丰田汽车精益模式的实践

第一部分：向丰田学习第1章 实践指南的背景1．1为何撰写此书?1．2本书章 节的安排1．3概述丰田模式原则1．4如何使用本书第二部分：你的公司为何而存在?第2章 明确公司存在的目的，并开始实践2．1公司的理念是什么?2．2内部与外部的目的感2．3创建公司的理念2．4实践公司的理念2．5和员工及事业伙伴拟定社会契约2．6维持公司目的的延续性第三部分：在整个企业中创造精益的流程第3章 开始减少浪费之旅3．1精益就是杜绝浪费3．2建立减少浪费的长期理念3．3价值流图法3．4绘制价值流图的益处3．5绘制目前状态流图3．6在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标3．7价值流图法的局限性3．8按部就班地创造无问断流3．9陆续的与同步的持续改进第4章 创造初步的流程稳定性4．1首先实现基本的稳定性4．2稳定性的指标4．3拨云见日4．4稳定性的目标4．5达到稳定性的策略4．6识别并消除大浪费4．7站在圆圈里的练习4．8以标准作业作为识别与消除浪费的工具4．9“5S”和工作现场小组4．10把非创造价值的活动合并起来，以获得效益4．11改善可利用率4．12利用隔离法减少变动4．13均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础第5章 创造连接的流程5．1一个流是理想5．2为何要创造无间断流程5．3少即是多：控制生产过剩，以减少浪费5．4创造无间断流程的策略5．5一个流5．6建立无间断流程的关键要素5．7拉动式5．8复杂的无间断流一5．9在量身定制的制造业中的拉动模式5．10在不相关的作业之间建立拉动式制度5．11无间断流程、拉动、杜绝浪费第6章 建立标准化流程与程序6．1标准化是强制性的政策吗?6．2标准作业抑或作业标准?6．3标准化的目的6．4建立标准化流程与程序的策略6．5标准化的种类6．6质量、安全与环境的标准6．7标准规格6．8标准程序6．9关于标准作业的荒诞说法6．10标准作业6．11标准作业的文件6．12制定标准作业所遭遇的一些挑战6．13标准作业的审核工作6．14标准作业是持续改进的基线6．15以间隔时间作为设计参数6．16视觉控制的重要性6．17标准化是一项杜绝浪费的工具第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔7．1工作负荷均衡化的矛盾7．2均衡化为资源规划提供了标准化的核心7．3为何要迫使自己做到均衡化?7．4使上游流程的需求均衡化7．5如何制定均衡化的生产日程表7．6渐进的均衡化和进阶的均衡化7．7渐进的均衡化7．8控制点一7．9存货管理的控制点7．10均衡化的生产日程表决定补货作业7．11产品种类很多时的切片切块隔离法7．12均衡化过程遍及整个企业第8章 建立暂停作业以解决问题的文化8．1形成文化8．2自动化的角色：自我监控的机器8．3解决问题的循环过程8．4使生产线暂停的时间减至最少8．5在每项工作中内建质检8．6防错技术8．7建立支持架构第9章 技术与人员及精益流程的匹配9．1这是回到使用算盘的时代吗?9．2对于技术、人员和流程，你有何信念?9．3调整技术使其适合你的人员和作业流程理念9．4对不同的技术采纳模式进行比较9．5技术必须配合基础理念与流程第四部分：培养杰出人才与事业伙伴第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者10．1成功始于领导10．2丰田公司领导者的重要性10．3乔治城丰田工厂的领导架构10．4乔治城丰田工厂的幕僚领导架构10．5领导者的资格条件10．6团队领导者在一个工作日内的职责10．7建立生产领导架构10．8挑选领导干部10．9培养领导干部10．10领导者的接班计划第11章 培养杰出的团队同仁11．1“我们不只造车，我们也造人”11．2先从筛选正确的人才开始11．3用你的文化同化团队同仁11．4职务操作培训：发展杰出技能水平的关键11．5制定培训计划与追踪绩效11．6为长期目的而培训团队同仁11．7质量圈11．8丰田的员工建议制度11．9培养团队同仁担任领导角色11．10联谊活动促成更强的联系11．11投资于公司所有领域的技能第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸12．1在全球竞争环境中的供货商伙伴12．2短期成本节约与长期伙伴关系12．3与供货商共同实践丰田模式12．4供货商伙伴关系的7个特质12．5建立精益的延伸企业12．6传统的与精益的供货商管理第五部分：解决根本问题以驱动组织学习第13章 仿效丰田模式解决问题13．1不只是解决问题13．2每个问题都是改进的机会13．3叙述解决问题的故事第14章 彻底了解情况与定义问题14．1瞄准后才开火14．2寻找真正的问题，以获得最显著效果14．3反向考察问题14．4定义问题14．5建立强力的支持性论据第15章 进行彻底的根本原因分析15．1有效分析的原则15．2寻找可解决的问题原因15．3把根本原因分析精炼成最简单的说明15．4一幅图胜过千言万语15．5全部汇总起来：一页A3纸报告15．6深入发掘可能的原因第16章 考虑各种解决方法，建立共识16．1广泛思考所有可能的解决方法16．2评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目16．3建立共识16．4测试构想的有效性16．5选出最佳的解决方法16．6定义正确的问题，解决方法就会浮现第17章 规划一执行一检查一行动17．1规划：拟定行动计划17．2执行：实施解决方法17．3检查：审核成果17．4行动：对解决方法及行动计划作出必要调整17．5行动：指出未来步骤17．6终于采取一些行动了第18章 使用一页A3纸报告情况18．1撰写报告时，可能少即是多18．2决定如何使用一页A3纸18．3制作解决问题的A3纸报告的流程18．4解决问题的A3纸报告概述18．5如何安排A3纸报告的一些提示18．6解决问题的A3纸报告的最后版本18．7关于A3纸报告的最后评论第六部分：管理变革第19章 实行精益方案的策略与方法19．1你该从何处着手19．2精益的执行层级、策略与工具19．3耐心去做第20章 领导变革20．1我们能避免在精益变革中的政治问题吗?20．2高层、中层与基层的领导20．3能否靠评估来实现精益20．4改变行为以改变文化20．5把你的学习推广至事业伙伴20．6请尝试，并尽你的最大努力

第一部分：向丰田学习第1章 实践指南的背景1．1为何撰写此书?1．2本书章 节的安排1．3概述丰田模式原则1．4如何使用本书第二部分：你的公司为何而存在?第2章 明确公司存在的目的，并开始实践2．1公司的理念是什么?2．2内部与外部的目的感2．3创建公司的理念2．4实践公司的理念2．5和员工及事业伙伴拟定社会契约2．6维持公司目的的延续性第三部分：在整个企业中创造精益的流程第3章 开始减少浪费之旅3．1精益就是杜绝浪费3．2建立减少浪费的长期理念3．3价值流图法3．4绘制价值流图的益处3．5绘制目前状态流图3．6在绘制目前状态流图时，必须了解你的目标3．7价值流图法的局限性3．8按部就班地创造无问断流3．9陆续的与同步的持续改进第4章 创造初步的流程稳定性4．1首先实现基本的稳定性4．2稳定性的指标4．3拨云见日4．4稳定性的目标4．5达到稳定性的策略4．6识别并消除大浪费4．7站在圆圈里的练习4．8以标准作业作为识别与消除浪费的工具4．9“5S”和工作现场小组4．10把非创造价值的活动合并起来，以获得效益4．11改善可利用率4．12利用隔离法减少变动4．13均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础第5章 创造连接的流程5．1一个流是理想5．2为何要创造无间断流程5．3少即是多：控制生产过剩，以减少浪费5．4创造无间断流程的策略5．5一个流5．6建立无间断流程的关键要素5．7拉动式5．8复杂的无间断流一5．9在量身定制的制造业中的拉动模式5．10在不相关的作业之间建立拉动式制度5．11无间断流程、拉动、杜绝浪费第6章 建立标准化流程与程序6．1标准化是强制性的政策吗?6．2标准作业抑或作业标准?6．3标准化的目的6．4建立标准化流程与程序的策略6．5标准化的种类6．6质量、安全与环境的标准6．7标准规格6．8标准程序6．9关于标准作业的荒诞说法6．10标准作业6．11标准作业的文件6．12制定标准作业所遭遇的一些挑战6．13标准作业的审核工作6．14标准作业是持续改进的基线6．15以间隔时间作为设计参数6．16视觉控制的重要性6．17标准化是一项杜绝浪费的工具第7章 使工作负荷均衡化：像乌龟，不要像野兔7．1工作负荷均衡化的矛盾7．2均衡化为资源规划提供了标准化的核心7．3为何要迫使自己做到均衡化?7．4使上游流程的需求均衡化7．5如何制定均衡化的生产日程表7．6渐进的均衡化和进阶的均衡化7．7渐进的均衡化7．8控制点一7．9存货管理的控制点7．10均衡化的生产日程表决定补货作业7．11产品种类很多时的切片切块隔离法7．12均衡化过程遍及整个企业第8章 建立暂停作业以解决问题的文化8．1形成文化8．2自动化的角色：自我监控的机器8．3解决问题的循环过程8．4使生产线暂停的时间减至最少8．5在每项工作中内建质检8．6防错技术8．7建立支持架构第9章 技术与人员及精益流程的匹配9．1这是回到使用算盘的时代吗?9．2对于技术、人员和流程，你有何信念?9．3调整技术使其适合你的人员和作业流程理念9．4对不同的技术采纳模式进行比较9．5技术必须配合基础理念与流程第四部分：培养杰出人才与事业伙伴第10章 由上而下地培养能实践公司制度与文化的领导者10．1成功始于领导10．2丰田公司领导者的重要性10．3乔治城丰田工厂的领导架构10．4乔治城丰田工厂的幕僚领导架构10．5领导者的资格条件10．6团队领导者在一个工作日内的职责10．7建立生产领导架构10．8挑选领导干部10．9培养领导干部10．10领导者的接班计划第11章 培养杰出的团队同仁11．1“我们不只造车，我们也造人”11．2先从筛选正确的人才开始11．3用你的文化同化团队同仁11．4职务操作培训：发展杰出技能水平的关键11．5制定培训计划与追踪绩效11．6为长期目的而培训团队同仁11．7质量圈11．8丰田的员工建议制度11．9培养团队同仁担任领导角色11．10联谊活动促成更强的联系11．11投资于公司所有领域的技能第12章 使供货商与事业伙伴发展成企业的延伸12．1在全球竞争环境中的供货商伙伴12．2短期成本节约与长期伙伴关系12．3与供货商共同实践丰田模式12．4供货商伙伴关系的7个特质12．5建立精益的延伸企业12．6传统的与精益的供货商管理第五部分：解决根本问题以驱动组织学习第13章 仿效丰田模式解决问题13．1不只是解决问题13．2每个问题都是改进的机会13．3叙述解决问题的故事第14章 彻底了解情况与定义问题14．1瞄准后才开火14．2寻找真正的问题，以获得最显著效果14．3反向考察问题14．4定义问题14．5建立强力的支持性论据第15章 进行彻底的根本原因分析15．1有效分析的原则15．2寻找可解决的问题原因15．3把根本原因分析精炼成最简单的说明15．4一幅图胜过千言万语15．5全部汇总起来：一页A3纸报告15．6深入发掘可能的原因第16章 考虑各种解决方法，建立共识16．1广泛思考所有可能的解决方法16．2评估简单性、成本、控制范围、快速执行能力等项目16．3建立共识16．4测试构想的有效性16．5选出最佳的解决方法16．6定义正确的问题，解决方法就会浮现第17章 规划一执行一检查一行动17．1规划：拟定行动计划17．2执行：实施解决方法17．3检查：审核成果17．4行动：对解决方法及行动计划作出必要调整17．5行动：指出未来步骤17．6终于采取一些行动了第18章 使用一页A3纸报告情况18．1撰写报告时，可能少即是多18．2决定如何使用一页A3纸18．3制作解决问题的A3纸报告的流程18．4解决问题的A3纸报告概述18．5如何安排A3纸报告的一些提示18．6解决问题的A3纸报告的最后版本18．7关于A3纸报告的最后评论第六部分：管理变革第19章 实行精益方案的策略与方法19．1你该从何处着手19．2精益的执行层级、策略与工具19．3耐心去做第20章 领导变革20．1我们能避免在精益变革中的政治问题吗?20．2高层、中层与基层的领导20．3能否靠评估来实现精益20．4改变行为以改变文化20．5把你的学习推广至事业伙伴20．6请尝试，并尽你的最大努力
· · · · · · (收起)