动高估标的事后聪明偏差，事后诸葛高估预行知道的事情，进而重构过去理性决策模型：六个步骤界定问题是关键第6、7章动机激励保健理论：导致工作满意的因素与导致不满意的因素是相互独立的高成就需要者的动机内外部动机:言语奖励会提高内在动机具体的目标更有效设置具体的具有挑战性的目标替代榜样的作用培训起作用的原因就是，它能提高自我效能感（培训项目中经常使用过去的成功经验：分享下大家的成功减压的方法）薪酬调查：薪酬保密的重要性公平感内部调查愤怒或内疚相对报酬期望理论：如果我付出努力，能否在绩效评估中表现出来内在多样性、完整性、重要性、自主性及反馈特征弹性工作制：核心时间段支付工资:计时计件工资结合、技能工资、绩效工资、持股专业人员的激励：对专业忠诚而非雇主，提供教育机会如何让门店店长赞扬店员第8章情绪和心境愤怒管理计划情绪连续体：快乐惊奇害怕悲伤愤怒厌恶情绪劳动，不同的工作对我们的情绪有不同的要求计算机是智力高手，但一个缺乏情绪的人是无法正常生活的我们的工作互动在中午之后和每周的晚些时候会更积极些经常性的低水平压力事件的发生有可能引起员工的紧张程度逐渐增强分享好消息：向真正为自己高兴的人分享积极情绪情绪表达：社会化儿童保育员：高情绪要求，低认知要求招聘中的情商要求：美国空军、欧莱雅、客户服务呼叫中心愿景：忌遥远而模糊冲突管理：识别冲突中情绪成分的能力工作中的悲伤情绪爱心相连项目相似经历的同事的帮忙情绪和心境可以提高唤醒水平

人们的行为是以他们对现实的知觉为基础，而不是以现实本身为基础归因理论的三个维度：1、区别性：环境维度。个体在不同情境下是否表现出不同行为；2、一致性（所有面对同一情况的人都怎么做的 这个人是怎么做的）；3、一贯性：时间维度。（过去一般怎么做，现在这个行为究竟是特例还是惯例）