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《The Practice of Management》的原文摘录
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在每个领班的单位中,都设有一名或多名工作指导员,由资深员工担任,他们一方面做好自己的工作,另一方面则协调经验不足的新手学习更高深的技能,解决需要靠经验和判断来处理的问题。这是个备受尊崇的职位,许多人都渴望担任这一职位,而且实事也证明这个职位可以为未来管理者提供绝佳的历练,既训练了人才,又能考验人才。 (
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Ocr喵
1回复
2015-03-20 10:28:20
—— 引自第208页
管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感,唤起他们的工作欲望。 (
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Ocr喵
2015-03-20 11:08:54
—— 引自第220页
难怪人际关系理论总是大谈“培养员工责任感”,缺很少讨论他们的责任,拼命强调让员工“感到受重视”,却很少谈到如何让员工和他们的工作具有重要性。 (
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Ocr喵
2015-04-11 08:50:22
—— 引自第226页
如果没有科学管理,我们在管理员工和工作时,绝对不可能超越善意。劝诫和加油的层次 (
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Ocr喵
2015-04-11 08:58:10
—— 引自第227页
到达顶峰以后,往往只有一条路可走:下坡路。留在顶峰需要付出比爬山时多一倍的精力和技能。 (
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如林
2015-09-19 15:10:50
—— 引自第5页
如果我们真的只是“雇佣人手”,那么我们就能要求一分辛劳,一分酬劳;如果我们真的能购买劳动力,那么就能用任何计价单位来购买,然后法律规定“员工并非交易的商品”。正因为员工也是人,所以根本不可能有公平的劳动力付出这回事。 (
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欧阳杼
2016-08-06 09:05:10
—— 引自章节:第20章:雇佣整个人
规划设计,和安装资本设备仍然只能反映因脑力取代体力后所提升的一小部分生产力而已,同等重要的是直接转换工作性质对于生产力的贡献,受过教育,见多识广的人,进行理论化的分析,概念性的规划工作,而不需要任何资本设备的投资。 (
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田粒
2016-08-30 21:18:44
—— 引自第32页
领导力并不等于吸引人的个性——那只是煽动人心的行为;领导力也不是“结交朋友,影响他人”——那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界,提升个人绩效到更高的标准,锻炼一个人的性格,让他超越原来的限制。 (
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Garbin
2016-11-25 23:02:49
—— 引自第130页
企业需要的不是对会计一知半解的工程师,而是能够管理企业的工程师。一个人不会因为多增加几项专能,就变成通才,只有视企业为整体,才能提升一个人的视野。 其实真正重要的是自我发展,世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任......但是,每位企业管理者都有机会鼓励或抑制、引导或误导个人的自我发展。企业应该特别指派管理者负责协助所有与他共事的同仁好好凝聚和运用自我发展的努力。每家公司也应该有系统地提供管理者自我发展的挑战。 (
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Garbin
2016-11-26 22:17:40
—— 引自第151页
军方的总参谋部可能会很合理地自问,其基本军事决策是否符合国家的经济结构和利益,但是如果军事考虑从一开始就以经济需求为优先,那么总参谋部就是严重的失职。在军事决策中,决策所造成的经济影响通常都是次要考虑,只是限制性的因素,而不是军事决策的出发点或根本理由。身为军事组织的特殊机构,总参谋部必须把军事安全放在第一位,否则就是对其职责的背叛,是一种危险的渎职行为。同样,尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响,但同时也需要把经济绩效放在首位。 因此,管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。 (
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无心
2019-01-26 19:29:46
—— 引自章节:第二章 管理者的职责
最终检验管理的是企业的绩效。惟一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之,管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”,或把管理工作“专业化”,没有特定学位的人不得从事管理工作,那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。 ……任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”,一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”──商业世界中的不可预测性,包括:风险、波动、“无益的竞争”、消费者“不理性的选择”等──而且在这个过程中,经济的自由和成长的能力也随之而去。早年有些提倡“科学管理”的先驱最后都要求经济走向彻底的“卡特尔化”(联合垄断),其实并非偶然,亨利·甘特(HenryGantt)就是最好的例子。美国的“科学管理”在海外造成的影响之一,是20世纪20年代德国的“理性化”运动,试图透过企业联合垄断,塑造出更适合专业管理的环境;而在美国,那些沉浸于“科学管理”思想的人除了大力提倡“技术专家治国”,还在罗斯福新政元年推动“全国复苏法案”的努力中发挥重大作用,试图塑造全国性的超级联合垄断。 (
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无心
2019-01-26 19:30:50
—— 引自章节:第二章 管理者的职责
在下属眼中,“上司”的言行举止,甚至漫不经心的谈话或个人怪癖,都经过精心规划和考虑,具有特殊意义。 “在这地方你听到的都是人们在谈论人际关系。但是,当老板训斥你时,总是因为生产费用数额太高之故。而当提拔一个人时,钟摆总是倾向于那些会计报表做得最好的人。”这是一种最普遍的调子,尽管在各个管理层面,说法稍有不同。 它会导致经营情况不理想──即使在削减生产费用数额时亦是如此,它也表明对公司和公司的管理者失去信心,缺乏尊重。对许多管理者而言,误导部属绝非他们的初衷。他们都真心相信,人际关系是管理者最重要的任务。他讨论成本数字,是因为他觉得必须让下属认为他很“务实”,或是以为和下属说同样的“行话”,会让下属觉得他很清楚问题所在。他再三强调会计表格的重要性,只不过是因为会计部门一直拿这个东西来烦他,就好像他一直拿这些表格来烦他的下属一样,或纯粹只因为会计主管已经把他烦得快受不了了。对下属而言,这些理由都是不可见的;他们眼中所见,耳中所闻,都是管理者提出的关于成本数字的问题,以及对表格的重要性的一再强调。 《要解决这个问题,在管理结构上,必须【兼顾管理者及其上司对管理工作的要求,而不是只重视上司的看法。目前许多企管理论只是一味强调行为和态度,并不能解决问题,反而因为提高了不同层级的管理者对于关系的自觉,加重了问题的严重性】。的确,今天在企业界屡见不鲜的情况是,管理者试图改变行为,以避免误导部属,却反而把原本还不错的关系变成充满误解、令人尴尬的梦魇。管理者变得过于小心自己的一言一行,以致再也无法恢复过去和下属之间轻松自在的相处方式。结果下属反而抱怨:“救救我们吧,老头子读了一本书;以前我们还知道他对我们的要求是什么,现在我们只好去猜了。” (
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无心
2019-02-05 13:08:16
—— 引自章节:第11章 目标管理与自我控制
我们不能靠改变态度和行为来解决问题,因为问题的根源在于企业的结构。同样,“良好的沟通”也无法解决问题,因为要有良好的沟通,前提是先建立良好的共识和共同的语言,而这正是一般企业所缺乏的。 管理界的人老是喜欢谈论盲人摸象的故事,因为每个层次的主管都从不同的角度,看到同样一头“大象”──企业。正如同盲人摸到象腿,却以为是树干一样,生产线领班也只看到眼前的生产问题。而高层主管则好像盲人摸到象鼻,却断定那是一条挡路的蛇一样,他们一心视企业为整体,眼中只看到股东、财务问题,全是一堆极端抽象的关系和数据。运营主管则好比摸到了象肚,却以为摸到了山坡,完全从职能性的角度来看事情。每个层次的管理者都需要具备独特的眼光,否则无法把工作做好。但是,由于每位管理者看事情的角度大相径庭,因此常见的情况是,不同层次的管理者明明在讨论同一件事情,却浑然不知,或明明讨论的是南辕北辙的不同事情,却误以为大家谈的是同一件事。 高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向,确定每位管理者了解公司要求达到的成果,而且他的上司也知道应该预期下属达到哪些目标。 (
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无心
2019-02-05 13:51:48
—— 引自章节:第11章 目标管理与自我控制
我认识的几位高效能的企业高层管理者还更进一步,要求下属每年要给上司写两封信。在信中,每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么,然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来,他列出需要做哪些事情,才能达到目标,以及他认为在自己的单位中,有哪些主要的障碍,同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力,哪些又会构成阻力。最后,他概要叙述明年要做哪些工作,以达到目标。如果上司接受信中的陈述,这封信就变成他进行管理工作的章程。 这个设计比我所看过的其他管理上的设计都更能显示,即使最优秀的“上司”,也不免通过未经思考的轻率发言来混淆和误导下属。有一家大公司已经推行这种制度长达10年之久,然而几乎每封信列出的目标和绩效标准都令上司极其困惑。每当他问下属:“这是什么?”得到的回答都是:“你不记得几个月前和我一起搭电梯下楼时说的话了吗? (
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无心
2019-02-05 18:30:36
—— 引自章节:第11章 目标管理与自我控制
利润有三个目的。 首先,利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。 其次,利润是弥补继续维持事业的成本(包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素)的“风险溢价。 最后,利润或者直接地以自我集资的手段,从留存的积累中提取资金,或者间接地通过提供诱因,以最适合公司目标的形式吸引新的外部资金,保障未来用于创新和发展的资金的供应。 (
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KIKI59
2019-12-18 17:19:14
—— 引自章节:第7章 企业的目标
无论目前经济形势如何,企业都需要借助这类工具做3年或7年以后的规划。 今天,这类工具有3种,在经营企业时,3种工具都很有效。 首先,我们可以假定经济总是会不断起伏,而不需试图臆测目前的经济正处于经济周期的哪个阶段。换句话说,借着分析过去的经验,找出预期可能碰到的最坏可能或最可能碰到的严重挫败,并据以检验目前的经营决策。如此一来,企业的决策就不必受制于对经济周期的臆测。 这个方法无法告诉我们決策是对是错,但却能显示其中所牵涉的最大和最小周期性风险,因此在评估企业必要的最低利润时,这是最重要的预测工具 第二种工具比较不容易掌握,但功效更大。这种工具是根据可能对未来经济产生重大影响的事件来制定决策,把考虑的重心放在过去已经发生且不具经济意义的事件上,而不去预测未来;试图找出影响经济环境的基本因素,而不去猜测未来的经济环境。 不过基本方法依然放之四海而皆准,找到过去已经发生过的非经济性却会影响经济环境的事件,然后去制定未来的决策。 所以趋势分析就是要找出关于企业发展的特有趋势,借着趋势企业在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。 (
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KIKI59
2019-12-18 21:06:41
—— 引自章节:第8章 今天的决策,明天的成果
具体来说,这表示今天的管理者必须有系统地为明天的管理者做好准备。明天的管理者能够调整今天的决策以适应明天的环境,能将理性推测转变为扎实的成就,让明天的环境更适合今天所制定的决策。 最后我要指出,无论企业经济学的理论多么完备,分析多么周密,工具多么有用,企业管理终究都要回归到人的因素。 (
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KIKI59
2019-12-18 21:07:58
—— 引自章节:第8章 今天的决策,明天的成果
设定目标,组织,激励和沟通技巧,评估和培养人才都是正式的管理工作目标。 (
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岁月如歌
2020-02-23 17:40:36
—— 引自章节:第27章 管理者及其工作
标准定义是,如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者。 但是,这个定义太过狭隘。管理者的首要职责是向上负责:对企业负责。他和上级及其他管理者的关系,与他和下属的关系同样重要。 …根据重要性,来定员工算不算管理者……但是在现代企业中没有任何团队比其他团队更重要……企业的每一份子,都必须具备管理者的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性,而在于不同的功能。 我们只能以一个人的功能和企业期望他发挥的贡献来定义他是不是管理者。而管理者有别于其他员工的独特功能,乃是教育的功能。企业期望他发挥的独特贡献,则是赋予他人达成绩效的能力和愿望。最后,是道德责任和愿景决定了一个人究竟算不算管理者。 (
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岁月如歌
2020-02-23 17:40:36
—— 引自章节:第27章 管理者及其工作
培养未来管理者的工作非常重要,不能只把它当成副业。 其实真正重要的是自我发展,世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩江下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人,要靠自己的能力和努力能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预,也展现了愚蠢的虚荣心理。 (
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再创世纪
2020-07-08 23:04:47
—— 引自章节:第15章 培养管理者
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The Practice of Management
作者:
Peter F. Drucker
isbn:
0887306136
书名:
The Practice of Management
定价:
USD 18.95
出版社:
Collins
出版年:
1993-05-26
装帧:
Paperback