人力资源管理

世上本没有爱，只有对爱的证明，因证明的方式不同，才有了不同种类的爱。万般皆如此。 虽然这一句看起来有些文艺，但也正暗合了该书的循证式人力资源管理，在面对这世界上最复杂的动物——人的管理的时候，利用合理的循证以促进绩效的提升是现阶段人力资源管理的最佳方式。 从个人角度来看，这是一个过程与结果的博弈，两者看来似乎一直都是因果关系，但本人更认可两者之间是一种异次元的关系，两者从不会出现在一个宇宙当中（这里可以参考多宇宙理论），不是好的过程就一定会有好的结果，因为想要的结果从来都不是自以为完美的过程引导而出的，一个结果的产生伴随着诸多因素的参与，所以这个世界上追求的结果导向是很二的一种理论，因为任何结果的引导并不一定能促使完美过程的实现。 从这一点出发，我们可以看到，循证式的人力资源管理在这个过程中起到的正式过程导向的作用，因为世上没有绝对的结果，只有相对的过程，任何结果的产生只是诸多过程中的一个节点，即使是一个生命的终结也只是另外一个生命的一个过程，所以我们要做的只是追求相对高效的过程，这一理论放到微观的人力资源管理中，就自然产生了对过程数据的组织-分析-提炼这一方法，从未为过程中发生的优劣势进行及时的扬长补短，（迫不及待的来个兔子尾巴）所以——循证。 阅读尚短，感悟如此。

学习目标:

①解释什么是人力资源管理以及它与管理过程之间的关系是什么？

②至少能够举出8个例子来说明管理者可以怎样运用人力资源管理的概念和技巧。

③叙述直线管理人员和职能管理人员（人力资源经理）在人力资源管理方面所承担的指责。

④举例说明人力资源管理在制定和执行公司战略的过程中所能够起到的作用。

⑤概括性地说明本书内容的总体安排。

人事具体内容:

①进行职位分析（确定每一位雇员所承担工作的性质。）

②规划劳动力需求，招募求职者。

③甄选求职者。

④配置和培训新雇员。

⑤管理工资和薪金。

⑥提供奖金和福利。

⑦评价工作绩效。

⑧进行沟通（面谈、提供咨询和进行纪律惩戒）。

⑨培训和开发管理人员。

⑩培养雇员的献身精神。

作为一名管理人员，你还应当了解:

①公平就业机会和积极的反歧视行为。

②雇员健康和安全问题。

③处理申诉和劳资关系问题。

取得成果是管理工作的最低要求，而作为一位管理者，你必须借助于他人的努力才能够取得成果。

战略规划与战略发展趋势:

战略规划的基本要义:①公司战略②经营战略③职能战略

战略规划过程:

战略规划的核心就是SWOT分析——优势（strengths），劣势（weaknesses），机会（opportunities）和威胁（threats）。最优的战略规划就是能够在企业的能力（优势和劣势）与企业所面临的机会和威胁之间保持平衡。

然而，对于一家企业来说算是机会和威胁的东西，对于另外一家企业来说却可能毫不相干。不过有几个基本趋势却能够对今天大多数企业的战略方向决策产生全面而重要的影响。

几种基本战略趋势:

①全球化

②技术进步

③工作的性质

在北美和西欧，我们都可以看到一种持续不断地从制造型工作向服务型工作转变的现象，这些服务型工作岗位反过来又产生了对新型的“知识型”雇员的需要，并且要求企业采用新的人力资源管理方法来对他们进行管理，同时对人力资本给予全新的关注。

所谓的人力资本，是指一家企业的雇员所拥有的知识、教育培训水平、技能以及工作经验。

那么，这种工作性质的变化对于企业的管理意味着什么呢？首先一点就是“雇佣工作的重心正在迅速地从体力工人和行政事务人员向知识型雇员转移，而知识型雇员对于企业在100多年前从军队中沿袭下来的命令和控制模式是持抵制态度的。”

④劳动力队伍

“在多元化的问题上，在今天的现实中存在两种主要的但是不一致的论调。一方面，许多组织宣称，它们正在寻求工作场所中劳动力队伍的多元化程度最大化，同时努力追求达到这种多元化劳动力队伍的工作能力的最大化。而另一方面，反对的观点则认为，传统的人力资源管理系统不可能允许多元化，而只能容纳相似性。”

几种基本战略趋势对企业管理的影响:

全球扩张和提高竞争力战略反过来也在促使企业实现另外一种转变，即组织的变革。组织变革的结果是:企业不再采用那种9个或10个层次的金字塔式组织链条

第10章工作绩效评价 1. 为什么要对工作绩效进行评价 1) 主管人员在工作绩效评价中的作用  人力资源部门的角色：政策制定者和参谋的角色  人事部门负责对主管人员进行培训，以提高他们的工作绩效评价技能的责任  监督本企业工作绩效评价体系的运行 2) 工作绩效评价的步骤  界定工作本身的要求：主管和下属在工作职责和工作标准方面达成共识。  评价实际的工作绩效：实际工作绩效于工作标准进行比较。  提供反馈：主管和下属就绩效和进步情况进行讨论 3) 工作绩效评价中可能出现的问题  缺乏明确的评价标准。  评价标准不贴切或主观性太强。  工作绩效评价标准不现实。  绩效评价标准的可衡量性差  评价者失误：偏见，晕轮效应，居中趋势等。  反馈不良。  消极地进行沟通。（不能变通的心态、防御心理、非建设性方法等）  工作绩效评价数据使用有误。 2. 如何对工作进行界定：为所期望的活动确定一个可衡量的绩效评价标准——数字！ 3. 工作绩效评价本身：评价方法 1） 图尺度评价法：  列举绩效构成要素（如：“质量”和“数量”）  列举范围很宽的工作绩效等级（从“不令人满意”到“非常优异”）  将员工各项得分按照权重进行加和。 2） 交替排序法：依某一评价要素，将雇员们从绩效最好到绩效最差进行排序。 3） 配对比较法：将每一个雇员按照所有评价要素（数量、质量等等）于其他雇员进行比较（矩阵式比较），得出针对每一个要素的人员绩效排序。 4） 强制分步法——形成更大的绩效评价等级差别，防止绩效评价扎堆分布。 确定员工绩效分布比例（如：绩效最高的占全员的15%，绩效较高的占全员的20%等等） 5） 关键事件法——通常作为其他绩效评价方法的补充。将来非同寻常的好行为和非同寻常的不良行为进行记录。 6） 描述表格法：工作绩效评价要素/技能、工作绩效分析和实例、工作绩效改善计划、与雇员进行讨论。 7） 行为锚定等级评定法（这名字翻译的真拧巴啊~）对某一评分等级的行为，进行详细地描述，步骤如下：  获取关键事件：对代表优良绩效和劣等绩效的事件进行描述。  建立绩效评价等级：将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩效要素的内容加以界定——分等级进行描述。  对关键事件重新加以分配——由另外一组对工作比较熟悉的人，对绩效要素和关键事件进行审核。  对关键事件进行评定——由第2组人对关键事件进行评定。  建立最终的工作绩效评价体系。 8） 目标管理法：  确定组织目标  确定部门目标  讨论部门目标  对预期成果的界定——确定个人目标  工作绩效  提供反馈 9） 各种工作绩效评价方法的综合运用 4. 工作绩效评价：可能出现的问题及相应的解决办法 1） 工作绩效评价中五个主要评价尺度问题的处理  工作绩效评价标准不明确  晕轮效应  居中趋势（用等级评价法消除此类问题）  偏松或偏紧趋向（用等级评价法消除此类问题）  评价者的个人偏见 2） 如何避免在工作绩效评价过程中可能出现的问题 3） 公平就业与工作绩效评价 4） 应当由谁来进行工作绩效评价：  由直接主管人员进行评价  由雇员的同时来进行评价：预测此人能都在管理方面获得成功  由工作绩效评价委员会来进行评价（直接主管+3-4位其他方面的主管——此方法较科学合理）  自我评价（应谨慎使用）  下级评价（自下而上的反馈，有利于对企业的管理风格进行诊断，认识到企业所存在的潜在的人事问题） 5. 工作绩效评价面谈 1） 面谈的主要类型  令人满意：可以提升——制定开发计划  令人满意：不能提升——维持现有绩效  不令人满意：可以改善——绩效改善计划  不令人满意：无法改善——解雇或放任自流 2） 如何准备工作绩效评价面谈  对工作绩效评价的资料进行整理和分析  给雇员以较充分的准备时间，以便对其工作进行审查、分析问题和搜集意见  面谈时间地点的选择 3） 如何进行工作绩效评价面谈  谈话要直接而具体——数字！实例！  不要直接指责雇员——不要与他人相比较，要与绩效目标比较，将评价集中在行为本身，而不是这个人。  鼓励雇员多说话——提开放性问题  不要绕弯子 4） 撰写书面警告：  明确指出是根据何种标准来对工作绩效进行评价的  表明雇员是清楚地知道这些标准的  指明未达到哪些标准的规定  说明已经给了改正行为的机会