《On Leadership》的原文摘录
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许多机构在领导力发展方面所做的绝大部分工作是在正常的工作环境中进行的。第一，要求上司不能压制这些未来的领导者，或将其从机构中赶走。第二，要求上司要为这些人提供挑战性的机会。有发展前途的未来领导者常常不安于现状，易于流失。他们不会长期在没有挑战性的环境中虚度时光。他们不会和本机构里的人员发生正面冲突，只会一走了之。最高管理层甚至连他们的离开也不知道。没有组织能承受这样的损失。 任何工作场所都会产生一定压力，有抱负的年轻人自己会生成一种内心压力，这对在工作中的学习是很有用的。追求认可，唯恐失误，感受现实世界中生活的紧迫感，人们学到的东西才不会很快地被忘掉。 (查看原文) —— 引自第199页 -
在第十二章我评论过工作的重新分配所取得的良好效果。为了培养年轻有为的领导，相关部门定期分配给他们新的任务，目的是为他们提供新的挑战，考察新的技能，让他们有机会应对新的下属。能干的年轻人学习很快，继而学习曲线会趋于平稳。当有厌倦情绪时，工作表现甚至会下降。任何培养领导力的课程都不能像精心设计的、有序的重新分配任务那样对年轻人产生如此强烈的影响。 任何一个工作职位的周期都必须有足够长的时间，这样年轻的领导才会去认真对待，熟练掌握。在越南战争期间，有一段时间美国军队的领导轮换制度的结果是事与愿违的——任期如此之短，以至于许多领导还没真正了解他们的战地任务就又被调离了。 (查看原文) —— 引自第200页 -
除了极少数需要被完全控制的局面外（即使是那样也只是在紧急情况下），领导者不是操纵下属表演的木偶操纵者。人太复杂了，生活和世界也太复杂了。动机受环境条件影响，这是领导所无法控制的。动机也受下属的性格、偶然事件和根深蒂固的信仰体系的影响。但是，如果领导者能理解下属的需要，他就能成就更多的事情。在任何群体中都潜藏着巨大的能量，等待着那些懂得如何获得的人去激发。 要在一段时间内使整个团队保持高效的工作状态，高压政策是完全无效的。对于团队成员来说，他们有很多隐蔽的方法来不尽全力，来阻挠团队的行动，或者一旦压力减小就放松自己。相反，如果领导者能够帮助下属明白，他们个人和团队的需要可以通过共同的努力来实现，那么，还有必要向他们施压吗？ (查看原文) —— 引自第212页 -
最近几年，许多美国公司都得出这样的结论，对工作尽职尽责并找到工作意义的工人效率更高。如果他们能够把产品质量作为自尊之源并最终赢得了社会的尊重，如果他们把对顾客的服务看做自豪之源，如果他们重视工友间相互的信任和忠诚，如果他们对参加制定工作方案感到自豪，如果他们相信公司会关心他们个人的发展，如果他们把与其他公司的竞争看做是令人振奋的挑战，如果公司的信任使他们把自己的安全感和公司的利润相连，那么奉献意识就会加强。显然，他们是否拥有这些观点基于公司的理念和实践，也基于工人的工作品质。 (查看原文) —— 引自第218页
作者: John W. Gardner
副标题: Leadership
isbn: 0029113121
书名: On Leadership
页数: 220
定价: USD 18.95
出版社: Free Press
装帧: Paperback
出版年: 1993-3-12