出版社: 商务印书馆
副标题: 超越产业竞争,开创全新市场
原作名: Blue Ocean Strategy
译者: 吉宓
出版年: 2005-5
页数: 264
定价: 38.00元
装帧: 平装16开
ISBN: 9787100044523
内容简介 · · · · · ·
企业为了寻求持久的、获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经...
企业为了寻求持久的、获利性的增长,往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战,为市场份额而战,为实现差异化而战。
然而在目前过度拥挤的产业市场中,硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”,即竞争激烈的已知市场空间中,并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中,作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为,流连于红海的竞争之中,将越来越难以创造未来的获利性增长。
作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究,提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。
《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中,作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具,供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析,作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业,该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。
作者简介 · · · · · ·
W.钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前,他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者,战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴,在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章,先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸...
W.钱·金是欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前,他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者,战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。
金和莫博涅作为合作伙伴,在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章,先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇·海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇·海恩斯奖,以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。金教授和莫博涅教授都是价值创新网络(Value Innovation Network,VIN)的缔造者,这个网络是由价值创新系列感念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库(Value Innovation Action Tank,VIAT)的董事会成员。
目录 · · · · · ·
前言
致谢
第一部分 蓝海战略
第一章 开创蓝海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定蓝海战略
第三章 重建市场边界
第四章 注重全局而非数字
第五章 超越现有需求
第六章 遵循合理的战略顺序
第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍
第八章 将战略执行建成战略的一部分
第九章 结论:蓝海战略的可持续性及更新
附录一 开创蓝海的历史模式概览
附录二 重建主义的战略观点
附录三 价值创新的市场动态
注释
参考文献
作者简介
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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蓝海战略的基石是价值创新; 蓝海原则一:重定市场边界 1.跨越他择性行业(可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐,而是所有饮品) 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】(豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐,惦记着经济车的市场) 3.跨越买方链(注意事实:购买者不一定是使用者,甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人) 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】(买尿布&啤酒) 5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】(上班族的快速理发:情感->功能) 6.跨越时间【洞悉未来趋势】(苹果) 蓝海原则二:注重全局:先战略再战术,战术【完全】服务于战略 布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图,分析比对; · 实地调查,确定增删加减的元素; · 听取顾客意见,修改布局图; · 根据战略推出战术,战术的执行必须符合战略; 先战略再战术,杜绝单从战术层面看提案都有理的问题,不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后,所有战术的提出都应服务于之前的战略,不符合的立即排除。 蓝海原则三:超越现有需求(拉拢非顾客) 非顾客的三个层次: 1.仍购买你的产品,但思想上属于非顾客; 第一层次的非顾客对你产品有不满,但由于客观因素仍在使用,同时他们在寻找替代方案;贴近这部分非顾客,了解他们的不满存在于哪些方面,根据需求调整战略布局; 2.知道你的产品,但拒绝购买; 现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由,找到共同点,结合战略分析; 3.不知道你的产品;(牙齿增白属于牙医->牙膏) 结合上述互补性和他择性路径; 蓝海原则四:正确的战略顺序 买方效用(客户愿不愿意买单?) -> 价格 -> 成本 -> 接受(蓝海的实施能否被接受?内部&合作伙伴) 定价策略:大众价格走廊 三种他择性产品:形式、功能、目标 上限定价:高度法... (查看原文) —— 引自章节:蓝海总结 -
而当一个企业的价值曲线没有重点,它就容易拥有高成本结构,其商业模式在实施和执行中也显得复杂。当价值曲线不能另辟蹊径时,一个企业的战略就是“我也是”型,无法在市场中脱颖而出。而当战略缺乏令买家印象深刻的主题句时,它就可能是以企业内部条件和需求为先导,这正是为创新而创新,缺乏商业潜力和自然增长能力的典型例子。 (查看原文) —— 引自第43页
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蓝海战略的书评 · · · · · · ( 全部 146 条 )
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子恒 (记忆都是潮湿的)
蓝海战略的基石是价值创新; 蓝海原则一:重定市场边界 1.跨越他择性行业(可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐,而是所有饮品) 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】(豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐,惦记着经济车的市场) 3.跨越买方链(注意事实:购买者不一定是使用者,甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人) 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】(买尿布&啤酒) 5.... (1回应)2012-03-07 15:40:16 19人喜欢
蓝海战略的基石是价值创新; 蓝海原则一:重定市场边界 1.跨越他择性行业(可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐,而是所有饮品) 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】(豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐,惦记着经济车的市场) 3.跨越买方链(注意事实:购买者不一定是使用者,甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人) 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】(买尿布&啤酒) 5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】(上班族的快速理发:情感->功能) 6.跨越时间【洞悉未来趋势】(苹果) 蓝海原则二:注重全局:先战略再战术,战术【完全】服务于战略 布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图,分析比对; · 实地调查,确定增删加减的元素; · 听取顾客意见,修改布局图; · 根据战略推出战术,战术的执行必须符合战略; 先战略再战术,杜绝单从战术层面看提案都有理的问题,不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后,所有战术的提出都应服务于之前的战略,不符合的立即排除。 蓝海原则三:超越现有需求(拉拢非顾客) 非顾客的三个层次: 1.仍购买你的产品,但思想上属于非顾客; 第一层次的非顾客对你产品有不满,但由于客观因素仍在使用,同时他们在寻找替代方案;贴近这部分非顾客,了解他们的不满存在于哪些方面,根据需求调整战略布局; 2.知道你的产品,但拒绝购买; 现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由,找到共同点,结合战略分析; 3.不知道你的产品;(牙齿增白属于牙医->牙膏) 结合上述互补性和他择性路径; 蓝海原则四:正确的战略顺序 买方效用(客户愿不愿意买单?) -> 价格 -> 成本 -> 接受(蓝海的实施能否被接受?内部&合作伙伴) 定价策略:大众价格走廊 三种他择性产品:形式、功能、目标 上限定价:高度法律资源保护,不易模仿; 中段定价:一定的保护; 下限定价:容易模仿; 蓝海原则五、六:执行 这方面涉及多为人心,国内著作更合适,笔记不赘述 引自 蓝海总结 个人一点感悟:蓝海最重要的部分是战略元素的增删加减! 可以从哪里发现这些元素(六条路径),如何定义这些元素(通过调查确定增删加减的内容),如何审查这些元素(四个流程看战略是否可靠),以及如何执行(五六章) 若将本书定义为一本阐述创新重要性的书,着实有些浪费资源。
1回应 2012-03-07 15:40:16 -
蓝海战略六原则,1重新构筑市场边界; 重新构筑市场六方式分析框架:用和其他企业类似定义自身所处的行业中最好的企业;用普遍接受的业务分类方法;专注于同样的客户群;用类似的方法定义提供的产品或服务范围;接受所处行业在功能性或感性上的导向;在同样的时间点上(通常就是在竞争威胁的时候)制定战略。 方式一:放眼替代性行业 方式二:放眼行业内的不同战略类型(价格、业绩) 方式三:放眼客户链 方式四:放眼互补性产...
2012-11-13 09:34:48 2人喜欢
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第一章:开创蓝海: 市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中,以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争,而是企图使客户企业价值飞跃,形成新的非竞争的市场空间。 1.在这个战略中,企业可以同时追求低成本和差异化。 2,战略行动是基本分析单位 3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新,更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。 第... (2回应)
2011-12-23 23:27:44 2人喜欢
第一章:开创蓝海: 市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中,以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争,而是企图使客户企业价值飞跃,形成新的非竞争的市场空间。 1.在这个战略中,企业可以同时追求低成本和差异化。 2,战略行动是基本分析单位 3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新,更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。 第二章:分析工具与框架 有效的蓝海战略是关于如何降低风险, 而不是如何承担风险 实施蓝海战略的六项准则 四步动作框架:“剔除-减少-增加-创造”坐标格。 战略轮廓:重点突出,与众不同,令人信服。 第二篇:制定蓝海战略 第三章:重建市场边界 方法:一,放眼替代性行业。替代性产品不仅仅是指产品的替换,还包括了那些具有不同功能和形式,但是达到相同目的的产品或服务。 二,放眼行业内的不同战略类型。战略类型一通过两个维度进行简单排序:价格和业绩。而蓝海战略关键在于突破这种狭隘的观点,去了解那些事决定客户从一个业务类型转换到另一个业务类型的主要因素。 三、放眼客户链。通过审视不同的购买者群体,也可以产生一些新的思维,从未重新构造自身的价值曲线,找到那些以往被忽视的目标客户群。 四.放眼互补性产品或服务。在互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。 五、放眼客户的功能性或感情性诉求。情感导向型的企业会提供很多多于的产品或服务,去掉这些多余的东西,就会创造一个简单低价低成本的业务模式收到客户欢迎。相反,功能导向型行业可以添加一些情感因素是的产品获得新生,刺激新的需求。 六、放眼未来。蓝海战略通过放眼未来,从关注市场现在的价值转到未来的价值,送目前可以观察到的趋势中获得远见。 蓝海战略不是预测行业趋势,也不是试验企业经印着偶然想到的一些疯狂地新业务的试错过程。相反,它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。 第四章,关注全景,而非数字 大多数公司在制定计划是缺乏战略眼光,只有一些具体措施的罗列,而且并不是一个有机的整体。 通过绘制战略布局图,持续制定和调整战略,拓展蓝海。 战略视觉的四个步骤:视觉唤醒,敲响警钟;视觉探索,派团队到基层;视觉战略展示,确定未来战略;视觉交流。 PMS方位图:将公司现有的和计划的业务标绘在PMS方位图。一个产业的安于现状者越多,蓝海机会越大。令企业未来的业务构成向领先者倾斜。 第五章:超越现有需求 最大限度地扩大所要创造的蓝海领域,要关注潜在客户而不是只着眼于现有客户;熬致力于大多数客户的共同需求,而不是注重客户的差异化。 在蓝海战略的布局中,将客户分为三层:第一层即将转化的非客户,寻找共同需求。第二层拒绝性的非客户,寻找共同点;第三层未经开发的非客户。 着重寻找当前能够带来最大收益的客户层,同时寻找三个层次共同点,将潜在需求释放。 第六章:遵循合理的战略顺序: 一、购买者的效用,价值创新不等于技术创新→购买者效用图帮助管理者正确分析产品的效用性问题。 二、价格,不仅确保购买者想要购买,还要有能力买得起。首先找到产品的价格走廊,其次,在价格走廊内确定价格。 三、成本,由价格推出成本。通过流水线生产,成本创新和合作企业,改变行业定价模式达到目标成本。 四、适用性 同时要注重与公司雇员,商业伙伴与公众的沟通协调。 蓝海创意指数BOI 第三篇:执行蓝海战略 第七章:克服关键组织障碍 引爆点领导法:发挥引爆点领导法,以低成本迅速推进战略转型。 蓝海战略实施的四个障碍:员工认知,资源有限,激励,公司政治。 一、突破认知障碍,建立在人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解纸上,而非依靠数字打破认知障碍。 打破认知障碍方法1、将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。2,会见不满客户, 二、跨越资源障碍:将资源掉给热点、从冷点调用资源、互通有无发挥领导人影响力。 三、跨越激励障碍:瞄准主脑人物,将主脑人物放在玻璃鱼缸内,通过任务分解推动组织自我变革 四、跨越政治障碍:发挥天使的力量,使魔鬼沉默,为其管理团队找到一个谋士。 挑战常识和成见,通过改变极端,引爆点领导者就能低成本迅速改变组织的核心部分,执行蓝海战略。 第八章,寓执行于战略。 战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。 公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。 公平操作3E原则:参与,解释,清晰的预期 公平操作重要的原因:情感方面,每个人都希望被人认为有价值,理性方面,员工希望自己的意见能够收到重视。 第九章:蓝海战略的持续与更新 蓝海战略具有很大的模仿障碍,因此有时候一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。 要避开竞争的陷阱,就要对价值曲线进行监控,当对手环伺,供需失衡,这个时候蓝海变成了红海,就是寻找另一片蓝海领域的时候。 蓝海红海同时存在,需要企业同时掌握在这两个领域都能制胜的不同战略。
2回应 2011-12-23 23:27:44
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蓝海战略:要求企业把视线从企业的供给一方转向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越竞争边界看市场,以及将不同市场的买方价值元素筛选与排列,企业就可能重新构建市场与边界,开启巨大的潜在需求。通过增加和创造现在产业未提供的价值元素,减去产业现有但无用的价值元素。企业就可以同时追求“差异化”和“成本优势”,即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 蓝海战略代表从给定结...
2021-10-10 10:17:43
蓝海战略:要求企业把视线从企业的供给一方转向需求一方,从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越竞争边界看市场,以及将不同市场的买方价值元素筛选与排列,企业就可能重新构建市场与边界,开启巨大的潜在需求。通过增加和创造现在产业未提供的价值元素,减去产业现有但无用的价值元素。企业就可以同时追求“差异化”和“成本优势”,即以较低的成本为买方提供价值上的突破。
蓝海战略代表从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的改变,是基于对现有市场现实的重新排序和构建,而不是对未来市场的预测。企业要做的不是瞄准现有市场中“低端”和“高端”的顾客,而是面向代表着潜在需求的买方大众。不是一味的通过细分市场满足顾客偏好,而是通过合并细分市场整合需求。
第一章 开创蓝海
蓝海代表着还不存在的产业,未知的市场空间,代表着创造高需求,代表着高利润的增长机会。有些蓝海是在已有产业边界外创造的,但大多数是在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
能否成功开创蓝海并不在于尖端技术,也不在于进入市场的时机,在于价值创新。即企业把创新与效用、价格、成本整合一体时,才有价值。当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价格主张都产生积极影响时,价值创新就实现了。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节约了成本,又通过增加产业未提供的元素,增加了买方价值。
第二章 分析工具
现有顾客往往只会在现有的元素中希望得到多一点或价格便宜点,他们很少能想到开创新的市场空间的要求,所以要把重心移到费非顾客身上,他们为什么不选择?
良好战略的特点:重点突出、另辟蹊径、清晰的主题。企业并不在所有元素上分散用力。
战略的自相矛盾:企业对某一竞争元素提供的水准很高,却忽视与之相辅相成的其他元素。
第三章 重建市场边界(六种路径)
1.跨越他择产业看市场。他择品,功能与形式都不同但目的相同的产品与服务,如餐馆与电影院。企业应考虑顾客是如何在他择产业之间作出权衡取舍的。把重点放在那些促使企业在不同选择间权衡的关键因素上,同时剔除和减少其他所有因素。
2.跨越产业内不同的战略集团看市场。战略集团:产业中的一组战略相似的企业,如豪华汽车。企业应搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和抵挡消费品中做出取舍。
3.重新界定产业的买方群体。买方是由不同环节组成的一条链——购买者、使用者、施加影响者——每个环节都影响购买决定。购买者、使用者、零售商、个体消费者等对价值的定义都不同。产业往往会锁定同样的买方群体,如医药业——施加影响者,企业可以把目光集中到过去忽视的买方群体上。
4.跨越互补性产品和服务看市场。
5.重新设定产业的功能与情感导向。一些产品主要在功能上竞争,而一些产品主要在感觉上竞争。当企业挑战现有的功能和情感时,他们往往能发现新的市场空间。如果在感情上的竞争,可以去除哪些使其功能化?如果是功能上的竞争,可以增加什么使其情感化?
6.跨越时间,参与塑造外部的潮流。启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身,而是来自从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值,如何影响企业的商业模式。这些潮流必须是不可逆转的,且有一条清晰的轨迹。然后问自己,如果潮流按逻辑发展下去,市场将会变成什么样。
第四章 关注全局而非数字
通过围绕战略布局图构建企业的战略规划过程,企业管理者就能关注企业全局而非数字。
战略视觉化的四个步骤:1.绘制现时的战略布局图,将你的业务项目与对手比较,看看你的战略何处需要修改。2.去基层搞清楚人们为什么选择或不选择自己的产品,实地探索开拓蓝海的六条途径,认清需要剔除、创造和改变哪些元素。3.绘制未来的战略布局图。4.将战略改变的前后两个战略轮廓印在一张纸上,以便于比较,只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目。
收入、利润率、市场份额、客户满意度只能衡量企业的当前地位,不能指向未来,因为环境变化很快。应该将价值和创新作为管理企业业务构成的参数。
第五章 超越现有需求
企业要挑战两种常规做法:1.只关注现有顾客;2.追求细分市场,满足顾客间的细微差别。企业应关注顾客和非顾客两者,应基于他们强烈关注的共同点来建立项目。
第六章 遵循合理的战略顺序
正确的战略顺序:1.买方效用;2.价格;3.成本;4接受。
不能让成本驱动价格,也不能因为成本而缩减效用,当目标成本不能实现时,要不放弃,要不对商业模式进行改进,以达到目标成本。
企业必须从一开始就定出令人难以抗拒的产品和服务的合理价格,并保持下去,令搭便车式的模仿知难而退。
不要去比照产业内的竞争定价,而是要跨越不同产业与非产业,比照替代品和他择品的定价。找到大众走廊,在价格走廊内选定价格水准。
企业应从战略定价开始,根据希望得到的利润率推出目标成本。当目标成本由战略定价驱动时,通常需要大刀阔斧的降低成本,要实现目标成本,条件之一就是另辟蹊径,重点突出的战略轮廓。
降低成本的三种方法:简化运营、寻求合作伙伴、改变产业的定价模式。
第七章 克服关键组织障碍
存在四种组织障碍:1.认识障碍;2.资源障碍;3.动力障碍,缺乏干劲的员工;4.政治障碍,既得利益者的反对。
在每个组织中都有一些人、行为、活动对组织的表现具有超凡的影响力,想要对现状发起大规模的挑战,要做的不是唤起同样大规模的回应,而是要节约时间、资源,集中力量找出并利用组织中具有超凡影响力的因素。
冲破认识障碍,不是靠数字,而是让人们亲眼看见并体验到严酷的现实,把最糟糕的事实摆给上司能迅速改变他们的思想。
推倒政治障碍:借天使之力,堵魔鬼之口。认清自己的支持者和反对者,了解反对者发起攻击的角度,和支持者结成联盟,不管中间人士,速度打击反对者。
第八章 将战略执行建成战略的一部分
公平过程是将成功和失败的蓝海行动区分出来的关键。公平过程的三个原则:邀请参与、解释原则和明确期望。让员工参与到将影响他们的战略决策中,询问他们的意见,并允许反驳。制定决策后让他们了解最终的决策为什么会如此制定。明确各自的责任和评价标准。
第九章 蓝海战略的可持续性及更新
监视价值曲线就能告诉你,什么时候需要再次启动价值创新,什么时候不要。当一家企业的价值曲线重点突出、另辟蹊径、有令人信服的主题时,就要集中力量,通过运营的改善、地域的扩展,达到最大程度的规模经济和市场范围,以加强、深化你的利润流。当你的价值曲线开始与竞争对手重合时,就应开创另一片蓝海。
附录一:开创蓝海的历史模式概览
附录二:重建主义的战略观点
在重建战略主义者中基本不存在什么有吸引力或没有吸引力的产业,因为产业吸引力水平可以通过企业进行的重建努力而改变。
回应 2021-10-10 10:17:43 -
1介绍 1.1定义 蓝海特点是新需求,无规则。企业需要开创蓝海实现新增长。实行蓝海的意义在于供给会大于需求,实现企业-产业-战略之间的联动,实现价值创新而不是差异和低成本战略。 1.2步骤 1绘制战略布局图,对各方面要素进行分解,描绘价值曲线。 2四步动作修改,减少-剔除-增加-创造。3 3绘制新的价值曲线,做到重点突出,有独特性,简洁三大特点。 4从特点检索,对手分析,供给与需求分析,寻找逻辑矛盾,进行内部运营等五...
2020-11-23 06:44:12 1人喜欢
1介绍
1.1定义
蓝海特点是新需求,无规则。企业需要开创蓝海实现新增长。实行蓝海的意义在于供给会大于需求,实现企业-产业-战略之间的联动,实现价值创新而不是差异和低成本战略。
1.2步骤
1绘制战略布局图,对各方面要素进行分解,描绘价值曲线。
2四步动作修改,减少-剔除-增加-创造。3
3绘制新的价值曲线,做到重点突出,有独特性,简洁三大特点。
4从特点检索,对手分析,供给与需求分析,寻找逻辑矛盾,进行内部运营等五方面进行分析。
2制定战略
2.1重建边界
从产业,集团,客户,服务,情感,时间六个维度进行探索。
2.2重视全局
1用战略地图法描绘元素和轮廓。要注重视觉唤醒-探索-展览-沟通。
2在企业层面上,要引导激进-迁移-保守三种人群。
3克服不足,运用集体智慧,遵循互动自愿原则,带动创造和改变。
2.3超越需求
不同于关注现有客户和市场细分的做法,蓝海关注非客户市场,即边界客户,回避客户和远离客户。同时探索新的需求域。
2.4战略顺序
1:买方市场。即购买-配送-使用,补充-维护-处置六个阶段。关注产品的生产率,简单性,方便,风险,趣味,环保六要素。
2:价格。评估客户价格区间,给出价格的上限和下限。
3:成本。对运营进行简化,寻找合伙伙伴。
4:接受。寻方案,保持与利益相关者的沟通,包括合伙人,合伙机构和大众。
5:制定创意指数表。对整体方案进行评估。
3执行
3.1克服障碍
执行阶段要克服四重障碍,认知,资源,动力,政治。
采用引爆点领导法,焦距最需要改变的部分。
1:认知障碍,采用可视化,直面问题,解决不满的方法。
2:资源障碍,可以将冷点资源转移到热点,与合伙机构互通有无。
3:动力障碍,要焦距重点工作,处理中央瓶。让领导者亲身体验,身处鱼缸之中。
4:政治障碍,请参谋,引导舆论。
3.2战略制定
1创造可以改变的文化,确保合伙人的信任与忠诚。
2让更多的人参与过程。
3保证公平。
4附录
4.1产业转移
汽车,电脑,电影经历了蓝海的转移。
4.2价值创新
1结构主义分析结构,转变行为,改善业绩。
重建主义从系统内部激发创造力。
2 其市场动态具有规模经济,学习过程和收益递增等特点。
5感想
5.1理论
蓝海战略是通过结构化的方法发现和探索新市场,实现战略转型。
5.2
蓝海的工具包括价值曲线,方位图,战略布局与引爆点等。要取得大家的参与和信赖。
5.3
所有的产品都是早就存在的,只是一个显化和发现的过程,要注重视觉和可视化,最终落地。
回应 2020-11-23 06:44:12 -
今天喜欢这句话: 战略本身就是要确定事情的轻重缓急,战略理念只有在行动中才能改善。 ---《好战略,坏战略》 01 战略价值曲线 什么是战略价值曲线?在坐标轴中,用横轴表述战略控制点(涉及到竞争的相关指标),纵轴表示得分情况,画出一条折线图,就是企业的战略价值曲线。 不同企业的战略价值曲线不同,战略价值曲线代表了企业在市场中的竞争策略,是战略的可视化体现。所谓蓝海战略,就是在现有价值曲线中,寻找新的价值...
2020-05-02 14:31:52
今天喜欢这句话:
战略本身就是要确定事情的轻重缓急,战略理念只有在行动中才能改善。
---《好战略,坏战略》
01 战略价值曲线
什么是战略价值曲线?在坐标轴中,用横轴表述战略控制点(涉及到竞争的相关指标),纵轴表示得分情况,画出一条折线图,就是企业的战略价值曲线。
不同企业的战略价值曲线不同,战略价值曲线代表了企业在市场中的竞争策略,是战略的可视化体现。所谓蓝海战略,就是在现有价值曲线中,寻找新的价值路径。
02 调整曲线的思路
在思考新战略时,需要根据现有曲线进行调整,寻找新的蓝海战略。
书中提到了四个调整价值曲线的思路:去除,缩小、放大、新增。
去除:删掉非必要价值点。
缩小:减少非必要价值点的权重。
放大:增加必要价值点的权重。
新增:增加新的价值点。
03 制定战略的顺序
制定战略时,要考虑产品效用、定价、成本以及潜在的阻碍。
第一是产品效用。产品的价值是什么?解决了什么问题?客户愿意掏钱吗?产品要真正能满足用户需求,真正能为用户解决问题,这是思考战略的第一步。比如拼多多的价值,就是提供高性价比的物品,给用户省钱。
第二是定价。解决了产品效用问题后,下一步,是确定产品价格。定价时,要参考同行业和异行业竞品的价格,并结合竞争优势,敲定用户能够承受的价格。
第三是成本。先定价,再根据目标利润率,推断出成本,再想方设法地降成本。降成本时有三种思路,第一是从内部出发,简化运营和成本创新;第二是从外部出发,借助合作伙伴的力量,降低成本。第三是改变定价模式。
第四是潜在的阻碍。无论是旧战略的改变,还是新战略的实施,都会遇到各种阻力,思考这些阻力,是执行战略前的必备工作。
04 团队合作的“鱼缸”
当团队成员超过一定数量后,肯定会有层级出现,有层级就需要有管理,那么人数众多的大型团队,如何实现战略一致呢?
答案是把握团队中的关键人员,保证核心团队战略一致。
这里比较有意思的一点是,把关键人物都放到“鱼缸”中,打造一个透明、公平的竞争机制,让团队成员看到各自的表现,再论功行赏。这种方式能让战略得到最大限度的执行。一个良好的团队文化应当具备透明、公平和结果导向这三个特征。
团队合作中,会遇到很多困难,这时候,需要运用灵活拆解、把握主要矛盾等方法进行解决。
回应 2020-05-02 14:31:52 -
蓝海战略的模仿障碍 ? 传统观念认为价值创新没有意义。 ? 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 ? 自然垄断: 市场无法支撑第二个竞争者。 ? 专利和法律障碍。 ? 创新者的规模优势带来的成本优势, 对后来者形成阻碍。 ? 网络的外部性特征。 ? 模仿对公司内关系平衡、 运营变革和文化转变的显著要求。 ? 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。 对蓝海战略的模仿是一件困难的事。 有些障碍是操作上的, 有些则是认识上...
2019-08-31 15:58:45
蓝海战略的模仿障碍
? 传统观念认为价值创新没有意义。 ? 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 ? 自然垄断: 市场无法支撑第二个竞争者。 ? 专利和法律障碍。 ? 创新者的规模优势带来的成本优势, 对后来者形成阻碍。 ? 网络的外部性特征。 ? 模仿对公司内关系平衡、 运营变革和文化转变的显著要求。 ? 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。 引自 蓝海战略的持续和更新 对蓝海战略的模仿是一件困难的事。 有些障碍是操作上的, 有些则是认识上的。 有时候, 一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。 例如太阳马戏团(Cirque de Soleil) 、 西南航空、 联邦快递、Home Depot、 彭博资讯、 美国有线新闻网等。 从这些案例中, 我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍:
? 一项有价值的创新, 用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。 当CNN开始每天24小时、 每周7天开播实时新闻时, NBC, CBS, ABC等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。 这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。 ? 品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。 例如Body Shop的蓝海战略, 摒弃对化妆品的昂贵包装, 不宣扬年轻美丽, 也不用漂亮的模特。 和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无作为。 ? 当市场容量有限时, 自然形成的垄断阻止了模仿者进入。 比利时电影公司Kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX大屏幕, 尽管非常成功, 但在15年中都没有人与之竞争。 这是因为布鲁塞尔的市场有限,新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。 ? 专利或法律障碍阻止了模仿。 ? 价值创新带来业务量剧增, 从而使创新者享有成本的优势, 而对模仿者来说就是成本的劣势。 例如, 沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处, 从而限制了其他公司对它的模仿。 ? 网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。 例如eBay从事的网上拍卖业务, 在很短时间就聚集了旺盛的人气, 这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要, 因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。 ? 蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革, 公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。 当西南航空推出快捷、 灵活和廉价蓝海战略时, 如果有公司也想要模仿的话, 就会牵涉到调整航线,重新培训员工, 改变营销和定价策略, 以及企业文化的改变等等, 这种巨大的代价很少有企业可以承受。 ? 企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。 这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。 例如, 微软想要在市场上驱逐Intuit公司的Quicken多媒体播放器, 但历时十年, 投入巨资, 仍无功而返。 引自 蓝海战略的持续和更新 回应 2019-08-31 15:58:45
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0 有用 交易者卓远 2009-04-20 15:28:51
偶然看到的书籍
3 有用 阅世书生 2015-02-23 22:05:28
一句话写成一本书的典范。
0 有用 蝉 2013-12-09 19:14:15
: F270/8010
3 有用 李撒欢 2012-09-21 17:49:46
值得推荐。尤其是其中对于引爆点的理解,有豁然开朗之功效,理解加深了。。
0 有用 Elact 2010-09-04 11:31:10
重新翻了翻这本几年前的书,觉得还是很NB。
0 有用 眼睛裡 2022-04-17 20:08:26
挺好的
0 有用 马奇涛 2022-03-09 10:53:34
过多的自我思考并无益处,不好静心好好学习。你的顿悟,可能只是别人的基本功。
0 有用 波特 2022-02-05 14:31:18
有用。 @2018-09-06 02:50:01
0 有用 DaDa 2022-01-15 18:48:32
里面讲的东西大家都知道,没啥新鲜观点
0 有用 那就入夜 2021-12-13 11:17:22
什么是蓝海,怎么制定蓝海战略,如何执行蓝海战略。思路清晰,步骤详细,有启发,自己就是翻翻。