内容简介 · · · · · ·
《谁能成为领导羊》作者是北京大学光华管理学院MBA课程的访问教授,作者以其在华润创业公司任执行董事及CE0期间所进行的企业战略、领导与管理等各项工作为背景,生动细致地阐述了各项管理工作的精髓和要点,内容主要涉及企业并购与整合,CE0的聘用、解雇与激励,公司治理,财务管理,企业上市,资产管理,预算,人力资源管理,企业文化,管理哲学等诸多方面,其中包括华润啤酒、华润与万科公司、Esprit公司等的收购案例,并收集了不同时期作者的经典管理文章和随笔。
文中收有作者在墨尔本、北大等地所写的管理随笔,另有4篇是作者专为《哈佛商业评论》中文版撰写的文章。
目录 · · · · · ·
自 序
领导羊
什么样的人才能成为CEO
管理者的自恋
给新的CEO多一点时间
市值挺唬人,但不管用
企业为什么命短
你的企业值多少钱
公司上市能赚钱吗
企业并购能赚钱吗
送给行业整合者的六条戒律
谁偷了酒店的手纸
国有资产的真假流失
我做过的最有感情的生意
Esprit的小唐
还是把注意力放在资产负债表的左边吧
我做过的亏钱最多的生意
别墅养猪
预算,吵架的预算
我是北京人
偏见产生于屁股
奴才不管用了
万科是一颗什么种子
岂能让王石在高处独美
一群会思考的头脑
制度与人谁更重要
如何消除工人怠工:楼百金的制衣厂
民意测验是块西瓜皮
不懂装懂
与唐秋子的通信
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带里,审计师们都会认可管理层的短期行为的利润报告! 自然人能不能克服贪婪?我的答案是:不能。因为,大多数自然人一旦克服了贪婪,大多数公司法人就不死了。这样一来,商业社会就会太拥挤,我们的后代就没有创业的机会。正因为每一代人都不能克服人性的贪婪,我们创造的大多数企业才只能赚平均利润,而小部分企业赚超额利润;大部分企业只能活十几年,小部分企业才能成为百年老店。 我只能假设:长寿企业的其中一个原因是:企业的参与者们能更好地平衡人性的贪婪与公司法人之间的利益关系。说白了就是,自然人能最大限度地克服人性的贪婪。 在关键时刻,能力挽狂澜、孤注一掷地打造这些公司的都是一些与众不同的商人。他们的一个共性就是:忘我——他们没有把赚钱放在第一位,而是把做好事情放在第一位。他们着迷了,忘记了自己的人性!要把事情做好,就要牺牲自己的利益,保住做事的舞台——企业这个法人;要想把事情做好,就要发挥集体的力量——善待员工;要想把事情做好,就要有诚信——对顾客以诚相待;要想把事情做好,就要持之以恒,坚忍不拔——忍别人所不能忍的痛苦;要想把事情做好,就要抵御短期的诱惑——注重长远战略……其实,真正做过企业的人都知道:这些把事情做好的条件,每一条都是钱,一到关键时刻,就得给你出道选择题:要钱,还是要把事情做好?因此,不能忘我的商人,就成了大多数——忘记人性的贪婪(至少是暂时的),选择把事情做好,他们的企业就长寿了。 (查看原文) —— 引自章节:企业为什么命短 -
有心无脑,可以补脑;有脑无心,不可补心,因为责任心是一个出工是否出力的良心活,学不来! (查看原文) —— 引自章节:谁偷了酒店的手纸
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读书笔记 · · · · · ·
我来写笔记-
雲 波 (生无益于时,死无闻于后)
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带...2021-01-15 13:04
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带里,审计师们都会认可管理层的短期行为的利润报告! 自然人能不能克服贪婪?我的答案是:不能。因为,大多数自然人一旦克服了贪婪,大多数公司法人就不死了。这样一来,商业社会就会太拥挤,我们的后代就没有创业的机会。正因为每一代人都不能克服人性的贪婪,我们创造的大多数企业才只能赚平均利润,而小部分企业赚超额利润;大部分企业只能活十几年,小部分企业才能成为百年老店。 我只能假设:长寿企业的其中一个原因是:企业的参与者们能更好地平衡人性的贪婪与公司法人之间的利益关系。说白了就是,自然人能最大限度地克服人性的贪婪。 在关键时刻,能力挽狂澜、孤注一掷地打造这些公司的都是一些与众不同的商人。他们的一个共性就是:忘我——他们没有把赚钱放在第一位,而是把做好事情放在第一位。他们着迷了,忘记了自己的人性!要把事情做好,就要牺牲自己的利益,保住做事的舞台——企业这个法人;要想把事情做好,就要发挥集体的力量——善待员工;要想把事情做好,就要有诚信——对顾客以诚相待;要想把事情做好,就要持之以恒,坚忍不拔——忍别人所不能忍的痛苦;要想把事情做好,就要抵御短期的诱惑——注重长远战略……其实,真正做过企业的人都知道:这些把事情做好的条件,每一条都是钱,一到关键时刻,就得给你出道选择题:要钱,还是要把事情做好?因此,不能忘我的商人,就成了大多数——忘记人性的贪婪(至少是暂时的),选择把事情做好,他们的企业就长寿了。 引自 企业为什么命短 有心无脑,可以补脑;有脑无心,不可补心,因为责任心是一个出工是否出力的良心活,学不来! 引自 谁偷了酒店的手纸 千万不要幻想新老领导搭配,平衡过渡,因为企业换头儿,就是政变。 此时,我只能全心全意地依靠王群了。但我对他和他的团队还是不放心,我相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文、名校毕业的市场专业人员,派给王群使用。可是,不出几个月,他们先后都辞职了。 我很恼火。我知道东北商品经济落后,高素质的市场专业人员少,王群的队伍里也缺这种人。可是,派来一个走一个;派来两个走一双。我关起门来,质问王群:“这是怎么回事?” 他说:“不是我们把他们赶走,是他们融不进我们这支不懂英文,没有学过MBA的东北团队。” 我火了,说:“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀,你们这个团队里有这样的人吗?” 他也火了:“铁鹰,我知道你看不上我这个团队,我也知道我们不是很强。可是,你要看我们跟谁比了。跟可乐和宝洁比,当然不行。但我们的对手是大连啤酒厂!我认为我们的队伍比他们强,而我们比他们强就行了!” 王强这番“他只要比对手强就行了”的话,一下子给了我一个顿悟。他实际上又给我讲了一遍这个道理:一只熊追两个人,一个人只要比另一个人跑得快就不会被熊吃掉。 啤酒是地域性产品,主宰大连啤酒市场的实际就我们两家,只要我跑得比他们快,我就赢了。 有一次,我陪同华润创业的主席朱友兰女士到大连访问。那是她第一次视察华润渤海啤酒厂,第一次见到王群。席间,她问王群,你们厂年营业额是多少?王群低头想了一下,说:“不知道。” 我的脸一下红了。我盯着他,心里在说:“作为总经理,你怎么可以不知道你工厂的年营业额呢?” 王群看我脸色不对了,马上又补了一句更让我啼笑皆非的话:“知道了也没用。” 朱友兰女士看了我一眼,把话题转到别的上去了。 我背后问王群:“你究竟是怎么回事?” 他说:“我真是不知道。我们现在和大连啤酒厂的竞争到了白热化,每天的啤酒销量变化很大。按年初的日出酒量算,全年只能卖2万吨酒;按今天的算全年可能卖6万吨;明天如果销量被对手打下来了,可能年销量就变成4万吨。因此,一年能卖多少酒,现在真不好说,因为不知道仗会打成什么样。我每天盯着的就是当天的产量,脑袋里根本没有全年的数字。另外,年营业额对啤酒厂不重要,因为啤酒是标准产品,每吨酒的价钱才是最重要的,只要知道了产量,一相乘售价就出来了。” 就是这个不知道全年营业额的总经理,在接手工厂的第二年彻底打了个翻身仗。不仅使这家工厂有史以来第一次赚钱了,而且市场占有率在历史上第一次超过了死对头——大连啤酒厂。 这期间华润渤海啤酒厂还遭遇了许多麻烦事,但所有这些麻烦,都是在平息了之后,我这个董事长才知道。 我问王群:“为什么不早一点告诉我?” 王群说:“跟你说了也没用。” 这就是王群,不到万不得已,他是不会把没有解决的问题交给你的。 人生的偶然都有必然的原因:王群是二十年磨一剑。王群在走出大学校门的20年中,一直没有停止过学习。而且,中国商场上最稀缺的是信任和诚实,最稀缺的东西一定是最值钱的,而王群正具备这个品格,因此王群获得这个机会是公平的。如果不加入华润,王群也一定会被别人挖掘出来,因为他赶上了这个需要诚信的市场经济时代。人生的偶然与必然撞到一起了,机会落到了王群的头上,他一下子抓住了它,他的职业生涯从此就升华了。人的一生只需要一次这样的机会就足矣,而这种机会恰恰是每个人用一生的每天同这个社会博弈的过程中播种下来的。 引自 我做过的最有感情的生意 唐旭东是在听完我的生意困惑是,往往沉思一会儿,然后好像很抱歉地说“我也不懂”的那种人。他是一个真正用心和用脑做过生意的人。 小唐为什么能做到?……下面三点才是他成功的必要条件: 学习:在他四十岁,并且已经成为总经理时,仍能像小学生那样学习,包括向下属学习穿休闲服。 坚韧:面对董事会所有人的指手画脚,面对一桩不太懂的生意,面对一支不服气的队伍,能默默顶住压力,做自己认为对的事。 沟通:三年前我告诉小唐要学会真诚同下属沟通;三年后小唐告诉我,真诚的沟通,不是用脑,而是用心。 引自 Esprit的小唐 他们上市赚的钱其实是产生于他们企业的高效率,他们只不过把企业一部分的高效率赚钱能力卖给新的投资者;而企业这种高效率的赚钱能力不是通过上市——出售企业而取得的,而是来源于日积月累的卓越管理和技术进步。如果不上市,这些高效率企业的股东们也会一天天地赚钱;而那些不能赚钱的——低效率的企业,就是天天上市,它们的股东也不会赚到钱! 如果说经营企业是一门科学和艺术的话,并购企业需要的就是更高级的科学和艺术。所以,成熟市场经济中的企业并购大都是水到渠成的结果,因为并购活动的本身直接反映了不同企业的资产负债表左边——资产经营效率上的差别。这就是为什么西方企业的并购,绝大多数是发生在同行之间的原因。因为任何人都不可能比行内人更知道一个企业的价值,更不要说比行内人还能提高一个企业的效率了。 并购方必须是工业投资者,除了资金之外,它必须比被并购方有更强的专业经营管理能力。 能给股东创造价值的,是企业管理者们每天孜孜不倦地提高资产负债表左边——资产使用效率的那些一砖一瓦的基本经营管理活动。 引自 还是把注意力放在资产负债表的左边吧 在华润创业决定推行预算管理时,我向SAB集团的CEO——Graham Mackey请教过,他教我一句话:“Assumption is everything”.用现在时髦的话说:任何商业模式都建立在假设的基础之上。 我看预算和投资可行性报告就专看那些计算表后面的注释,因为正是这些不构成预算正文、往往被印在不干瞪眼的地方的小字,包含了预算的重要假设。如果我对假设有怀疑,整本预算报告我都不看了。 引自 别墅养猪 回应 2021-01-15 13:04
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雲 波 (生无益于时,死无闻于后)
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带...2021-01-15 13:04
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带里,审计师们都会认可管理层的短期行为的利润报告! 自然人能不能克服贪婪?我的答案是:不能。因为,大多数自然人一旦克服了贪婪,大多数公司法人就不死了。这样一来,商业社会就会太拥挤,我们的后代就没有创业的机会。正因为每一代人都不能克服人性的贪婪,我们创造的大多数企业才只能赚平均利润,而小部分企业赚超额利润;大部分企业只能活十几年,小部分企业才能成为百年老店。 我只能假设:长寿企业的其中一个原因是:企业的参与者们能更好地平衡人性的贪婪与公司法人之间的利益关系。说白了就是,自然人能最大限度地克服人性的贪婪。 在关键时刻,能力挽狂澜、孤注一掷地打造这些公司的都是一些与众不同的商人。他们的一个共性就是:忘我——他们没有把赚钱放在第一位,而是把做好事情放在第一位。他们着迷了,忘记了自己的人性!要把事情做好,就要牺牲自己的利益,保住做事的舞台——企业这个法人;要想把事情做好,就要发挥集体的力量——善待员工;要想把事情做好,就要有诚信——对顾客以诚相待;要想把事情做好,就要持之以恒,坚忍不拔——忍别人所不能忍的痛苦;要想把事情做好,就要抵御短期的诱惑——注重长远战略……其实,真正做过企业的人都知道:这些把事情做好的条件,每一条都是钱,一到关键时刻,就得给你出道选择题:要钱,还是要把事情做好?因此,不能忘我的商人,就成了大多数——忘记人性的贪婪(至少是暂时的),选择把事情做好,他们的企业就长寿了。 引自 企业为什么命短 有心无脑,可以补脑;有脑无心,不可补心,因为责任心是一个出工是否出力的良心活,学不来! 引自 谁偷了酒店的手纸 千万不要幻想新老领导搭配,平衡过渡,因为企业换头儿,就是政变。 此时,我只能全心全意地依靠王群了。但我对他和他的团队还是不放心,我相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文、名校毕业的市场专业人员,派给王群使用。可是,不出几个月,他们先后都辞职了。 我很恼火。我知道东北商品经济落后,高素质的市场专业人员少,王群的队伍里也缺这种人。可是,派来一个走一个;派来两个走一双。我关起门来,质问王群:“这是怎么回事?” 他说:“不是我们把他们赶走,是他们融不进我们这支不懂英文,没有学过MBA的东北团队。” 我火了,说:“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀,你们这个团队里有这样的人吗?” 他也火了:“铁鹰,我知道你看不上我这个团队,我也知道我们不是很强。可是,你要看我们跟谁比了。跟可乐和宝洁比,当然不行。但我们的对手是大连啤酒厂!我认为我们的队伍比他们强,而我们比他们强就行了!” 王强这番“他只要比对手强就行了”的话,一下子给了我一个顿悟。他实际上又给我讲了一遍这个道理:一只熊追两个人,一个人只要比另一个人跑得快就不会被熊吃掉。 啤酒是地域性产品,主宰大连啤酒市场的实际就我们两家,只要我跑得比他们快,我就赢了。 有一次,我陪同华润创业的主席朱友兰女士到大连访问。那是她第一次视察华润渤海啤酒厂,第一次见到王群。席间,她问王群,你们厂年营业额是多少?王群低头想了一下,说:“不知道。” 我的脸一下红了。我盯着他,心里在说:“作为总经理,你怎么可以不知道你工厂的年营业额呢?” 王群看我脸色不对了,马上又补了一句更让我啼笑皆非的话:“知道了也没用。” 朱友兰女士看了我一眼,把话题转到别的上去了。 我背后问王群:“你究竟是怎么回事?” 他说:“我真是不知道。我们现在和大连啤酒厂的竞争到了白热化,每天的啤酒销量变化很大。按年初的日出酒量算,全年只能卖2万吨酒;按今天的算全年可能卖6万吨;明天如果销量被对手打下来了,可能年销量就变成4万吨。因此,一年能卖多少酒,现在真不好说,因为不知道仗会打成什么样。我每天盯着的就是当天的产量,脑袋里根本没有全年的数字。另外,年营业额对啤酒厂不重要,因为啤酒是标准产品,每吨酒的价钱才是最重要的,只要知道了产量,一相乘售价就出来了。” 就是这个不知道全年营业额的总经理,在接手工厂的第二年彻底打了个翻身仗。不仅使这家工厂有史以来第一次赚钱了,而且市场占有率在历史上第一次超过了死对头——大连啤酒厂。 这期间华润渤海啤酒厂还遭遇了许多麻烦事,但所有这些麻烦,都是在平息了之后,我这个董事长才知道。 我问王群:“为什么不早一点告诉我?” 王群说:“跟你说了也没用。” 这就是王群,不到万不得已,他是不会把没有解决的问题交给你的。 人生的偶然都有必然的原因:王群是二十年磨一剑。王群在走出大学校门的20年中,一直没有停止过学习。而且,中国商场上最稀缺的是信任和诚实,最稀缺的东西一定是最值钱的,而王群正具备这个品格,因此王群获得这个机会是公平的。如果不加入华润,王群也一定会被别人挖掘出来,因为他赶上了这个需要诚信的市场经济时代。人生的偶然与必然撞到一起了,机会落到了王群的头上,他一下子抓住了它,他的职业生涯从此就升华了。人的一生只需要一次这样的机会就足矣,而这种机会恰恰是每个人用一生的每天同这个社会博弈的过程中播种下来的。 引自 我做过的最有感情的生意 唐旭东是在听完我的生意困惑是,往往沉思一会儿,然后好像很抱歉地说“我也不懂”的那种人。他是一个真正用心和用脑做过生意的人。 小唐为什么能做到?……下面三点才是他成功的必要条件: 学习:在他四十岁,并且已经成为总经理时,仍能像小学生那样学习,包括向下属学习穿休闲服。 坚韧:面对董事会所有人的指手画脚,面对一桩不太懂的生意,面对一支不服气的队伍,能默默顶住压力,做自己认为对的事。 沟通:三年前我告诉小唐要学会真诚同下属沟通;三年后小唐告诉我,真诚的沟通,不是用脑,而是用心。 引自 Esprit的小唐 他们上市赚的钱其实是产生于他们企业的高效率,他们只不过把企业一部分的高效率赚钱能力卖给新的投资者;而企业这种高效率的赚钱能力不是通过上市——出售企业而取得的,而是来源于日积月累的卓越管理和技术进步。如果不上市,这些高效率企业的股东们也会一天天地赚钱;而那些不能赚钱的——低效率的企业,就是天天上市,它们的股东也不会赚到钱! 如果说经营企业是一门科学和艺术的话,并购企业需要的就是更高级的科学和艺术。所以,成熟市场经济中的企业并购大都是水到渠成的结果,因为并购活动的本身直接反映了不同企业的资产负债表左边——资产经营效率上的差别。这就是为什么西方企业的并购,绝大多数是发生在同行之间的原因。因为任何人都不可能比行内人更知道一个企业的价值,更不要说比行内人还能提高一个企业的效率了。 并购方必须是工业投资者,除了资金之外,它必须比被并购方有更强的专业经营管理能力。 能给股东创造价值的,是企业管理者们每天孜孜不倦地提高资产负债表左边——资产使用效率的那些一砖一瓦的基本经营管理活动。 引自 还是把注意力放在资产负债表的左边吧 在华润创业决定推行预算管理时,我向SAB集团的CEO——Graham Mackey请教过,他教我一句话:“Assumption is everything”.用现在时髦的话说:任何商业模式都建立在假设的基础之上。 我看预算和投资可行性报告就专看那些计算表后面的注释,因为正是这些不构成预算正文、往往被印在不干瞪眼的地方的小字,包含了预算的重要假设。如果我对假设有怀疑,整本预算报告我都不看了。 引自 别墅养猪 回应 2021-01-15 13:04
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雲 波 (生无益于时,死无闻于后)
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带...2021-01-15 13:04
我相信绝大多数公司的管理层会千方百计,把当年的利润合法地做大,尽管,这会对公司的长远利益有所损害。有人可能会说:“你们这样做,那些审计师能同意吗?” 嘿,你快别提那些专业人士了,他们也是人!他们受雇于公司,能不倾向公司管理层的意见吗?否则,明年就不用他!如果你是注册会计师,你就会明白会计实在不是一门严谨的科学。同样一个公司,同一年的业绩,可以算出多种结果,而且都不违反会计原则!因此,在灰色的地带里,审计师们都会认可管理层的短期行为的利润报告! 自然人能不能克服贪婪?我的答案是:不能。因为,大多数自然人一旦克服了贪婪,大多数公司法人就不死了。这样一来,商业社会就会太拥挤,我们的后代就没有创业的机会。正因为每一代人都不能克服人性的贪婪,我们创造的大多数企业才只能赚平均利润,而小部分企业赚超额利润;大部分企业只能活十几年,小部分企业才能成为百年老店。 我只能假设:长寿企业的其中一个原因是:企业的参与者们能更好地平衡人性的贪婪与公司法人之间的利益关系。说白了就是,自然人能最大限度地克服人性的贪婪。 在关键时刻,能力挽狂澜、孤注一掷地打造这些公司的都是一些与众不同的商人。他们的一个共性就是:忘我——他们没有把赚钱放在第一位,而是把做好事情放在第一位。他们着迷了,忘记了自己的人性!要把事情做好,就要牺牲自己的利益,保住做事的舞台——企业这个法人;要想把事情做好,就要发挥集体的力量——善待员工;要想把事情做好,就要有诚信——对顾客以诚相待;要想把事情做好,就要持之以恒,坚忍不拔——忍别人所不能忍的痛苦;要想把事情做好,就要抵御短期的诱惑——注重长远战略……其实,真正做过企业的人都知道:这些把事情做好的条件,每一条都是钱,一到关键时刻,就得给你出道选择题:要钱,还是要把事情做好?因此,不能忘我的商人,就成了大多数——忘记人性的贪婪(至少是暂时的),选择把事情做好,他们的企业就长寿了。 引自 企业为什么命短 有心无脑,可以补脑;有脑无心,不可补心,因为责任心是一个出工是否出力的良心活,学不来! 引自 谁偷了酒店的手纸 千万不要幻想新老领导搭配,平衡过渡,因为企业换头儿,就是政变。 此时,我只能全心全意地依靠王群了。但我对他和他的团队还是不放心,我相继从宝洁和百事可乐挖来三四个能讲英文、名校毕业的市场专业人员,派给王群使用。可是,不出几个月,他们先后都辞职了。 我很恼火。我知道东北商品经济落后,高素质的市场专业人员少,王群的队伍里也缺这种人。可是,派来一个走一个;派来两个走一双。我关起门来,质问王群:“这是怎么回事?” 他说:“不是我们把他们赶走,是他们融不进我们这支不懂英文,没有学过MBA的东北团队。” 我火了,说:“无论如何你的团队也要补充专业的市场人员呀,你们这个团队里有这样的人吗?” 他也火了:“铁鹰,我知道你看不上我这个团队,我也知道我们不是很强。可是,你要看我们跟谁比了。跟可乐和宝洁比,当然不行。但我们的对手是大连啤酒厂!我认为我们的队伍比他们强,而我们比他们强就行了!” 王强这番“他只要比对手强就行了”的话,一下子给了我一个顿悟。他实际上又给我讲了一遍这个道理:一只熊追两个人,一个人只要比另一个人跑得快就不会被熊吃掉。 啤酒是地域性产品,主宰大连啤酒市场的实际就我们两家,只要我跑得比他们快,我就赢了。 有一次,我陪同华润创业的主席朱友兰女士到大连访问。那是她第一次视察华润渤海啤酒厂,第一次见到王群。席间,她问王群,你们厂年营业额是多少?王群低头想了一下,说:“不知道。” 我的脸一下红了。我盯着他,心里在说:“作为总经理,你怎么可以不知道你工厂的年营业额呢?” 王群看我脸色不对了,马上又补了一句更让我啼笑皆非的话:“知道了也没用。” 朱友兰女士看了我一眼,把话题转到别的上去了。 我背后问王群:“你究竟是怎么回事?” 他说:“我真是不知道。我们现在和大连啤酒厂的竞争到了白热化,每天的啤酒销量变化很大。按年初的日出酒量算,全年只能卖2万吨酒;按今天的算全年可能卖6万吨;明天如果销量被对手打下来了,可能年销量就变成4万吨。因此,一年能卖多少酒,现在真不好说,因为不知道仗会打成什么样。我每天盯着的就是当天的产量,脑袋里根本没有全年的数字。另外,年营业额对啤酒厂不重要,因为啤酒是标准产品,每吨酒的价钱才是最重要的,只要知道了产量,一相乘售价就出来了。” 就是这个不知道全年营业额的总经理,在接手工厂的第二年彻底打了个翻身仗。不仅使这家工厂有史以来第一次赚钱了,而且市场占有率在历史上第一次超过了死对头——大连啤酒厂。 这期间华润渤海啤酒厂还遭遇了许多麻烦事,但所有这些麻烦,都是在平息了之后,我这个董事长才知道。 我问王群:“为什么不早一点告诉我?” 王群说:“跟你说了也没用。” 这就是王群,不到万不得已,他是不会把没有解决的问题交给你的。 人生的偶然都有必然的原因:王群是二十年磨一剑。王群在走出大学校门的20年中,一直没有停止过学习。而且,中国商场上最稀缺的是信任和诚实,最稀缺的东西一定是最值钱的,而王群正具备这个品格,因此王群获得这个机会是公平的。如果不加入华润,王群也一定会被别人挖掘出来,因为他赶上了这个需要诚信的市场经济时代。人生的偶然与必然撞到一起了,机会落到了王群的头上,他一下子抓住了它,他的职业生涯从此就升华了。人的一生只需要一次这样的机会就足矣,而这种机会恰恰是每个人用一生的每天同这个社会博弈的过程中播种下来的。 引自 我做过的最有感情的生意 唐旭东是在听完我的生意困惑是,往往沉思一会儿,然后好像很抱歉地说“我也不懂”的那种人。他是一个真正用心和用脑做过生意的人。 小唐为什么能做到?……下面三点才是他成功的必要条件: 学习:在他四十岁,并且已经成为总经理时,仍能像小学生那样学习,包括向下属学习穿休闲服。 坚韧:面对董事会所有人的指手画脚,面对一桩不太懂的生意,面对一支不服气的队伍,能默默顶住压力,做自己认为对的事。 沟通:三年前我告诉小唐要学会真诚同下属沟通;三年后小唐告诉我,真诚的沟通,不是用脑,而是用心。 引自 Esprit的小唐 他们上市赚的钱其实是产生于他们企业的高效率,他们只不过把企业一部分的高效率赚钱能力卖给新的投资者;而企业这种高效率的赚钱能力不是通过上市——出售企业而取得的,而是来源于日积月累的卓越管理和技术进步。如果不上市,这些高效率企业的股东们也会一天天地赚钱;而那些不能赚钱的——低效率的企业,就是天天上市,它们的股东也不会赚到钱! 如果说经营企业是一门科学和艺术的话,并购企业需要的就是更高级的科学和艺术。所以,成熟市场经济中的企业并购大都是水到渠成的结果,因为并购活动的本身直接反映了不同企业的资产负债表左边——资产经营效率上的差别。这就是为什么西方企业的并购,绝大多数是发生在同行之间的原因。因为任何人都不可能比行内人更知道一个企业的价值,更不要说比行内人还能提高一个企业的效率了。 并购方必须是工业投资者,除了资金之外,它必须比被并购方有更强的专业经营管理能力。 能给股东创造价值的,是企业管理者们每天孜孜不倦地提高资产负债表左边——资产使用效率的那些一砖一瓦的基本经营管理活动。 引自 还是把注意力放在资产负债表的左边吧 在华润创业决定推行预算管理时,我向SAB集团的CEO——Graham Mackey请教过,他教我一句话:“Assumption is everything”.用现在时髦的话说:任何商业模式都建立在假设的基础之上。 我看预算和投资可行性报告就专看那些计算表后面的注释,因为正是这些不构成预算正文、往往被印在不干瞪眼的地方的小字,包含了预算的重要假设。如果我对假设有怀疑,整本预算报告我都不看了。 引自 别墅养猪 回应 2021-01-15 13:04
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最近看黄铁鹰的《领导羊》 | 来自戴恩米斯的月光 | 2008-09-24 |
0 有用 DreamAndDead 2020-11-05
洞察商场迷雾的真知灼见
0 有用 huhu 2013-04-09
此书比较实际,文笔一般,但是内容比较生动和有启发性。
0 有用 Gertrud 2012-11-02
如果能重新策划出版,一定会让更多人受益。
0 有用 大阿布 2010-06-14
手纸的案例不错
0 有用 kanbol 2015-03-15
内容比书名好多了
0 有用 雲 波 2021-01-09
最有意思的三篇文章分别是黄教授对领导羊在不同形势下身份易位的观察,对常春藤酒店手纸管理的引申思考,以及楼百金制衣厂内部管理的探寻。啤酒(王群)和Esprit(唐旭东)有视频案例分析,看文字总结也很有收获,都离不开杰出人才的力挽狂澜。对不懂装懂的反省真是深入骨髓呀,黄金印那本书中也收录了一篇相同的文章……作为最早涉入国内并购,熟练地把投行当工具用得如此充分的企业家,对资本运作中的诸多看法非常经典,至... 最有意思的三篇文章分别是黄教授对领导羊在不同形势下身份易位的观察,对常春藤酒店手纸管理的引申思考,以及楼百金制衣厂内部管理的探寻。啤酒(王群)和Esprit(唐旭东)有视频案例分析,看文字总结也很有收获,都离不开杰出人才的力挽狂澜。对不懂装懂的反省真是深入骨髓呀,黄金印那本书中也收录了一篇相同的文章……作为最早涉入国内并购,熟练地把投行当工具用得如此充分的企业家,对资本运作中的诸多看法非常经典,至今仍具有相当强的启蒙意义 。各种眼高手低对利润有盲目信仰并且看不到专业人士屁股而加以盲信的投资“大佬”真该走心地读一遍。 (展开)
0 有用 苏霍壹 2021-01-08
黄铁鹰的书总是很有趣,对管理比较实战
0 有用 DreamAndDead 2020-11-05
洞察商场迷雾的真知灼见
0 有用 睡着的羊 2020-01-17
好看,语言平实,能帮助我理解经营者的想法。
0 有用 聆听''那歌 2019-06-02
好的领导者一定会琢磨好人性。可人性又是一个复杂到极致的东西,不同的时间,空间,人性的表现就不同。作为领导者要克服自己的人性,要琢磨下属的人性,要分析消费者的人性。在多种不同压力的境遇下作为领导者必须在很短的时间内做出尽可能正确的决策,稍有不慎,满盘皆输。作者在书中数次提出了关于实事求是的问题,面对不懂的东西,我们很容易想当然,而那些实事求是的人便显得难能可贵,棋高一着,企业的经营也便在这毫厘之间分... 好的领导者一定会琢磨好人性。可人性又是一个复杂到极致的东西,不同的时间,空间,人性的表现就不同。作为领导者要克服自己的人性,要琢磨下属的人性,要分析消费者的人性。在多种不同压力的境遇下作为领导者必须在很短的时间内做出尽可能正确的决策,稍有不慎,满盘皆输。作者在书中数次提出了关于实事求是的问题,面对不懂的东西,我们很容易想当然,而那些实事求是的人便显得难能可贵,棋高一着,企业的经营也便在这毫厘之间分出生死。如果想成为一个领导者,那就琢磨人性尽量做到公平吧,顶住压力尽量做到实事求是吧,大海就在那,你可以进去畅游,但是能游多远就看你自己了。 (展开)