蓝海战略

蓝海战略的模仿障碍

? 传统观念认为价值创新没有意义。 ? 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 ? 自然垄断： 市场无法支撑第二个竞争者。 ? 专利和法律障碍。 ? 创新者的规模优势带来的成本优势， 对后来者形成阻碍。 ? 网络的外部性特征。 ? 模仿对公司内关系平衡、 运营变革和文化转变的显著要求。 ? 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。

对蓝海战略的模仿是一件困难的事。 有些障碍是操作上的， 有些则是认识上的。 有时候， 一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。 例如太阳马戏团（Cirque de Soleil） 、 西南航空、 联邦快递、Home Depot、 彭博资讯、 美国有线新闻网等。 从这些案例中， 我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：

? 一项有价值的创新， 用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。 当CNN开始每天24小时、 每周7天开播实时新闻时， NBC， CBS， ABC等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。 这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。 ? 品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。 例如Body Shop的蓝海战略， 摒弃对化妆品的昂贵包装， 不宣扬年轻美丽， 也不用漂亮的模特。 和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无作为。 ? 当市场容量有限时， 自然形成的垄断阻止了模仿者进入。 比利时电影公司Kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX大屏幕， 尽管非常成功， 但在15年中都没有人与之竞争。 这是因为布鲁塞尔的市场有限，新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。 ? 专利或法律障碍阻止了模仿。 ? 价值创新带来业务量剧增， 从而使创新者享有成本的优势， 而对模仿者来说就是成本的劣势。 例如， 沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处， 从而限制了其他公司对它的模仿。 ? 网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。 例如eBay从事的网上拍卖业务， 在很短时间就聚集了旺盛的人气， 这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要， 因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。 ? 蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革， 公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。 当西南航空推出快捷、 灵活和廉价蓝海战略时， 如果有公司也想要模仿的话， 就会牵涉到调整航线，重新培训员工， 改变营销和定价策略， 以及企业文化的改变等等， 这种巨大的代价很少有企业可以承受。 ? 企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。 这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。 例如， 微软想要在市场上驱逐Intuit公司的Quicken多媒体播放器， 但历时十年， 投入巨资， 仍无功而返。

从一开始， 就要让执行成为整个战略的一部分，而 公平操作 与否是蓝海战略成败的关键变量。

公平操作？

尽管“公平”、 “公正”这样的概念古已有之， 但“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John W. Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出的。 他们在对司法心理学的研究中， 首度提出了“过程公正”（procedural justice） 这一概念。 他们在研究中发现， 人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任。 审判的过程是否公正， 和审判的结果是否公正， 具有同样的重要性。 如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。 把“过程公正”这一概念移植到管理上， 就是我们所说的“公平操作”。 在司法中， 过程公正使得人们对司法的结果有了事先就准备接受的预期。在公司管理中， 把公平操作引入战略决策， 可以使员工对最终制定的战略更加信任， 并自觉自愿地加以执行。

公平操作的3E原则 ( 参与（engagement） 、解释（explanation） 、 和清晰的预期（clarity of expectation）

“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见， 包括提出不同意见和展开争论。 这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重， 而对争论的鼓励则可以激励大家的思路， 形成更有质量的综合意见。 参与的作用使得管理层做出更明智的战略决策， 也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义务。 “解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。 对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信， 自己的意见和自身的利益都已在整体的战略中得以考虑。 哪怕自己的意见没有被接受， 员工仍然可以信任公司的战略部署。 同时， 解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。 “清晰的预期”则要求在战略制定以后， 管理层要明确新的游戏规则。 尽管预期可能比较严苛， 但员工应该事先被告知评判业绩的标准， 以及如果意见完成得不好会受到什么样惩罚， 新的战略到底是要达到什么目的？ 总体目标和阶段性的目标都是什么？ 各自的职责是什么？ 在公平操作的过程中， 具体目标、 预期、 职责分工并非最重要， 最重要的是大家都能有统一、 清晰的认识。 当员工都对战略的预期有明确的认识， 那么各种扯皮、 推诿就少了， 取而代之的是对战略的迅速执行。

为什么公平操作至关重要？ ( 理性和感性 )

从情感的角度来看， 每个人都希望被人认为有价值， 不是作为“劳动力”、 “员工”、 或是“人力资源”， 而是作为一个受尊重、 有尊严和希望获得成就感的个体。 无论地位高低， 每个人都有这样的需要。 从理性的角度来看， 员工希望自己的意见能够受到重视， 别人在听到他们理性的想法之后， 愿意和他们解释沟通。 在调查中， 我们经常听到“我认识的每个人都这么想”或“大家都觉得”这样的话， 以及“大伙儿”、 “人们”这样的词， 这足以让管理者们看到， 公平操作无论从感性还是理性方面都具有普遍适用的意义。

责任感、 信任、 自觉配合对于战略的执行意味着速度、 质量和坚定的决心， 它们使得战略能够迅速、低成本地得以执行。

蓝海战略的顺序：

起点是购买者效用 第二步： 确定合适的战略性价格 第三个因素： 成本 最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍

1、效用：

购买者效用图 购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃

发现买方效用障碍 购买 配送 使用 修配 维护 抛弃 消费者生产率： 消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？ 简单性： 简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 方便性： 方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？ 风险： 减少风险的最大障碍来自哪一阶段？ 乐趣与想象力： 获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？ 环保性： 环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？

2、战略性价格

从战略性定价到目标成本规划 目标成本规划是战略顺序的第二步， 它对应的是商业模式的利润方面。为了将蓝海创意的赢利潜力最大化， 公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。 在这里， 是从价格推导出成本， 而不是从成本推导出价格， 这一点很关键， 因为只有这样， 你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构

3、三种降低成本的方法：流水线生产与成本创新，合作，定价创新（改售为租）

公司首先是从它的战略性定价开始， 然后减去它应该得到的目标利润， 最后得出他的目标成本。 为了控制目标成本以获取利润， 公司有二个主要方法可以采用： 一个是流水线生产与成本创新， 另一个是合作。 如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本， 但目标成本还是不能达到时， 公司就转向第三种途径， 通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。

4、理念实施方面的障碍：

因为蓝海意味着挑战现状， 因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、 商业伙伴与公众） 中间引起了恐惧和抵制。 公司在正式投资于这一新创意之前， 必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。

蓝海战略需要关注客户的焦点在于

关注的焦点究竟何在——是获取现有客户的更大份额， 还是把行业的非客户转化为新需求？ 是寻找消费者强烈共同诉求， 还是通过进一步的细分和专业化来满足客户的差异化？ 要超越现有需求， 就要先考虑非客户， 然后才是客户； 先考虑共同点， 再考虑差异化； 先考虑整合， 然后才是进一步细分。

蓝海战略的关键在于发现领域、占领那些未被开发的潜力市场，相对应的本质上是要用各种方法从现有客户拓展到“非客户资源”：

非客户的三个层次：

第一层： 即将转化的非客户， 位于现有市场边缘， 随时准备改变选择； 第二层： 拒绝性的非客户， 心存疑惑、 选择了你的对立市场； 第三层： 未经开发的非客户， 处于距你遥远的其他市场。