蓝海战略

蓝海战略：要求企业把视线从企业的供给一方转向需求一方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越竞争边界看市场，以及将不同市场的买方价值元素筛选与排列，企业就可能重新构建市场与边界，开启巨大的潜在需求。通过增加和创造现在产业未提供的价值元素，减去产业现有但无用的价值元素。企业就可以同时追求“差异化”和“成本优势”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

蓝海战略代表从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的改变，是基于对现有市场现实的重新排序和构建，而不是对未来市场的预测。企业要做的不是瞄准现有市场中“低端”和“高端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众。不是一味的通过细分市场满足顾客偏好，而是通过合并细分市场整合需求。

第一章 开创蓝海

蓝海代表着还不存在的产业，未知的市场空间，代表着创造高需求，代表着高利润的增长机会。有些蓝海是在已有产业边界外创造的，但大多数是在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

能否成功开创蓝海并不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，在于价值创新。即企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价格主张都产生积极影响时，价值创新就实现了。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节约了成本，又通过增加产业未提供的元素，增加了买方价值。

第二章 分析工具

现有顾客往往只会在现有的元素中希望得到多一点或价格便宜点，他们很少能想到开创新的市场空间的要求，所以要把重心移到费非顾客身上，他们为什么不选择？

良好战略的特点：重点突出、另辟蹊径、清晰的主题。企业并不在所有元素上分散用力。

战略的自相矛盾：企业对某一竞争元素提供的水准很高，却忽视与之相辅相成的其他元素。

第三章 重建市场边界（六种路径）

1.跨越他择产业看市场。他择品，功能与形式都不同但目的相同的产品与服务，如餐馆与电影院。企业应考虑顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。把重点放在那些促使企业在不同选择间权衡的关键因素上，同时剔除和减少其他所有因素。

2.跨越产业内不同的战略集团看市场。战略集团：产业中的一组战略相似的企业，如豪华汽车。企业应搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和抵挡消费品中做出取舍。

3.重新界定产业的买方群体。买方是由不同环节组成的一条链——购买者、使用者、施加影响者——每个环节都影响购买决定。购买者、使用者、零售商、个体消费者等对价值的定义都不同。产业往往会锁定同样的买方群体，如医药业——施加影响者，企业可以把目光集中到过去忽视的买方群体上。

4.跨越互补性产品和服务看市场。

5.重新设定产业的功能与情感导向。一些产品主要在功能上竞争，而一些产品主要在感觉上竞争。当企业挑战现有的功能和情感时，他们往往能发现新的市场空间。如果在感情上的竞争，可以去除哪些使其功能化？如果是功能上的竞争，可以增加什么使其情感化？

6.跨越时间，参与塑造外部的潮流。启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是来自从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。这些潮流必须是不可逆转的，且有一条清晰的轨迹。然后问自己，如果潮流按逻辑发展下去，市场将会变成什么样。

第四章 关注全局而非数字

通过围绕战略布局图构建企业的战略规划过程，企业管理者就能关注企业全局而非数字。

战略视觉化的四个步骤：1.绘制现时的战略布局图，将你的业务项目与对手比较，看看你的战略何处需要修改。2.去基层搞清楚人们为什么选择或不选择自己的产品，实地探索开拓蓝海的六条途径，认清需要剔除、创造和改变哪些元素。3.绘制未来的战略布局图。4.将战略改变的前后两个战略轮廓印在一张纸上，以便于比较，只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目。

收入、利润率、市场份额、客户满意度只能衡量企业的当前地位，不能指向未来，因为环境变化很快。应该将价值和创新作为管理企业业务构成的参数。

第五章 超越现有需求

企业要挑战两种常规做法：1.只关注现有顾客；2.追求细分市场，满足顾客间的细微差别。企业应关注顾客和非顾客两者，应基于他们强烈关注的共同点来建立项目。

第六章 遵循合理的战略顺序

正确的战略顺序：1.买方效用；2.价格；3.成本；4接受。

不能让成本驱动价格，也不能因为成本而缩减效用，当目标成本不能实现时，要不放弃，要不对商业模式进行改进，以达到目标成本。

企业必须从一开始就定出令人难以抗拒的产品和服务的合理价格，并保持下去，令搭便车式的模仿知难而退。

不要去比照产业内的竞争定价，而是要跨越不同产业与非产业，比照替代品和他择品的定价。找到大众走廊，在价格走廊内选定价格水准。

企业应从战略定价开始，根据希望得到的利润率推出目标成本。当目标成本由战略定价驱动时，通常需要大刀阔斧的降低成本，要实现目标成本，条件之一就是另辟蹊径，重点突出的战略轮廓。

降低成本的三种方法：简化运营、寻求合作伙伴、改变产业的定价模式。

第七章 克服关键组织障碍

存在四种组织障碍：1.认识障碍；2.资源障碍；3.动力障碍，缺乏干劲的员工；4.政治障碍，既得利益者的反对。

在每个组织中都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力，想要对现状发起大规模的挑战，要做的不是唤起同样大规模的回应，而是要节约时间、资源，集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。

冲破认识障碍，不是靠数字，而是让人们亲眼看见并体验到严酷的现实，把最糟糕的事实摆给上司能迅速改变他们的思想。

推倒政治障碍：借天使之力，堵魔鬼之口。认清自己的支持者和反对者，了解反对者发起攻击的角度，和支持者结成联盟，不管中间人士，速度打击反对者。

第八章 将战略执行建成战略的一部分

公平过程是将成功和失败的蓝海行动区分出来的关键。公平过程的三个原则：邀请参与、解释原则和明确期望。让员工参与到将影响他们的战略决策中，询问他们的意见，并允许反驳。制定决策后让他们了解最终的决策为什么会如此制定。明确各自的责任和评价标准。

第九章 蓝海战略的可持续性及更新

监视价值曲线就能告诉你，什么时候需要再次启动价值创新，什么时候不要。当一家企业的价值曲线重点突出、另辟蹊径、有令人信服的主题时，就要集中力量，通过运营的改善、地域的扩展，达到最大程度的规模经济和市场范围，以加强、深化你的利润流。当你的价值曲线开始与竞争对手重合时，就应开创另一片蓝海。

附录一：开创蓝海的历史模式概览

附录二：重建主义的战略观点

在重建战略主义者中基本不存在什么有吸引力或没有吸引力的产业，因为产业吸引力水平可以通过企业进行的重建努力而改变。

1介绍

1.1定义

蓝海特点是新需求，无规则。企业需要开创蓝海实现新增长。实行蓝海的意义在于供给会大于需求，实现企业-产业-战略之间的联动，实现价值创新而不是差异和低成本战略。

1.2步骤

1绘制战略布局图，对各方面要素进行分解，描绘价值曲线。

2四步动作修改，减少-剔除-增加-创造。3

3绘制新的价值曲线，做到重点突出，有独特性，简洁三大特点。

4从特点检索，对手分析，供给与需求分析，寻找逻辑矛盾，进行内部运营等五方面进行分析。

2制定战略

2.1重建边界

从产业，集团，客户，服务，情感，时间六个维度进行探索。

2.2重视全局

1用战略地图法描绘元素和轮廓。要注重视觉唤醒-探索-展览-沟通。

2在企业层面上，要引导激进-迁移-保守三种人群。

3克服不足，运用集体智慧，遵循互动自愿原则，带动创造和改变。

2.3超越需求

不同于关注现有客户和市场细分的做法，蓝海关注非客户市场，即边界客户，回避客户和远离客户。同时探索新的需求域。

2.4战略顺序

1：买方市场。即购买-配送-使用，补充-维护-处置六个阶段。关注产品的生产率，简单性，方便，风险，趣味，环保六要素。

2：价格。评估客户价格区间，给出价格的上限和下限。

3：成本。对运营进行简化，寻找合伙伙伴。

4：接受。寻方案，保持与利益相关者的沟通，包括合伙人，合伙机构和大众。

5：制定创意指数表。对整体方案进行评估。

3执行

3.1克服障碍

执行阶段要克服四重障碍，认知，资源，动力，政治。

采用引爆点领导法，焦距最需要改变的部分。

1：认知障碍，采用可视化，直面问题，解决不满的方法。

2：资源障碍，可以将冷点资源转移到热点，与合伙机构互通有无。

3：动力障碍，要焦距重点工作，处理中央瓶。让领导者亲身体验，身处鱼缸之中。

4：政治障碍，请参谋，引导舆论。

3.2战略制定

1创造可以改变的文化，确保合伙人的信任与忠诚。

2让更多的人参与过程。

3保证公平。

4附录

4.1产业转移

汽车，电脑，电影经历了蓝海的转移。

4.2价值创新

1结构主义分析结构，转变行为，改善业绩。

重建主义从系统内部激发创造力。

2 其市场动态具有规模经济，学习过程和收益递增等特点。

5感想

5.1理论

蓝海战略是通过结构化的方法发现和探索新市场，实现战略转型。

5.2

蓝海的工具包括价值曲线，方位图，战略布局与引爆点等。要取得大家的参与和信赖。

5.3

所有的产品都是早就存在的，只是一个显化和发现的过程，要注重视觉和可视化，最终落地。

今天喜欢这句话：

战略本身就是要确定事情的轻重缓急，战略理念只有在行动中才能改善。

---《好战略，坏战略》

01 战略价值曲线

什么是战略价值曲线？在坐标轴中，用横轴表述战略控制点（涉及到竞争的相关指标），纵轴表示得分情况，画出一条折线图，就是企业的战略价值曲线。

不同企业的战略价值曲线不同，战略价值曲线代表了企业在市场中的竞争策略，是战略的可视化体现。所谓蓝海战略，就是在现有价值曲线中，寻找新的价值路径。

02 调整曲线的思路

在思考新战略时，需要根据现有曲线进行调整，寻找新的蓝海战略。

书中提到了四个调整价值曲线的思路：去除，缩小、放大、新增。

去除：删掉非必要价值点。

缩小：减少非必要价值点的权重。

放大：增加必要价值点的权重。

新增：增加新的价值点。

03 制定战略的顺序

制定战略时，要考虑产品效用、定价、成本以及潜在的阻碍。

第一是产品效用。产品的价值是什么？解决了什么问题？客户愿意掏钱吗？产品要真正能满足用户需求，真正能为用户解决问题，这是思考战略的第一步。比如拼多多的价值，就是提供高性价比的物品，给用户省钱。

第二是定价。解决了产品效用问题后，下一步，是确定产品价格。定价时，要参考同行业和异行业竞品的价格，并结合竞争优势，敲定用户能够承受的价格。

第三是成本。先定价，再根据目标利润率，推断出成本，再想方设法地降成本。降成本时有三种思路，第一是从内部出发，简化运营和成本创新；第二是从外部出发，借助合作伙伴的力量，降低成本。第三是改变定价模式。

第四是潜在的阻碍。无论是旧战略的改变，还是新战略的实施，都会遇到各种阻力，思考这些阻力，是执行战略前的必备工作。

04 团队合作的“鱼缸”

当团队成员超过一定数量后，肯定会有层级出现，有层级就需要有管理，那么人数众多的大型团队，如何实现战略一致呢?

答案是把握团队中的关键人员，保证核心团队战略一致。

这里比较有意思的一点是，把关键人物都放到“鱼缸”中，打造一个透明、公平的竞争机制，让团队成员看到各自的表现，再论功行赏。这种方式能让战略得到最大限度的执行。一个良好的团队文化应当具备透明、公平和结果导向这三个特征。

团队合作中，会遇到很多困难，这时候，需要运用灵活拆解、把握主要矛盾等方法进行解决。

蓝海战略的模仿障碍

对蓝海战略的模仿是一件困难的事。 有些障碍是操作上的， 有些则是认识上的。 有时候， 一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。 例如太阳马戏团（Cirque de Soleil） 、 西南航空、 联邦快递、Home Depot、 彭博资讯、 美国有线新闻网等。 从这些案例中， 我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：