《Good Strategy Bad Strategy》的原文摘录
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所以领导者都有一个重要职责，就是弱化问题的复杂性和模糊性，并在简化之后提供给自己的组织，而这个经过简化的问题是可以解决的。 (查看原文) —— 引自章节：制定近似目标 -
要培养正确的战略思维，你必须掌握三项技能。。。：第一，你必须拥有多种有效的工具，以克服目光短浅的弊病，促使自己将精力集中到真正需要关注的事情上面。第二，你必须培养自我怀疑的能力。第三，你必须养成记录自己判断的习惯，这样你就可以提高自己的判断力。 (查看原文) —— 引自第280页 -
战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”。 (查看原文) —— 引自章节：引言：好战略的力量：征服各种挑战 -
一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。 (查看原文) —— 引自章节：引言：好战略的力量：征服各种挑战 -
欧洲工商管理学院是一家位于法国的全球性商学院，他是哈佛大学教授乔治·多里奥辛勤努力的结晶。他的座右铭是 ：“没有行动，世界任然只是一个观念。 在多数情况下，人们之所以急匆匆的采取行动，就是因为他们希望避免很多痛苦的抉择和行动，希望所有理想中的优先任务都可以实现。 (查看原文) —— 引自第84页 -
坏战略不是简单的好战略的缺失，它起源于一些特定的认知误区和领导失误。一且你具备了发现坏战略的能力，那么你评判、影响以及制定战略的能力就会大大提高。要发现坏战略，就要看它是否具有坏战略的一个或多个特征。坏战略的特征如下。 ·空话。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使 用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。 ·不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战。如果你无 法确定挑战是什么，就无从对战略进行评估或改良。·错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛地谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。 ·糟糕的战略目标。战略目标是领导者为了达成最终目的而设定的。如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是槽糕的。 (查看原文) —— 引自章节：好战略可遇不可求 -
出于对永生的渴望，我们希望这些新兴企业能够将其成功永远延续下去，就像逐渐老去的商人疯狂地追求持久的竞争优势一样。但是，这些新兴企业同样也会像它们之前的优势企业一样，在取得优势之后变得松弛和懒散。随着时间的推移，它们中的大多数都不会像原来那样重视紧密协调的竞争战略，反而更加依赖前期积累起来的资源。由于依赖这些资源实现赢利，它们在紧密协调方面的工作就不会如从前……它们会竭力通过并购其他企业给人制造一种依然生机勃勃的表象。当它们固有的资源基础最终变得过时落伍之际，它们也会沦为新一轮新兴企业的牺牲品。这是生命的轮回。 (查看原文) —— 引自第139页 -
目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。尽管如此，大多数组织都没有制定聚焦化战略。相反，它们会列出理想目标的详单，同时忽略了一点，即要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。 015 (查看原文) —— 引自章节：好战略可遇不可求 -
越来越多的企业领导者说自己拥有战略，但实际上他们没有。相反，他们信奉的只是我所说的“坏战略”。坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽视抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。同样，坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。 (查看原文) —— 引自第13页 -
战略是在固有的知识和经验基础上对未来的预期。战略的价值是由其成功来决定的，而不是由能否得到一群哲学家或编辑的认可决定的。制定好战略的工作必须以固有经验为基础，必然是务实的。尤其是在商业领域，无论一个人关于世界需要的产品或服务、人的行为以及企业管理等有什么样的奇思妙想，只要在实践中不可行，就不具有长久的生命力。 科学是一种方法，而不是结果。 (查看原文) —— 引自第258页 -
我不知道冥想和其他心灵历练能否让人们的心灵变得完美。但有一点我确实知道，即人类的头脑里不会迸发出一些足以改变现实世界的光线，而且仅仅一心想着要成功也不会自动成功。……一切分析的开端都是先考虑一切可能发生的情况，包括不利事件。但是，一个人仅仅通过思维的力量就可以将愿景和愿望强加给整个世界的信条却吸引了很多人。 (查看原文) —— 引自第72页 -
坏战略不是评估错误，而是为了回避制定好战略的辛苦。人们自动控制种辛苦的第一个原因就是，进行抉择是非常痛苦、困难的事情。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是模板式战略的诱惑。坏战略出现的第三个原因是所谓的：“新思想”，即成功的唯一要素就是积极的心态。 (查看原文) —— 引自第54页 -
宜家家居的经验告诉我们，在打造持久的战略优势时，天才的领导者总是试图采取一系列相互衔接、环环相扣的行动。 (查看原文) —— 引自第123页 -
健康的增长不需要处心积虑的策划，它是企业市场需求增加的结果，是企业能力拓展、深化的结果，是企业产品和技能出类拔萃的结果，是企业成功革新、智慧、高效和创新的结果。 (查看原文) —— 引自第164页 -
一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不暴躁乖戾 (查看原文) —— 引自第290页 -
一家公司原先的“战略”是这样的1、关闭一家在俄亥俄州阿克伦市的工厂，在墨西哥新开一家；2、加大广告投放力度；3、实行全面征集市场反馈信息的计划。现在看来这些行动可能是很不错的，他们相互之间是独立的，并没有相互促进的关系。可能每一项行动都需要得到最高级别的领导者批准才行。 …… 战略的目的是集中力量应对某一项挑战，其各项行动之间是相互协调的。 (查看原文) —— 引自第88页 -
一个国家，一个组织或者一个人的近似目标，对于其他人来说可能是无法企及的。一个简单的原因就是在技术和资源积累方面的差异。 (查看原文) —— 引自第111页 -
环环相扣而管理得当的兄所创造的卓越是无法复制的 (查看原文) —— 引自第122页 -
如果我们不愿不假思索地接受他人的观点，我们如何能独立确定一家公司的战略呢？我们可以仔细看看这家公司的每一个方针，找出其中不同于行业惯例的部分，然后看看这些独立方针的共同目标，即他们都是为了什么目的而制定的。 (查看原文) —— 引自第149页 -
想了一会儿，斯图尔特说道：“对我来说，当我看到有办法提高其价值的时候，这个业务就是‘有趣的’。一般的坚果种植者无法掌控自己的命运，他们只能被动地接受果树的产量和市场的价格。小规模的坚果种植者无力承担开发市场、搞产量研究或进行深加工所需要的投资，但我们拥有大型的控股公司。我们的规模很大，能够把投到产量、质量研究上的成本赚回来。而且我意识到，如果我们能刺激杏和开心果的市场需求，我们将会获得很大的收益。当然，市场需求提高了，加州所有的坚果种植者都将收益，但我们是唯一的大规模种植者，也是唯一有能力进行必要投资的种植者。我们的投资已经奏效了。” 我提出，刺激坚果的需求只能给罗尔公司提供暂时的优势。一旦其他种植者为了满足增加的市场需求而扩大坚果种植规模，这种优势不就消失了吗？ 斯图尔特解释说：“农业生产方面的事情不会很快就出现改变的。新种植的果树需要7-10年的时间才能长成，这样我们就有大量的时间进行扩大种植规模、品牌推广、深化加工和市场营销等活动。然后，随着市场需求的增加，我们会大力提高坚果加工能力。加工环节的规模经济效应使小规模种植者很难简历自己的加工设施。除非你自己能完成加工、包装、营销、品牌推广以及产地配送，否则买再多的土地种再多的果树都是划不来的。” (查看原文) —— 引自第1页
作者: Richard Rumelt
副标题: The Difference and Why It Matters
isbn: 1611748178
书名: Good Strategy Bad Strategy
页数: 336
定价: USD 28.00
出版社: Crown Business
装帧: Audio CD
出版年: 2011-7-19