《关键时刻MOT》的原文摘录

  • 只有对服务满意的顾客,才是公司唯 一有价值的资产。 公司不仅是一堆有形资产的集合,更重要的还在于顾客与直接服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。 1000万名乘客*5名员工*15秒钟=5000万次“关键时刻” 一年5000万次的“关键时刻”一了公司未来的成败。因此,我们必须利用这5000万次的关键时刻来向顾客证明,我们才是他们最明智的选择。 (查看原文)
    大智若鱼 1赞 2012-05-12 17:35:01
    —— 引自第39页
  • 要真正做到以顾客为导向,公司必须彻底改变一线员工的角色,而这一步需要首先从管理层开始。高层主管若想成为真正的领导者,就应该创造出一种环境,让员工建立信心与技巧,并乐于承担执行的责任。他必须与员工进行沟通,向他们描桧公司未来的愿景,倾听他们的想法,并共同去实现这一愿景。高层主管绝不再是孤立的独裁者,相反,他将成为愿景的描绘者、战略的制定者、信息的沟通者,同时还要承担导师的角色,激励员工努力达成目标。 作为中层经理,应当承担起分析问题、分配资源的责任。更重要的是,他还应当全力支持基层员工的工作需要。至于基层员工,应当有权处理个别顾客的特殊问题。 (查看原文)
    大智若鱼 1赞 2012-05-12 17:35:01
    —— 引自第39页
  • 关键时刻MOT十大原则: 创造客户比创造利润更重要 用提高营业额代替降低成本 领导少些决策力多些综合力 了解顾客真正需要把握多变市场 一线员工比管理团队更了解企业 该冒险的时候必须勇敢一跳 “沟通”能提升执行力与利润率 让董事会了解公司的整体战略 保持绩效评估和顾客需要的一致性 奖励让顾客满意的“自作主张” (查看原文)
    折翅轩轩 2012-03-30 11:30:44
    —— 引自第1页
  • “将100个服务项目的水平同时提高1%,而不是仅仅将一个服务项目的水平提高100%。“ (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 14:43:32
    —— 引自第3页
  • 公司将内部信息渠道全部打开,着重培养一线员工对目标的认同感与使命感,因为他们才是在关键时刻与客户接触 的公司代表。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 14:43:32
    —— 引自第3页
  • 任何时候,当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系,无论多么微小,都是一个形成印象的机会。 招商银行所谓的“因您而变“,就是以市场为导向,不断地进行产品和服创新,以满足客户日益增长的金融服务需求。我们常 说:招行是向日葵、客户是太阳,我们要向”葵花逐日"那样为客户提供最新最好的金融服务。 对企业而言,创造顾客比创造利润更重要。 银行业始终离不开服务业的本质,那就是——客户永远只会选择自己满意的服务。 服务业的成功不仅仅依靠场所、硬件、系统的支撑,更重要的是,在不同的服务环节是否有诚心诚意地为客户提供所需服务的人。每一个面对客户的窗口都“关键时刻”,只有做好了“关键时刻”,才能保证企业的基业常青。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 14:57:09
    —— 引自第6页
  • 要想真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务,就不能靠上级的指标以及死板办法和规定,因为编写这些规定的上级主管乘客离得太远了。应该鼓励票务人员、空勤人员、行李搬运人员等 一线员工提出松想,并赋予他们做决策及采取行动的权力,他们是关键时刻中的关键人物。如果这些“关键人物”必须通过传统的指挥链向上级请示,才能处理个别乘客的疑难杂症,不仅会影响处理时效,更会陆续丧失忠诚的顾客。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 15:41:29
    —— 引自第13页
  • 21世纪全球化竞争的新营销时代,个人英雄主义、感觉至上、业务凌驾管理、价格混战、疯狂炒作、诚信扫地、研发落后、假冒横行的做法终将过时,新时期的关键时刻和关键人物,绝不会只停留在这样的阶段。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 15:41:29
    —— 引自第13页
  • 我们经常 会听到这样一些观点:中国的消费者有他们特殊的情况,你给予他们再好的服务,他们也会被低价格的同类竞争产品所吸引;中国的消费者没有忠诚意识;中国的消费者不成熟。所有这些说辞,都是暗示着一个结论,即使强化一线的顾客服务,仍然无法提高企业的经一绩,因为问题总是出在中国的消费者身上。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 16:13:45
    —— 引自第19页
  • 我们为了提高大众的国民素质树立了太多的榜样和典型,我们有劳动模范,我们有“三八红旗手”、“五一劳动奖章”等这些荣誉。我们的目的与卡尔森是一样的,然而,由于方法的不同,导致的结果也是不一样的。我们擅长的是号召、动员、挥师、群情激昂、一呼百应的感性运动,但是我们仍然仅有那么几个标兵、几个榜样,他们优秀的地方不能被量化,不能被严格的动作分解和工作内容描述,不能将美好的理解分解为具体的目标,将具体的目标分解为具体的步骤,将具体的步骤分解为可以看到的动作。 但是,卡尔森通过“关键时刻”的概念来演绎执行层面的分解,有了分解的具体的动作,就有了让多数人快速掌握的方法。因此并不一定要群情激昂,也可以实现每个人都做好事,而且基本上在工作时间都做好事 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 16:13:45
    —— 引自第19页
  • 有一次,一位重要的瑞典名人打电话给机场,说他会晚几分钟到达(暗示地勤人员等他到了再通知飞机起飞),但当时北欧航空公司正执行准时起飞政策,一位地勤人员遂“自作主张”让飞机起飞,等这位名人到达后,安排他搭乘荷兰航空公司班机。这名地勤人员得到了卡尔森当面奖励。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 16:33:20
    —— 引自第27页
  • 中层经理不是官气十足的行政上司,而是协助一线员工服务市与顾客的领导者,其职责就是“确保指令得以执行”。当然,要让员工创造性的去为顾客解决问题,必须赋予员工做出决策和采取行动的权力。 (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 16:33:20
    —— 引自第27页
  • 每当我们要提供新计划时,应当首先了解顾客将对此做出怎样的心理反应。 公司必须给予员工适当的权力,使他们能够迅速而礼貌地处理顾客的特殊需求。 传统管理者与现代管理才的区别:有者对下属发号施令,而后者只需宏观调控。 员工很乐意听到老板对他们发出请求,希望他们积极地为公司的前途承担责任。 从员工的建议中,我们获得了不少赚钱的方法 。 如果员工不愿 意投入更多时间履行行,那么成功也只是纸上谈兵。 学会如何做一名领导者,而不仅仅是一名管理者。 “公司目前的状况不佳。”我直方不讳的说,“亏损相当严重,并且还有很多难以解决的问题。作为新任总裁,我对公司一无所知。凭借我一人之力,绝对无法挽救整个公司。唯一的办法是你们肯帮助我,每个人都承担起拯救公司的责任。提出你们的想法与经验,再加上我个人的一些观点。最重要的是,我们必须帮助我,只有这样,灵恩感空公司才有希望“ 我立刻感觉到自己的演讲产生了巨大的影响力。当员工离开会场时,整个精神面貌都不一样了。他们绝对没有想到我会说出要他们帮忙的话。许多员工后来对我说:”我们还以为你会直接命令我们怎么做,但你竞然把责任交给了我们。“ (查看原文)
    大智若鱼 2012-05-12 17:56:25
    —— 引自第47页
  • 我渐渐明白了传统主管与现代主管的区别:前者对下属发号施令,而后者只需宏观调控。 (查看原文)
    少年桑将 2014-03-04 22:09:22
    —— 引自第1页
  • 一个人之所以被任命为领导,并不是因为他无所不知,或者有能力制定所有决策,而是因为他懂得汇集众人的智慧,并为完成工作创造条件。领导将工作条件授权给员工,让他们独立承担责任,完成日常的工作。 领导者就是创造条件使工作得以推进的人。 过于注重社会关系的人,则可能为了避免冲突而采取事事妥协的做法。 当然,组织里总有一些人拒绝接受建议。但只要他们按规定做事,即使心里不赞同也不必深究。 要做好生意,就得懂得拒绝不好的生意。 (查看原文)
    少年桑将 2014-03-04 22:09:22
    —— 引自第1页
  • 永远都不要忘记,要做好生意,就要懂得拒绝不好的生意。 (查看原文)
    mymike 2017-01-15 17:35:15
    —— 引自第93页