企业再造

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• 业务流程组织运转的情况，也大抵如此。在整个组织中，要有人负责产品维护，要有人负责新客户的服务工作，要有人负责处理突发事件...他们彼此之间还要协调一致，而管理者的职责就是要教会大家认清整个流程。在人们理解我们的战略的时候，如果能够在头脑中闪现出橄榄球赛的模式，那么他们渐渐也就可以理解整个业务流程”再造“的过程了。 e.g. 我们队首要客户服务的运营进行界定和分析，共分成五个主要流程，每个流程安排一位负责人，负责流程设计以及统筹实施所需要的各项资源。这五个流程包括： 1.开发营销策略 | 2.建立并保持客户关系 | 3.产品运输及服务 | 4.结算与收款 | 5.传输系统管理 在我们明确了各个流程之后，发现许多问题的根源是在低效率的运营结构上。因此，我们决定将战略性工作同策略性工作分开。 我们在制定每一个流程的时候，都会强调各流程之间的关联性，即在一个流程结束、下一个流程开始乃至该流程对客户产生的效用之间，我们试图建立起某种关联。并且，我们对每个流程进行测评的标准都坚持以客户为核心。比如，对收款这一流程的测评依据就在于其准确性。 e.g. 既然客户认为3天之内修好路灯对他们很重要，那么我们干脆就把工作标准定为在3天之内修好95%的路灯 我们创立了”记分卡“(scorecard)的概念，并在这一卡片上为每个流程设立具体的目标 网状的管理模式 (查看原文)

  冷自如 1赞 2018-01-07 18:14:39

• 参与某一工作流程的各个工作人员都把其目光向内看...而没有一个人把其目光向外看，关注顾客。 当前典型的企业结构是实行专业分工并把整个流程分割得鸡零狗碎。这种结构由于遏制了企业内的革新和创造性而使自身凝固化了。 把整个业务流程分解成种种任务，各部门实行专业化——这种企业结构在过去还滋长了一种情况，即对企业外部环境——市场——中出现的较大变化反应迟钝。 今天，企业由于内部结构分得细...其规模的不经济达到了令人吃惊的地步....例如，为了执行购货订单，公司把它分解成许多简单的任务，分配给不同职能部门不同的人员去完成。于是，公司又不得不雇用和配备人员去督促上述任务的执行，使被部门分割的这些工作重新衔接起来。 (查看原文)

  冷自如 2018-01-07 16:36:56

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