《First, Break All the Rules》的原文摘录
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大本营”我的获取“，包括两个基本问题：1、我知道对我的工作要求吗？2、我有做好我的工作的所需要的材料和设备吗？这是关于从这个职位”我能得到什么“。 一号营地”我的奉献“，包括四个问题：3、我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6、工作单位有人鼓励我的发展吗？以上问题不仅能帮助你了解你是否觉得自己胜任现职（问题3），而且能帮助你了解别人是否看重你的个人业绩（问题4），是否看重你的个人价值（问题5），是否打算对你的发展投资（问题6）。所有这些问题关注的焦点是你个人的自尊心和价值。如果这四个问题得不到回答，那你的个人归属感、成为团队一员的希望、获得学习机会和投身革新等想法就都会落空。 二号营地”我的归属“，包括四个问题：7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8、公司的使命使我觉得我的工作重要吗？9、我的同事们致力于高质量的工作吗？10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 三号营地”共同成长“，包括两个问题，这是攀登的最高阶段，包括：11、在过去的六个月内，有人和我谈及我的进步吗？12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？到达这一阶段，你急于看到每个人都有所提高。你想把事情做得更好，你想学习，进步，革新。这一阶段告诉我们，惟有爬上山并经历了前面三个阶段以后，你才能卓有成效地进行革新。而要进行革新，并把新点子用于实际，你就必须关注正确的期待（大本营）；你就必须对自己的专长充满信心（一号营地）；你还必须对你周围的人是否接受你的新点子做到心中有数（二号营地）。如果你对上述所有问题不能做出肯定回答，那你就会发现，要把你所有的新点子用于实际几乎是不可能的。 如果你对十二个问题都能做出肯定的回答，你就到达山顶了。你目的明确，有一种持久的成就感。在登高过程中，你必须在大本营和一号营地之间多作停留。你在低... (查看原文) —— 引自第56页 -
优秀经理将才干定义为一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。这里的重点是“贯穿始终”。他们认为你的才干就是你发现自己经常做的事情。你有一种神经“过滤器”，它使你在生活和工作中对某种刺激感到兴奋，而对其他刺激则无动于衷。比如，你本能地不仅善于记住人的模样，而且能记住他们的姓名，这就是一种才干；你把调料瓶按字母排列，或者把衣物按颜色深浅顺序放在柜橱里，这种习惯也是才干；你爱玩猜字游戏，你爱冒风险，你急不可待等等，这些都是才干。任何可以产生效益的“贯穿始终”的行为模式都是才干。而取得出色成绩的关键在于使你的才干与工作相匹配。 优秀经理们并不否认这三点的重要性：经验给人启示，智力是上帝的恩赐，而毅力——优秀经理实际上将它视为才干——几乎是不可能学会的。当时传统智慧到此为止，因为它忽略了其他各种才干，而才干胜过经验、智力和意志，是在每一个职位取得成功的先决条件。 第一，才干是无法教会的。你教不会有主见，教不会善解人意，教不会变压力为动力，也教不会因人而异地进行管理。你只能寻在有这些才干的人。 第二，才干是业绩的根本动力。这不是说经验、智力与意志力不重要。但是，一个员工的才干组合——他的动机、思维和待人处事方式——更为重要。无论你怎样仔细地以相同的经验、智力和意志力标准选人，你所雇佣的员工取得的业绩总会参差不齐。 相同的外界刺激，不同的反应。为什么？因为每个人眼中的世界是不一样的。对于同样的刺激，有的人非常敏感，另一些人却视而不见。 我们每个人都有独特的“过滤器”，一种对周围世界作出反应的特殊方式。你的“过滤器”告诉你哪些刺激应该注意，哪些可以不理；告诉你什么应该爱，什么应该恨。它们决定你的内在动机——你喜欢竞争，还是博爱，还是以自我为中心。他们决定你的思维方式——严谨还是放任，实用还是战略。它决定了你的态度，乐观还是玩世，冷静还是急躁，体谅还是冷漠。它决定了你身上所有不... (查看原文) —— 引自第96页 -
在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。 (查看原文) —— 引自第15页 -
管理四要诀，即：选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用。 优秀经理在提出要求时，注重界定正确的结果。这不是说步骤不重要，但优秀经理认定，在大部分情况下，只要明确目标，员工应自行寻找对他们最合适的路径。优秀经理说，在现实生活和工作中，两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。不同的人面临不同的阻力，继而会选择各不相同的最佳路径。 (查看原文) —— 引自第15页 -
优秀经理的一个标志是善于详细地勾画出每个雇员的独特才干--每个人的动力何在，每个人的想法如何，每个人怎样构筑人际关系。 (查看原文) —— 引自第166页 -
欠缺是心智上的荒原。它是一种貌似挣扎的行为，一种从来感觉不到的激奋，一种一再被遗漏的洞察。一般情况下欠缺是无害的。 然而，欠缺也可能变成弱点。当你发觉自己处在一个需要在你所欠缺的方面表现出众才能获得成功的职位上时，你的欠缺便成为一个弱点。 只有三种可能的方法帮助一个人取得成功。那就是，发明一个支持系统；找一个互补的合伙人；或者换一个职位。 (查看原文) —— 引自第195页 -
在大多数情况下，不管什么工作，如果你对它进行度量和奖励，人们就会努力创优。 (查看原文) —— 引自第218页 -
自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量。 这种全面了解自身才干和欠缺的探索才是推动职业发展的能量之源。 (查看原文) —— 引自第224页 -
有些公司为了避免重蹈轻视经理的覆辙，却走向了另一个极端。它们把经理的职责规定得异常繁琐，以至于可怜的经理根本无法达到一长串“行为达标能力”的要求。 你不妨想象一下，一线经理们对这套做法会怎么看：“我怎么能够既有‘远见卓识’，又保持‘开阔视野’？我怎么能既‘敢于负责’，又‘善解人意’？这些都是对常理的荒唐而痛苦的歪曲。培养超级经理可能一度是个好主意，但就像弗兰肯斯坦医生的计划，其结果总是既可笑，又可怕。最后，无论原来用心多么良苦，这种过于细分经理职责的做法是毫无必要的。一家公司不应强迫所有经理用千篇一律的方式去管理各自的员工。每个经理都有，而且应该有他自己的风格。 一家公司能够而且应当做的是，使所有经理都专注于“催化剂” 的四项核心活动：选拔人、提出要求、激励他、培养他。 (查看原文) —— 引自第81页 -
优势不是乔丹们的专利，每个人都有天生优势。所谓优势，说得平俗些，就是你天生能做一件事，比其他一万人做的好。优势有才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定型，很难改变。才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。 (查看原文) —— 引自第9页 -
经理们并不是等待提拔当领导的人。“经理把事情做正确。领导做正确的事情。”传统智慧为这样的至理名言而洋洋得意。如前所述，传统智慧用这样的话鼓励经理们为自己挂上“领导”的标签。它让经理扮演靠得住的实干家，而领导则是全局在胸，运筹帷幄，精明老到的主管。鉴于大部分人更希望成为精明老到的主管而不是靠得住的实干家，上述劝导似乎有助人上进的积极意义。其实不然——因为它贬低了经理的作用，却未能在其他方面取得更多成效。经理和领导之间的差别比大多数人想象的要深奥的多。凡是忽略这种差别的公司都会自食其果。 优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。优秀经理是内向看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。这些差别细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。这些细微的区别指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。 而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思维和行动。如果表演得出色，这无疑是一个至关重要的角色。但这与变一个人的才干为业绩的挑战相比，是两回事。 优秀经理不是一些等着天降领导责任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。经理与领导的核心活动是完全不同的。对一个人来讲，完全有这种可能：他是一位很出色的经理，却是一名很糟糕的领导。不过，对一个人来说，同样存在另一种可能：他当领导很出色，却当不好经理。当然，也有少数才华出众的人，当领导或经理都能干得很出色。 如果有些公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理"的高级形式，那么，至关重要的”催化剂“作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。 (查看原文) —— 引自第78页 -
选拔人时，他们重在选才干——而不仅仅看经验、智力或决心。提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤。优秀经理在什么情况下和用什么方式求助于步骤？基本规则一：涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程。规则二：当步骤是公司或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行。规则三：惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的。规则四：规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意度。优秀经理面临两难：一方面，经理必须保持控制，并推动员工创造业绩；另一方面，他的信条告诉他，不能强迫每个人用同一种方式工作。两难局面有一个漂亮而有效的解决方案：界定正确的结果，然后让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点。培养人时，他们重在帮助他寻找最适合他的位置——而不是一味往上爬。我们把这种革命性的做法称为优秀经理的四大要诀。这四大要诀合在一起，揭示了优秀经理如何开发每个员工潜力的奥秘。 (查看原文) —— 引自第83页 -
尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相同：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。他们不相信，只要经过充分培训，一个人想做什么，就能做成什么。他们从来不试图帮助一个人克服他的弱点。他们一向不把金科玉律放在眼里。 (查看原文) —— 引自章节：引言 打破一切常规 -
那些对十二个问题作出更多肯定回答的员工所在经营单位往往在生产效率、利润、员工保留率和顾客满意度等方面水平较高。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 测量的标尺 -
在大部分其情况下，员工对十二个问题的看法主要取决于他们的顶头上司——经理，而不是全公司的政策或规定。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 测量的标尺 -
任何一名领导要把公司办成一流，能做的最有价值的事情恐怕是以下两条： 第一，要求每个经理对其员工如何回答这十二个问题负责； 第二，帮助每个经理了解，为了使员工作出“非常同意”的回答，自己该怎么做。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 测量的标尺 -
要向建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在大本营和一号营地阶段的各种要求。 这也正是你应当集中投入时间和精力的地方。 (查看原文) —— 引自章节：引言 打破一切常规 -
健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会失去作用。 (查看原文) —— 引自章节：第二章 优秀经理的智慧 -
这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。 (查看原文) —— 引自章节：第二章 优秀经理的智慧 -
选拔才干是经理的首要职责。如果他不能找到具有所需才干的人，那么他帮助他们成长的一切努力都将白费，就像阳光照在荒地上一样。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 第一要诀：选拔才干
作者: Marcus Buckingham, Curt Coffman
副标题: What the World's Great Managers Do Differently ()
isbn: 0684852861
书名: First, Break All the Rules
页数: 270
定价: GBP 18.99
出版社: Simon & Schuster Ltd
出版年: 1999-5-5
装帧: Hardcover