蓝海战略

----------------【纲要】---------------

成功制定蓝海战略7项原则

1 重建市场边界（他择产业、产业战略集团（高端产品与低端产品）、买方链（组成：购买者、影响者、决定者，使用者）、互补性产品与服务、产业竞争手段---功能导向、情感导向、发展潮流与趋势）

2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出，另辟蹊径，语言概括 PMS业务方向图)

3 超越现有需求（挖掘、开辟新客户、非客户，他择性产业客户）

4 遵循合理的战略战略顺序（买方效用、价值--买方价值效用定位图；战略定价--大众顾客价格范围图、成本规划--战略定价驱动、战略执行）

5 克服关键组织障碍（引爆点影响法：用体验改变认知，“中央瓶”关键人物，同盟）

6 战略执行：过程公平，全员参与（信任与认可与情感-->自我意识-->打造超强执行力）

7 蓝海的可持续性及更新（战略控制手段、模仿壁垒及不断重构价值曲线）

------------图片---------------

删·减·增·创---坐标格

陈旧--改进--创新：PMS业务方向图

保留关键价值、整合与重建----F32战机

重构市场边界图

买方与产品接触周期

产品接触周期：买方效用、价值定位图

接触周期最易发生的问题---全力改进，价值创新

大众顾客消费范围-->战略定价（高、中、低）

删·减·增·创

合理的战略顺序---战略创意评估表

战略执行与障碍

打造：战略布局图

以战略定价驱动目标成本

效用价值--战略定价--成本规划---实施与接受：战略顺序

战略执行与员工---过程公平、全员参与（以情动人）

--------------详细--------------

第一部分

1 开创蓝海

-----1 太阳马戏------

【客户重定位】

（儿童-->成人、商务人士），创造新需求---原有产业扩展、开创“蓝海”

【价值创新】

·价值与创新并行（技术、产品创新，市场与用户需求同步）

·创新植根于价值之中（效用、价格...）---否则技术、产品创新与市场先行、领先只会是为别人

做“嫁衣”

【多重战略控制手段】

·差异化

·低成本

·品牌

·....注：最佳战略组合“价值创新、差异化”+ “成本领先”

【重新定义产业】

·价值创新

（马戏=杂耍，太阳马戏团--戏与剧）

·商业构成形态

（摈弃明星、动物、多台演出--频繁场地转换，烦 ，场内特许销售--多余，高价根本无人购买）

【行业整合---蓝海开创】

·最佳元素集合，去除多余成份（马戏业与戏剧业）

·保留消费者最关注的价值---重构行业价值

2 分析工具与框架

------2 分析工具与框架--------

产业战略布局图：价值创新与开创蓝海

·价值曲线

1 突出重点---关键竞争元素与客户价值

2 另辟蹊径---价值曲线轮廓图对比与其他竞争对手完全不同

3战略能够用语言概括（“飞机一样的速度，驾车一样的方便与价格：西南航空”

四步动作框架（删、减、增、创）

·成本领先

1 剔除产业认定为理所当然的元素

客户价值在转移

2 降低一些产业元素的标准至产业标准以下

过多的提供用户所不需要的产品功能与服务，只会增加自己成本--给客户最想要的

·价值创造、差异化---利润

3 创造产业从未有过的元素

客户新的价值需求与创造

4 提高一些产业元素的标准至产业标准以上

说服力，让客户为你的产品与服务所折服

辅助工具：“删除- 减少 - 增加 - 创造”坐标格

第二部分

---- 成功制定和执行蓝海战略的六项原则----

1 重建市场边界

【六条路径框架】

·他择产业（他择品，而不是替代品）

---> 问题：“你的客户为什么会出现在另一个行业，为什么会选择他”

（飞机--西南---汽车 商业航空---netjets--私人飞机）

---> 两行业优劣各自分析

---> 提供各自最大优势与价值，删除、减少其他无关紧要的元素

2 产业战略集团---高端集团、低端集团

3 买方链

买方链组成：购买者，影响者，使用者

重点关注群体：（如办公用品，一般重点关注采购购买者；医药则一般重点关注影响者：医生）

将产业惯常注重的买方群体转移到另一群体，开创蓝海

（影响者-->使用者，诺和笔，购买者--->使用者，佳能复印机）

4 互补性产品与服务

互补性产品与服务---提升价值

问题”使用前，中、后的需求与烦恼“

5 产业竞争手段---功能导向、情感导向（保险，银行业....）

·“去除一些功能元素，添加一些情感元素，使之情感化”

·“去除一些情感元素，添加一些功能元素，使之功能化”

功能型-->情感转变：swatch，

情感--->功能型转变：快美发屋，墨西哥水泥公司（战略导向改变与融资方式创新“超级坦达计

划”的成功：众筹但为赢者得），星巴克（功能型，货品化咖啡--->享受、情感性转变）

·发展潮流与趋势（逻辑性，决定性的、不可逆转的）

自我提问“有哪些潮流、趋势正影响着你的产业，是决定性的，不可逆转的，它将如何改变消费者

的价值观，而你将为这些价值需求提供哪些新的产品与服务”

趋势的外部影响：全球化，政策、环境、技术....

潮流、趋势-->消费者价值的改变-->企业商业模式的改变

【案例：】

苹果itunes，ipod--非法音乐下载，数字音乐以为不可逆转的趋势

思科---网络用户增多，网络视频、听音乐，下载...对网速快的要求，网络提速以成为不可逆转的

趋势

CNN---全球化不可逆转的趋势，第一家全球新闻电视

2 注重全局而非数字---战略布局图，视觉刺激

·视觉唤醒

价值曲线轮廓图对比（产业，战略领略--高端上游，低端下游）

·视觉探索

实地考察---流失的顾客、现有顾客，竞争对手顾客、他择产业顾客（湷在顾客）

·视觉战略展览会

外部人员参与（流失的顾客、现有顾客...），选择贴（喜欢的、最喜欢的），选择理由

、

·视觉沟通

新旧价值曲线轮廓对比，发放各部门

注：

对其他业务部门业务的理解

战略在业务部门间的相互沟通

【自我定义---竞争元素发掘与错误的根本】

（放空餐饮部以为顾客提供优质饮食为重要竞争元素--但这并不是顾客十分看重的）

（销售部或许以渠道为主要竞争元素，产品或许以功能与设计为主要竞争元素...）

【战略布局图的本质】

·竞争对手分析

·产业分析

·企业自身分析

·未来趋势打造（四步法之创）

---价值曲线（重点竞争元素）

----PMS业务方向图

金字塔型

·底层--基本相似业务稳定收入，进入壁垒、保护

·中层--价值转移，扩展、专注于重点业务

·顶层--价值创新与打造，换取利润

3 超越现有需求

·非顾客为什么不选择我，而选择他

现有市场，现有顾客：个体化，细分市场-->产业非客户的共同需求，大众市场

非顾客层次

·非准顾客

·拒绝型

·对产业产品与服务完全不需要

各自需求--->进一步扩大（三个层次的共同需求）

4 遵循合理的战略顺序

·功能、产品与服务---价值创造

以效用打造价值，价值创新不等于技术创新

·产品价格---价值定价

·成本---成本的多少，关键是带来价值与利润

·战略实施与接受

【战略顺序评估】

----整体评估：蓝海战略创意指数评估表（价值、定价、成本、执行）

·价值---买方价值定位图

买方体验周期6阶段：购买、配送、使用、补充、维护、处理

6大效用杠杆：顾客生产率（更好的完事），简单性、方便性，风险性，趣味形象性、环保性

发现买方效用障碍（易发生于体验周期的哪个阶段）

·战略定价---大众价格走廊

1 技术创新、专利保护

2 拥有关键竞争元素，核心资产（科技公司高度依赖于科学家，而消费品高度依赖于大零售商....

）

3 卓越的定价策略---快速拉拢消费者，打造品牌，抢占心智第一

【二步法：】

1 找到大众走廊---目标买方最大群体价格范围

·跨越产业---替代品，他择品定价法

关键：不比照产业内竞争定价，而是跨越不同产业和非产业，比照替代品与他择品定价

【 确定定价策略】

·高端定价

拥有核心竞争力，竞争资产--技术、专利，人才,战略....

·中限或下限定价

产品高度依赖于口碑，而不是依赖于技术、功能

庞大的产品销售数量带来的规模效益、范围效益能迅速降低成本

无核心竞争力，关键竞争资产，（技术专利保护，人才等）

·目标成本规划---确定目标利润，以战略定价驱动成本，【而非成本决定定价】

成本创新（生产效率等）而非提高价格与减少效用

1 减化运营

生产-->流通，全流程打造，剔除、减少或外包价值链中高成本低附加值的项目

宜家、沃尔玛、swatch，福特

2 寻求合作、收购

宜家

利用他人的特长与优势资源（规模效益），提升效率与降低成本

3 改变产业定价模式（利用他择产业的定价方式）

·出租与租赁（百视达出租影碟而不卖）、

·时间股（分时间）

·分切股（整体分拆）

·收益分成（惠普服务器出租而不卖）

·执行--打通雇员、合作伙伴、消费者

5 克服组织障碍

变革的不易--四重变革障碍

1 员工思想落后、怠慢

2 企业资源有限

3 关键执行人物、执行力不足---周期、难易度

4 企业政治、阶级斗争

注：慢慢变革，让所有人慢慢适应（雇员、合作伙伴、消费者）

【方法：引爆点影响法】

（引爆点：组织具有影响力的关键人、行为或活动---以小博大，节约成本（时间、人力、物力））

·冲破认知障碍---体验与认知

1 下属认知障碍---不靠命令、不靠数据，亲身体验，感官刺激（案例：游“电气下水道”）

2 上司认知障碍---现实世界呈现最坏结果，而不是空洞的数字与案例（例：“获得大巡逻车”）

3 直接面对顾客

·跨越资源有限

1 资源调度---集中打造优势资源；剔除、减少、调度劣势及无效资源

2 剩余资源外界互换（以坏换好，以次换优--易货能力）

·跨越动力障碍

1 关键影响力人物推动

2 各层、透明、公开、公平

3 分解化（从而---减化难度，目标清晰可见）

·跨越政治障碍

1 同盟--受益者，从而避免孤军奋战

2 反对者--会采取什么样的行动，你该如何应对

3 知情者---深藏多年的卧底，知道谁支持、谁反对、谁的影响力最大

6 战略执行，基层是关键

·邀请参与

·解释原委

·明确目标与责任

（公平的过程）-->信任、情感与认可-->自愿合作-->执行力

7 蓝海战略的可持续性及更新

·战略控制手段及模仿壁垒打造

·不断地重视市场，重构你的战略价值曲线

而当一个企业的价值曲线没有重点，它就容易拥有高成本结构，其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时，一个企业的战略就是“我也是”型，无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时，它就可能是以企业内部条件和需求为先导，这正是为创新而创新，缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。