Name: 蓝海战略
ISBN: 9787100044523

作者: [韩] W.钱·金 / [美] 勒妮·莫博涅
出版社: 商务印书馆
副标题: 超越产业竞争，开创全新市场
原作名: Blue Ocean Strategy
译者: 吉宓
出版年: 2005-5
页数: 264
定价: 38.00元
装帧: 平装16开
ISBN: 9787100044523

豆瓣评分

7.7

3913人评价

5星

24.7%
4星

43.4%
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0.9%

评价:

内容简介 · · · · · ·

企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。

然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，即竞争激烈的已知市场空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对你所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。

作者基于对跨度达100多年、涉及30多个产业的150个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经...

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作者简介 · · · · · ·

W.钱·金是欧洲工商管理学院（INSEAD）波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森战略和国际管理教席教授。在加入欧洲工商管理学院之前，他曾是密歇根大学商学院的教授。他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问。他是达沃斯世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。

勒妮·莫博涅是欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经济论坛的会员。

金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸...

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目录 · · · · · ·

译者序
前言
致谢
第一部分蓝海战略
第一章开创蓝海
第二章分析工具和框架
· · · · · · (更多)

原文摘录 · · · · · · ( 全部 )

蓝海战略的基石是价值创新；蓝海原则一：重定市场边界 1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品） 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场） 3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人） 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒） 5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能） 6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）蓝海原则二：注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对； · 实地调查，确定增删加减的元素； · 听取顾客意见，修改布局图； · 根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客）非顾客的三个层次： 1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客；第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局； 2.知道你的产品，但拒绝购买；现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析； 3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏）结合上述互补性和他择性路径；蓝海原则四：正确的战略顺序买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）定价策略：大众价格走廊三种他择性产品：形式、功能、目标上限定价：高度法... (查看原文)

子恒 1 回复 17赞 2012-03-07 15:40:16

—— 引自章节：蓝海总结
2 注重全局而非数字(战略布局图----重点突出，另辟蹊径，语言概括 PMS业务方向图) (查看原文)

爱满屋 1赞 2017-04-11 16:29:08

—— 引自第1页

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短评 · · · · · · ( 全部 761 条 )

蓝海战略的话题 · · · · · · ( 全部条 )

什么是话题

无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。

我要写书评

蓝海战略的书评 · · · · · · ( 全部 146 条 )

蓝长平二之盲人摸象

http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197198.html 蓝长平二不是一个日本人，而是四个Idea：蓝海战略、长尾理论、世界是平的，web2.0。把它们相提并论，不是因为都正流行，前三个还出了畅销书，依我看，是在说同一个事物，就是商业的未来。但可惜也都如同盲人摸象。这头商业... (展开)

148

18 34回应

萧秋水 2006-05-30 23:24:48

从包装看“蓝海”

《蓝海战略》看了一半，看不下去，就此搁置。面对众口一辞的如潮好评和被要求的学习，自己也不禁惶惑——是自己太无知浅薄了吗？难以接受新思想？从网上找到蓝海战略的PPT来看（在某种程度上来说，一本书是可以精简为一个PPT，而PPT是可以作为导读的），因为要了解概要才能有... (展开)

12 54回应

danny 2006-03-19 23:33:12

《蓝海战略》的价值

《蓝海战略》确实是本好书，富于原创的思考、简洁清晰的文字、有说服力的事例，并具有显著的实践指导价值。我仔细读过，找出了下面这些价值。企业借助“价值创新”可以为自己开创蓝海。所谓“蓝海”，指企业超越产业竞争，开创出的全新市场空间，对应企业目前所处竞争激烈的... (展开)

2 9回应

小沙子 2013-08-11 21:30:01

《破晓—以弱胜强之道》已经超越了蓝海

《破晓—以弱胜强之道》提出了四种市场竞争区域，同质区域、隐性区域、创新区域、全新区域。这是对消费者头脑中的市场区域第一次分类！同质区域类似于以前所说的红海，隐性区域类似定位理论中的位置，创新区域则类似于在行业引入新因素的蓝海，而全新区域则是新崛起... (展开)

3 3回应

拈花微笑 2008-09-18 18:48:54

理论型

无非是讲寻找竞争不激烈的行业，里面有些工具和理论适合在跟客户提案时吹水，显示自己逻辑严密，知识丰富。 (展开)

0回应

bennyxin 2013-03-24 18:48:47 商务印书馆2010版

笔记：蓝海战略

这篇书评可能有关键情节透露

笔记：蓝海战略第一部分蓝海战略第二章分析工具和框架要想从根本上改变一个产业的战略布局图，你就必须开始把你的战略重心从竞争对手移向他择市场上，从产业的顾客移向非顾客上。要想同时追求价值和成本，你就必须拒绝那种在现有领域比照竞争对手，并在差异化和成本领先... (展开)

3回应

胡赳赳 2007-06-19 12:00:59 The Commercial Press2005版

大企业如何做红海？

守住红海比寻找蓝海更重要大企业如何做红海？蓝海战略并非是大企业的最佳法则，越来越多的优秀企业家意识到，保持红海中的竞争力更为必要。可以将德鲁克的话反过来引用：“不是基于审美和道德，而是因为经济上的原因。” “小企业才做蓝海呢。”一名大企业的高管在饭桌上... (展开)

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人造天堂 2009-06-18 11:57:55

战略雷同

2月3或4日，英国前卫号核潜艇与法国凯旋号核潜艇在大西洋相撞。当时两舰均潜航中，并携带核武。前卫号破坏严重，被拖回基地，凯旋号自行返港，声纳亦受损。没有人员伤亡和核泄露的报道。媒体采访消息人士，归咎于静音设计和“被动式”声纳。这是核潜艇生存和突袭的要求，据说... (展开)

2 4回应

shawn 2007-07-04 10:37:16 The Commercial Press2005版

蓝海战略书评

http://i.mop.com/VClife/blog/2007/05/22/4239230.html 一次在杭州开会，中午吃饭的同座是做医疗广告网站的创业者，和他聊得过程中，他不断地表明自己开创的是一片蓝海。当时，虽然没有读过这本书，但是我知道他说的蓝海是指未开发的市场需求。而且，他作的行业我曾经关注过... (展开)

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布棉 2006-09-12 00:38:59

一本带给你分析思想的书

《蓝海战略》是我在地铁上看完的一本书，由于最近整天都要坐地铁到不同的地方，因此也有很多时间来看一本书，现在看的是《博客》这本旅游杂志。在地铁上看书，比较随意，但是也挺有意思，因为你能够旁若无人，不用担心别人怎么看你，不用去看别人，不用想着有没有机会跳下轨道... (展开)

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读书笔记 · · · · · · (共64篇)

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岚大爷本人。 (考完这场某就回老家(ry)

顺手做张导图。大图： [http://ishare.iask.sina.com.cn/f/25130311.html]   (6回应)
2012-06-29 11:22   17人喜欢

顺手做张导图。
蓝海战略
大图： http://ishare.iask.sina.com.cn/f/25130311.html

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6回应   2012-06-29 11:22
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蓝海总结

子恒 (记忆都是潮湿的)

蓝海战略的基石是价值创新；蓝海原则一：重定市场边界 1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品） 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场） 3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人） 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒） 5....   (1回应)
2012-03-07 15:40   17人喜欢

蓝海战略的基石是价值创新；蓝海原则一：重定市场边界 1.跨越他择性行业（可口可乐的竞争对手不仅仅是百事可乐，而是所有饮品） 2.跨越战略集团【产业中一组战略相似的企业】（豪华车宝马别光想着跟奔驰对掐，惦记着经济车的市场） 3.跨越买方链（注意事实：购买者不一定是使用者，甚至包括影响者。胰岛素卖医生->卖病人） 4.跨越互补性产品和服务项目【使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需要】（买尿布&啤酒） 5.跨越针对卖方的功能与情感导向【功能导向结合情感导向】（上班族的快速理发：情感->功能） 6.跨越时间【洞悉未来趋势】（苹果）蓝海原则二：注重全局：先战略再战术，战术【完全】服务于战略布局图【分拆业务项目】 · 绘制现有布局图和对手布局图，分析比对； · 实地调查，确定增删加减的元素； · 听取顾客意见，修改布局图； · 根据战略推出战术，战术的执行必须符合战略；先战略再战术，杜绝单从战术层面看提案都有理的问题，不易陷入隔空打炮的逻辑辩论。在蓝海战略确定后，所有战术的提出都应服务于之前的战略，不符合的立即排除。蓝海原则三：超越现有需求（拉拢非顾客）非顾客的三个层次： 1.仍购买你的产品，但思想上属于非顾客；第一层次的非顾客对你产品有不满，但由于客观因素仍在使用，同时他们在寻找替代方案；贴近这部分非顾客，了解他们的不满存在于哪些方面，根据需求调整战略布局； 2.知道你的产品，但拒绝购买；现有的产品不可接受或没有接受能力。了解他们拒绝产品的主要理由，找到共同点，结合战略分析； 3.不知道你的产品；（牙齿增白属于牙医->牙膏）结合上述互补性和他择性路径；蓝海原则四：正确的战略顺序买方效用（客户愿不愿意买单？） -> 价格 -> 成本 -> 接受（蓝海的实施能否被接受？内部&合作伙伴）定价策略：大众价格走廊三种他择性产品：形式、功能、目标上限定价：高度法律资源保护，不易模仿；中段定价：一定的保护；下限定价：容易模仿；蓝海原则五、六：执行这方面涉及多为人心，国内著作更合适，笔记不赘述
引自蓝海总结
个人一点感悟：蓝海最重要的部分是战略元素的增删加减！可以从哪里发现这些元素（六条路径），如何定义这些元素（通过调查确定增删加减的内容），如何审查这些元素（四个流程看战略是否可靠），以及如何执行（五六章）若将本书定义为一本阐述创新重要性的书，着实有些浪费资源。

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1回应   2012-03-07 15:40
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全部

[已注销]

• 太阳马戏团：开拓非竞争性市场空间。 • 不断开创蓝海：产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海企业的收益可观。 • 在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和便捷。 • 战略行动：通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求。 • 价值创新：蓝海战略的标杆。 • 四步动作框架：1.哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？2.哪些因素的含量...
2013-03-14 00:15 2人喜欢

• 太阳马戏团：开拓非竞争性市场空间。 • 不断开创蓝海：产业发展不是静止的，而是持续演进的。蓝海企业的收益可观。 • 在某个行业规则和边界尚未确定时，该行业将稳步扩张；单个市场参与者可以设定规则和便捷。 • 战略行动：通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间，创造巨大的需求。 • 价值创新：蓝海战略的标杆。 • 四步动作框架：1.哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？2.哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？3.哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？4.哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？ • 蓝海思想：重点突出、与众不同、主题令人信服。 • 深陷红海的企业：没有回报的过度投入；不连贯的战略；自相矛盾的战略；以内部运营为导向的企业。 • 制订蓝海战略：重建市场边界。“六方式分析”：1.放眼替代性行业。2.放眼行业内的不同战略类型（价格和业绩）。3.放眼客户链。4.放眼互补性产品或者服务。5.放眼客户的功能性或者情感性诉求。水泥房子的例子。6.放眼未来趋势。深入分析趋势如何影响客户价值和企业业务模式。 • 关注全景，而非数字。绘制战略布局图：1.清楚描绘影响行业企业之间竞争的因素。2.显示现有和潜在的竞争者的战略轮廓，识别他们重点投资的战略因素。3.现实本公司的战略轮廓或者价值曲线，描绘本公司投资于什么样的竞争因素。 • 战略视觉的四个步骤：1.视觉唤醒。2.视觉探索。3.视觉战略展示。4.视觉交流。 • 超越现有需求。非客户的三个层次。第一层次：当前市场。第二层次：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择你的对立市场。第三层次：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。“来一客”的例子。 • 遵循合理的战略顺序。不同的形式，同样的功能。不同的形式与功能，但有同样的目标。 • 执行蓝海战略：克服关键组织障碍-认知障碍，资源障碍，激励，公司政治；引爆点领导法在实践中的运用；突破认知障碍：直接呈现糟糕的显示，会见不满的客户。突破资源限制:争取强调发挥已有资源的价值-热点、冷点和互通有无（交换过量资源）。跨越激励障碍：瞄准主要人物，将主要人物放在鱼缸里（透明、包容、过程公平），通过任务分解推动组织自我变革。跨越政治的障碍：发挥天使的力量、使魔鬼沉默，找到一个谋士。挑战常识和成见。 • 寓执行于战略。操作不当，执行失败。公平操作的力量（过程公平）：参与、解释、清晰的预期。 • 蓝海战略的持续和更新。模仿的障碍。

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回应 2013-03-14 00:15
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第三章重建市场边界

谁能理解谁的伤

蓝海战略六原则，1重新构筑市场边界；重新构筑市场六方式分析框架：用和其他企业类似定义自身所处的行业中最好的企业；用普遍接受的业务分类方法；专注于同样的客户群；用类似的方法定义提供的产品或服务范围；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上（通常就是在竞争威胁的时候）制定战略。方式一：放眼替代性行业方式二：放眼行业内的不同战略类型（价格、业绩）方式三：放眼客户链方式四：放眼互补性产...
2012-11-13 09:34 2人喜欢

蓝海战略六原则，1重新构筑市场边界；重新构筑市场六方式分析框架：用和其他企业类似定义自身所处的行业中最好的企业；用普遍接受的业务分类方法；专注于同样的客户群；用类似的方法定义提供的产品或服务范围；接受所处行业在功能性或感性上的导向；在同样的时间点上（通常就是在竞争威胁的时候）制定战略。方式一：放眼替代性行业方式二：放眼行业内的不同战略类型（价格、业绩）方式三：放眼客户链方式四：放眼互补性产品或服务方式五：放眼客户的功能性或情感性或情感性诉求方式六：放眼未来

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回应 2012-11-13 09:34

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第一章：开创蓝海：市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中，以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争，而是企图使客户企业价值飞跃，形成新的非竞争的市场空间。 1.在这个战略中，企业可以同时追求低成本和差异化。 2，战略行动是基本分析单位 3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新，更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。第...   (2回应)
2011-12-23 23:27   2人喜欢

第一章：开创蓝海：市场空间中分蓝海和红海。红海是在已有行业中，以竞争为基础的战略。这个战略会随着越来越多的行业供大于求使得大部分企业一无法保持良好的业绩。蓝海战略不着眼于竞争，而是企图使客户企业价值飞跃，形成新的非竞争的市场空间。 1.在这个战略中，企业可以同时追求低成本和差异化。 2，战略行动是基本分析单位 3.价值创新是蓝海战略的基石。价值创新不仅仅是创新，更是涵盖整个公司行为体制的战略问题。第二章：分析工具与框架有效的蓝海战略是关于如何降低风险，而不是如何承担风险实施蓝海战略的六项准则四步动作框架：“剔除-减少-增加-创造”坐标格。战略轮廓：重点突出，与众不同，令人信服。第二篇：制定蓝海战略第三章：重建市场边界方法：一，放眼替代性行业。替代性产品不仅仅是指产品的替换，还包括了那些具有不同功能和形式，但是达到相同目的的产品或服务。二，放眼行业内的不同战略类型。战略类型一通过两个维度进行简单排序：价格和业绩。而蓝海战略关键在于突破这种狭隘的观点，去了解那些事决定客户从一个业务类型转换到另一个业务类型的主要因素。三、放眼客户链。通过审视不同的购买者群体，也可以产生一些新的思维，从未重新构造自身的价值曲线，找到那些以往被忽视的目标客户群。四．放眼互补性产品或服务。在互补产品和服务背后常常隐藏着巨大的价值。五、放眼客户的功能性或感情性诉求。情感导向型的企业会提供很多多于的产品或服务，去掉这些多余的东西，就会创造一个简单低价低成本的业务模式收到客户欢迎。相反，功能导向型行业可以添加一些情感因素是的产品获得新生，刺激新的需求。六、放眼未来。蓝海战略通过放眼未来，从关注市场现在的价值转到未来的价值，送目前可以观察到的趋势中获得远见。蓝海战略不是预测行业趋势，也不是试验企业经印着偶然想到的一些疯狂地新业务的试错过程。相反，它是企业经营者以一种全新的方式重新构建市场状况的有序过程。第四章，关注全景，而非数字大多数公司在制定计划是缺乏战略眼光，只有一些具体措施的罗列，而且并不是一个有机的整体。通过绘制战略布局图，持续制定和调整战略，拓展蓝海。战略视觉的四个步骤：视觉唤醒，敲响警钟；视觉探索，派团队到基层；视觉战略展示，确定未来战略；视觉交流。 PMS方位图：将公司现有的和计划的业务标绘在PMS方位图。一个产业的安于现状者越多，蓝海机会越大。令企业未来的业务构成向领先者倾斜。第五章：超越现有需求最大限度地扩大所要创造的蓝海领域，要关注潜在客户而不是只着眼于现有客户；熬致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。在蓝海战略的布局中，将客户分为三层：第一层即将转化的非客户，寻找共同需求。第二层拒绝性的非客户，寻找共同点；第三层未经开发的非客户。着重寻找当前能够带来最大收益的客户层，同时寻找三个层次共同点，将潜在需求释放。第六章：遵循合理的战略顺序：一、购买者的效用，价值创新不等于技术创新→购买者效用图帮助管理者正确分析产品的效用性问题。二、价格，不仅确保购买者想要购买，还要有能力买得起。首先找到产品的价格走廊，其次，在价格走廊内确定价格。三、成本，由价格推出成本。通过流水线生产，成本创新和合作企业，改变行业定价模式达到目标成本。四、适用性同时要注重与公司雇员，商业伙伴与公众的沟通协调。蓝海创意指数BOI 第三篇：执行蓝海战略第七章：克服关键组织障碍引爆点领导法：发挥引爆点领导法，以低成本迅速推进战略转型。蓝海战略实施的四个障碍：员工认知，资源有限，激励，公司政治。一、突破认知障碍，建立在人们自愿的内在驱动能激发快速变革的深刻理解纸上，而非依靠数字打破认知障碍。打破认知障碍方法1、将最糟糕的现实呈现在你的上司面前也能迅速改变他们的理念体系。2，会见不满客户，二、跨越资源障碍：将资源掉给热点、从冷点调用资源、互通有无发挥领导人影响力。三、跨越激励障碍：瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃鱼缸内，通过任务分解推动组织自我变革四、跨越政治障碍：发挥天使的力量，使魔鬼沉默，为其管理团队找到一个谋士。挑战常识和成见，通过改变极端，引爆点领导者就能低成本迅速改变组织的核心部分，执行蓝海战略。第八章，寓执行于战略。战略的有效执行取决于公司员工的态度和行为。公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。公平操作3E原则：参与，解释，清晰的预期公平操作重要的原因：情感方面，每个人都希望被人认为有价值，理性方面，员工希望自己的意见能够收到重视。第九章：蓝海战略的持续与更新蓝海战略具有很大的模仿障碍，因此有时候一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。要避开竞争的陷阱，就要对价值曲线进行监控，当对手环伺，供需失衡，这个时候蓝海变成了红海，就是寻找另一片蓝海领域的时候。蓝海红海同时存在，需要企业同时掌握在这两个领域都能制胜的不同战略。

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2回应   2011-12-23 23:27
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岚大爷本人。 (考完这场某就回老家(ry)

顺手做张导图。大图： [http://ishare.iask.sina.com.cn/f/25130311.html]   (6回应)
2012-06-29 11:22   17人喜欢

顺手做张导图。
蓝海战略
大图： http://ishare.iask.sina.com.cn/f/25130311.html

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德芙

作业
2013-01-15 23:03

作业

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Alex (有梦想，知现实)

多年前的畅销书，依然足以作为创新企业的指南。
2013-05-23 12:04

多年前的畅销书，依然足以作为创新企业的指南。

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2020B06 蓝海战略

乌蒙小队长

今天喜欢这句话：战略本身就是要确定事情的轻重缓急，战略理念只有在行动中才能改善。 ---《好战略，坏战略》 01 战略价值曲线什么是战略价值曲线？在坐标轴中，用横轴表述战略控制点（涉及到竞争的相关指标），纵轴表示得分情况，画出一条折线图，就是企业的战略价值曲线。不同企业的战略价值曲线不同，战略价值曲线代表了企业在市场中的竞争策略，是战略的可视化体现。所谓蓝海战略，就是在现有价值曲线中，寻找新的价值...
2020-05-02 14:31

今天喜欢这句话：
战略本身就是要确定事情的轻重缓急，战略理念只有在行动中才能改善。
---《好战略，坏战略》
01 战略价值曲线
什么是战略价值曲线？在坐标轴中，用横轴表述战略控制点（涉及到竞争的相关指标），纵轴表示得分情况，画出一条折线图，就是企业的战略价值曲线。
不同企业的战略价值曲线不同，战略价值曲线代表了企业在市场中的竞争策略，是战略的可视化体现。所谓蓝海战略，就是在现有价值曲线中，寻找新的价值路径。
02 调整曲线的思路
在思考新战略时，需要根据现有曲线进行调整，寻找新的蓝海战略。
书中提到了四个调整价值曲线的思路：去除，缩小、放大、新增。
去除：删掉非必要价值点。
缩小：减少非必要价值点的权重。
放大：增加必要价值点的权重。
新增：增加新的价值点。
03 制定战略的顺序
制定战略时，要考虑产品效用、定价、成本以及潜在的阻碍。
第一是产品效用。产品的价值是什么？解决了什么问题？客户愿意掏钱吗？产品要真正能满足用户需求，真正能为用户解决问题，这是思考战略的第一步。比如拼多多的价值，就是提供高性价比的物品，给用户省钱。
第二是定价。解决了产品效用问题后，下一步，是确定产品价格。定价时，要参考同行业和异行业竞品的价格，并结合竞争优势，敲定用户能够承受的价格。
第三是成本。先定价，再根据目标利润率，推断出成本，再想方设法地降成本。降成本时有三种思路，第一是从内部出发，简化运营和成本创新；第二是从外部出发，借助合作伙伴的力量，降低成本。第三是改变定价模式。
第四是潜在的阻碍。无论是旧战略的改变，还是新战略的实施，都会遇到各种阻力，思考这些阻力，是执行战略前的必备工作。
04 团队合作的“鱼缸”
当团队成员超过一定数量后，肯定会有层级出现，有层级就需要有管理，那么人数众多的大型团队，如何实现战略一致呢?
答案是把握团队中的关键人员，保证核心团队战略一致。
这里比较有意思的一点是，把关键人物都放到“鱼缸”中，打造一个透明、公平的竞争机制，让团队成员看到各自的表现，再论功行赏。这种方式能让战略得到最大限度的执行。一个良好的团队文化应当具备透明、公平和结果导向这三个特征。
团队合作中，会遇到很多困难，这时候，需要运用灵活拆解、把握主要矛盾等方法进行解决。

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第119页蓝海战略的持续和更新

小新

蓝海战略的模仿障碍 ? 传统观念认为价值创新没有意义。 ? 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 ? 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。 ? 专利和法律障碍。 ? 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。 ? 网络的外部性特征。 ? 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。 ? 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。对蓝海战略的模仿是一件困难的事。有些障碍是操作上的，有些则是认识上...
2019-08-31 15:58

蓝海战略的模仿障碍
? 传统观念认为价值创新没有意义。 ? 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 ? 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。 ? 专利和法律障碍。 ? 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻碍。 ? 网络的外部性特征。 ? 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著要求。 ? 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。
引自蓝海战略的持续和更新
对蓝海战略的模仿是一件困难的事。有些障碍是操作上的，有些则是认识上的。有时候，一项蓝海战略可以在长达10-15年的时间里都没有挑战者。例如太阳马戏团（Cirque de Soleil）、西南航空、联邦快递、Home Depot、彭博资讯、美国有线新闻网等。从这些案例中，我们总结出对蓝海战略的模仿有以下障碍：
? 一项有价值的创新，用传统的战略逻辑来判断可能是没有意义的。当CNN开始每天24小时、每周7天开播实时新闻时， NBC， CBS， ABC等电视台将这种做法奚落为是“杂烩汤”。这种不屑一顾的态度当然无法带来对创新的迅速模仿。 ? 品牌形象阻碍了对蓝海战略的模仿。例如Body Shop的蓝海战略，摒弃对化妆品的昂贵包装，不宣扬年轻美丽，也不用漂亮的模特。和传统方式迥异的商业模式使得全世界大多数化妆品厂商对此无作为。 ? 当市场容量有限时，自然形成的垄断阻止了模仿者进入。比利时电影公司Kinepolis在布鲁塞尔引入了第一个MEGAPLEX大屏幕，尽管非常成功，但在15年中都没有人与之竞争。这是因为布鲁塞尔的市场有限，新的行业进入者只能造成两败俱伤的结果。 ? 专利或法律障碍阻止了模仿。 ? 价值创新带来业务量剧增，从而使创新者享有成本的优势，而对模仿者来说就是成本的劣势。例如，沃尔玛的采购量使它在规模效益方面占尽好处，从而限制了其他公司对它的模仿。 ? 网络的外部性特点阻碍了对蓝海战略的模仿。例如eBay从事的网上拍卖业务，在很短时间就聚集了旺盛的人气，这对于拍卖的买家或卖家达成交易非常重要，因此也就不会轻易转到其他模仿者的拍卖网站。 ? 蓝海战略要求企业对原有的经营模式进行重大的变革，公司政治往往让一家企业需要耗费数年才能下定决心。当西南航空推出快捷、灵活和廉价蓝海战略时，如果有公司也想要模仿的话，就会牵涉到调整航线，重新培训员工，改变营销和定价策略，以及企业文化的改变等等，这种巨大的代价很少有企业可以承受。 ? 企业的价值提升让品牌的知名度和忠诚度也骤然升温。这种品牌知名度是模仿者即使投入大量的广告费用也无法获得的。例如，微软想要在市场上驱逐Intuit公司的Quicken多媒体播放器，但历时十年，投入巨资，仍无功而返。
引自蓝海战略的持续和更新

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第110页寓执行于战略中

小新

从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分，而公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。公平操作？尽管“公平”、 “公正”这样的概念古已有之，但“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John W. Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出的。他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural justice）这一概念。他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任。审判...
2019-08-31 14:56

从一开始，就要让执行成为整个战略的一部分，而公平操作与否是蓝海战略成败的关键变量。
公平操作？
尽管“公平”、 “公正”这样的概念古已有之，但“公平操作”这一概念却是直到二十世纪70年代才由John W. Thibaut和Laurens Walker两位社会学家提出的。他们在对司法心理学的研究中，首度提出了“过程公正”（procedural justice）这一概念。他们在研究中发现，人们对司法制度的信任正是基于对过程公正的信任。审判的过程是否公正，和审判的结果是否公正，具有同样的重要性。如果人们认为审判过程是公正的，那么对于最终的判决也往往是满意的。把“过程公正”这一概念移植到管理上，就是我们所说的“公平操作”。在司法中，过程公正使得人们对司法的结果有了事先就准备接受的预期。在公司管理中，把公平操作引入战略决策，可以使员工对最终制定的战略更加信任，并自觉自愿地加以执行。
引自寓执行于战略中
公平操作的3E原则 ( 参与（engagement）、解释（explanation）、和清晰的预期（clarity of expectation）
“参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。这样的沟通显示出管理层对个人意见的尊重，而对争论的鼓励则可以激励大家的思路，形成更有质量的综合意见。参与的作用使得管理层做出更明智的战略决策，也使得所有参与决策过程的员工对最终形成的战略负有执行的义务。 “解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。对战略决策背后的理念进行阐释可以让员工相信，自己的意见和自身的利益都已在整体的战略中得以考虑。哪怕自己的意见没有被接受，员工仍然可以信任公司的战略部署。同时，解释的过程也是倾听员工意见的有效反馈过程。 “清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。尽管预期可能比较严苛，但员工应该事先被告知评判业绩的标准，以及如果意见完成得不好会受到什么样惩罚，新的战略到底是要达到什么目的？总体目标和阶段性的目标都是什么？各自的职责是什么？在公平操作的过程中，具体目标、预期、职责分工并非最重要，最重要的是大家都能有统一、清晰的认识。当员工都对战略的预期有明确的认识，那么各种扯皮、推诿就少了，取而代之的是对战略的迅速执行。
引自寓执行于战略中
为什么公平操作至关重要？ ( 理性和感性 )
从情感的角度来看，每个人都希望被人认为有价值，不是作为“劳动力”、 “员工”、或是“人力资源”，而是作为一个受尊重、有尊严和希望获得成就感的个体。无论地位高低，每个人都有这样的需要。从理性的角度来看，员工希望自己的意见能够受到重视，别人在听到他们理性的想法之后，愿意和他们解释沟通。在调查中，我们经常听到“我认识的每个人都这么想”或“大家都觉得”这样的话，以及“大伙儿”、 “人们”这样的词，这足以让管理者们看到，公平操作无论从感性还是理性方面都具有普遍适用的意义。
引自寓执行于战略中
责任感、信任、自觉配合对于战略的执行意味着速度、质量和坚定的决心，它们使得战略能够迅速、低成本地得以执行。

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第78页遵循合理的战略顺序

小新

蓝海战略的顺序：起点是购买者效用第二步：确定合适的战略性价格第三个因素：成本最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍 1、效用：购买者效用图购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃发现买方效用障碍购买配送使用修配维护抛弃消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？方便性：方便性所面临的最大障碍...
2019-08-30 16:23

蓝海战略的顺序：
起点是购买者效用第二步：确定合适的战略性价格第三个因素：成本最后一个步骤是要解决理念在实施方面存在的障碍
引自遵循合理的战略顺序
1、效用：
购买者效用图购买者经历的六个阶段 1.购买 2.配送 3.使用 4.修配 5.保养 6.抛弃发现买方效用障碍购买配送使用修配维护抛弃消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？
引自遵循合理的战略顺序
2、战略性价格
从战略性定价到目标成本规划目标成本规划是战略顺序的第二步，它对应的是商业模式的利润方面。为了将蓝海创意的赢利潜力最大化，公司应当首先从战略性定价开始，然后从价格中减去合理的利润边际就得到目标成本。在这里，是从价格推导出成本，而不是从成本推导出价格，这一点很关键，因为只有这样，你才能获得既能确保赢利又使得他人难以模仿的成本结构
引自遵循合理的战略顺序
3、三种降低成本的方法：流水线生产与成本创新，合作，定价创新（改售为租）
公司首先是从它的战略性定价开始，然后减去它应该得到的目标利润，最后得出他的目标成本。为了控制目标成本以获取利润，公司有二个主要方法可以采用：一个是流水线生产与成本创新，另一个是合作。如果公司在采取所有的努力试图降低商业模式的成本，但目标成本还是不能达到时，公司就转向第三种途径，通过定价创新来实现赢利以满足战略性价格。
引自遵循合理的战略顺序
4、理念实施方面的障碍：
因为蓝海意味着挑战现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。
引自遵循合理的战略顺序

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