嘉宾：
简·史蒂文森（Jane Stevenson）
比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani）
史蒂文森：今天我们到中国来宣传这本新书《大创新》，我们想听听在座各位的意见，大家觉得什么是创新？
现在有很多人都会谈论创新，但是他们通常会指不同的意思，所以请问一下大家，大家觉得什么是创新？
听众1：我们首先要与众不同，与众不同就是一种创新。
听众2：我们要创新，就是要能够突破思维的局限。
史蒂文森：再来听一位先生或女士的意见，还有没有别的想法？
听众3：创新就是我们要做出一些改变，影响到他人。
史蒂文森：刚才我们听到了大家对创新的不同理解和定义，我们在为《大创新》这本书做研究的时候，有一些发现。我们做研究的时候，采访了全球150名商界的领袖和高管，一开始就是有51位CEO级别的高管。
我们采访这51位高管的时候，问他们的第一个问题，就是如何定义创新。前50位都给出了不同的答案，直到第51位才出现了重复的答案。所以结论就是对于创新，我们并没有一个非常清晰的定义。
首先我们要给大家分享一个小故事，大家都应该听说过富兰克林，富兰克林当时做的实验是将金属钥匙系在风筝线的顶端，从而发现了电，大家认为这是不是一种创新？
有多少人认为这是一种创新？其实富兰克林的这种做法，正确地说是一种发现，而发现只是第一步，如果我们将创新的顺序比作一棵树的话，我们会发现发现只是树根这一部分，接下来要做的是发明，最后才是创新。
所以简而言之，发现揭示问题，发明是创造事物，而真正的创新则是让更多的事物变得让众人所可及，即我们可以得到的商品。
我们今天想给出一个关于创新的定义，也希望大家以后可以和别人分享，更好地理解创新。
创新有三个层次的涵义，首先它必须是一个独特的东西，其次它要有价值，而且它的价值必须达到一定的量，这样别人才愿意去支付一定的东西，来与创新进行交换。
这点很重要，如果一个东西很独特，但是没有价值，那就没有人愿意进行交换。但如果一个东西很独特，而且有一定的价值，而它的价值并不高，人们就不愿意以一定的价值，或者超过这个事物本身的成本来交换这个事物，这也不构成一个创新。
所以我们现在要把这三个涵义铭记于心，接下来也会向大家来提问，看看大家是否真的理解某样东西是不是创新。
所以，我们提倡创新的时候，我们认为这个世界上只有一种创新呢？还是会有多种创新？
有多少人认为只有一种创新？有多少人认为有四种创新？我们进行了大量的研究，看了一些过去的案例，我们认为可以将创新分为四个类型。第一种创新是非常大规模的创新，变革性创新，而这种创新一旦形成的话，可以改变我们的社会和生活，这一类的创新一般都是非常重要的新创造，比如说电脑、灯泡、电本身，以及汽车、网络还有一些大的数据库，这些都是非常大的创新。
这一类创新一般基于发现，而且基于原创的发明。这种创新一般首先提出一个问题，然后寻找相关的答案，而且可能需要很长的时间，才能够实现这个创新，短的可能是五年，长的比如因特网需要40年到50年。
大家认为在中国这类变革性创新有哪些？在中国或是世界都可以。青霉素？或者有没有别的？手机？iPhone？我们继续说这个变革性创新，就是希望我们可以引入下一类创新。如果我们把创新比作一个瀑布的话，这个瀑布的顶端就变革性创新，但是往下走的话，刚开始是手机，我们现在手机也是发展出了多种的品类，就是我们会有下一类品类创新。
其实品类创新，就是在变革性创新的基础上，开发出的新应用，开拓了新的市场，刚才这位先生提到的苹果手机，它其实就是手机这种变革性创新基础上，开发出来的新产品类别。
品类创新是一类非常广泛的创新，而且它能促进一个公司的增长，帮助公司提高销售额，它和变革性创新稍微有些不同，在变革性创新中，大家不知道我们要发明的是什么东西，不知道它的受众或者用户是谁。但是在品类创新中，我们对这个东西已经有一个基本的概念，而在这个品类的层次上进行创新，就可以为我们带来新的用户，或者为这个产品提供新的用法。
这个产品或者说服务已经在市场上流通了一段时间之后，我们需要进行再创造，这个再创造就是市场创新。
有一个特别好的例子，就是巴宝莉。巴宝莉这个品牌已经有很长的历史，它是一个非常传统的品牌，现在也是要为自己注入新的活力，所以开发了新的销售渠道，比如电子销售渠道。
巴宝莉非常成功地进行了品牌再更新，而且去年荣获了四大电子品牌排名第四，仅次于苹果、谷歌和亚马逊。
所以市场创新主要关注的就是产生新的效益，或者拓宽新的市场渠道。
下一类创新，即最后一类是运营创新，其实中国在这个方面，是全球做得最好的。
运营创新实际上是针对一个以前存在的产品，如何将它的生产变得更快捷，而且更低廉。
现在我们中国也是在这方面面临很多新的机会，因为我们在运营创新方面做得很好，在这个基础上要进行品类创新以及第一类的变革性创新，这样才会给我们带来更多的市场发展领域。
我们刚才讨论了四种不同类型的创新，可能大家就会问，为了实现这四种不同类型的创新，我们是不是需要不同类型的领导力来完成。事实上四种创新，我们有四种领导力。
我们接下来就会谈谈这四种不同领导力，我们也可以看看自己属于哪种类型。首先我们来看变革性创新者，很多人都记得发明家有非常强大的创造力，不断提出问题，进行思考，开拓新的可能性。
大家都知道托马斯•爱迪生，其实我本人也是爱迪生的后裔。爱迪生当时为了发明灯泡，进行了无数尝试，他本身也是一个非常典型的变革型创新者。现在在美国又有一位非常杰出的变革型创新者，我们也和这位创新者进行了交流，他的名字叫做迪安•卡门。卡门自己独立工作，有非常小的团队，也在不断探索和尝试新的可能性。
卡门做了不同方面的发明创造和尝试，他发明了与心脏搭桥手术相关的技术，他也发明了假肢、义肢，同时他也发明了一种全自动的代步器。他现在在做一个水源净化处理的发明，所有这些发明和创造，都来源于他提出的一个问题，就是如果我这么做的话，结果我们是怎么样的。
迪安•卡门是一个非常努力的人，他不愿意听从别人对他的谬论，而且他也是靠自己的直觉和好奇心，去不断进行探索和尝试，这些都是变革型创新者非常典型的特质。
我们这个世界也需要更多这样的变革型创新者，但是一般这样的人，他们在一个大企业里面，可能并没有很好的发展。
在座有没有人觉得自己是这种变革型创新者？接下来是品类型创新者，这类创新者通常能将不同的想法联系在一起，放到一个组织里面。大家都知道宝洁，宝洁的上一任CEO雷夫利就是一个非常典型的、杰出的品类型领导者。他为宝洁定了一个新目标，就是五年之内，要创造出十个价值10亿美元的产品。
这一类品类型创新者，非常具有创造性，而且非常努力，但是他们同样有非常高的人际交往能力，能够将不同的人聚集到一起来，集合创新想法。
市场型领导者，与刚才两类有些不同，他们通常是非常优秀的项目管理者，能够将思考和想法变成一个项目，将那些想法放在一个过程中。大家看过《变形金刚》，它是孩之宝公司的。这一类领导人也非常善于倾听，善于激励员工，也非常注重执行过程，能够将想法变成效益。
运营型领导者，与刚才三类不同，他们更注重的是效益，能够将产品的生产过程，变得更成本低廉并保证质量；他们非常注重结果，也注重决策的质量，能够不断复制成功的模式，然后不断进行成功创新。
我们现在来谈一谈创新的风险，我们会从卡法拉尼先生这儿听听实战的经验。我们说在西方，人们先有家族的名字，然后取名字，中间还有一个教名。我们经常说创新的教名就是风险。每一种创新面临的风险不一样，大家认为哪一种创新面临的风险最高？哪种风险最低的呢？
我们看到刚才提到四种不同创新模式。对于变革性创新，我们不知道产品的商业模式是什么，但是品类创新，我们会看到风险和创新应该是并存的。再到市场创新和最后的运营创新，风险也越来越不同。
卡法拉尼先生是Yldiz控股公司、土耳其实力非常强大的集团的首席创新官，他为这个集团建立了一个创新公司，北星创新公司。接下来他会用实战经验跟大家讨论一下怎么进行创新，怎么将创新运用到大家各自的生活和工作当中去。
卡法拉尼：大家有谁养猫的吗？有孩子吗？或者兄弟姐妹。大家应该听说过“好奇害死猫”，但是我们说好奇会带来创新。刚才史蒂文森女士已经向大家介绍了发现、发明到创新的顺序，在发现之前，我们最重要的是好奇。刚才问家里有没有小孩，或者兄弟姐妹，因为有很多孩子都是非常有好奇心的。
很多时候，特别是小孩，如果他们很好奇，甚至让我们觉得很烦，我们会去阻止他们。但是实际上这样并不是特别好的做法。接下来我会给大家展示，其实好奇对创新来说是至关重要的。史蒂文森女士提到了富兰克林的故事，那我们要讲一讲他发现电之前的那个关于好奇的故事。
这是1752年，富兰克林和他的儿子一起，他当时就尝试把这个拴着铁钥匙的风筝放到一边。他当时理解电和火石会一起出现的，他的这种好奇心，也就是这个事情为什么会发现，最终使他发现了电。如果当时富兰克林没有好奇心的话，今天肯定就没有电了。
大家能不能举举类似的例子？一个发明家因为好奇，实现了创新？比如说有人睡着了，然后被一个苹果砸到了？这个人是谁呢？牛顿。那牛顿的贡献是什么？牛顿因为苹果砸到头上，所以发现了引力。如果牛顿当时没有这份好奇心的话，我们到今天也不会理解。所以好奇非常重要，但是在现在的社会中，要保持这份好奇心很难，因为我们都太忙了。
我们不停地打电话，不停地交谈，或者是开车、吃饭，但是好奇是需要我们花时间的。其实在富兰克林之前，就有人说自己已经发现了电，那么富兰克林和这些人有一点不同，那就是富兰克林的这种发现，变成了创新。发现或者发明与创新是不同的，从发现到发明，关注的是证实的科学。但是创新则是将这种科学的道理转变成商业上的成功。
爱迪生曾经说过，如果一个东西卖不出去，他就不想去发明。爱迪生非常有好奇心。他也听说了富兰克林的故事，其实大家可能不知道富兰克林也曾经在宝洁工作过，他为宝洁制造蜡烛。他开始讨厌自己的这个工作，因为觉得这个要和石蜡打交道，他觉得非常难以接受。他离开了宝洁，然后为一家铁路公司工作，他听说了富兰克林的故事，知道了如果将两个带电的东西放在一起，就会出现电火花。
他就想我们一定有更好的办法来点亮这个世界，除了用蜡烛以外。所以他和一些科学家聚集到一起，一共尝试了1001次，终于成功发明了电灯泡。如果没有他的努力，我们现在就没有这些了。
后来他也进行了一系列不同的创新，包括在无线电、通讯领域的创新，最终开创了今天我们所熟知的通用电气。
好奇非常重要，之前我们提到了创新的三个步骤，很多人问过，创新之前或者发明发现之前有什么。有很多人会问，对于个人来说，我已经理解了创新，那我要从何开始呢？那么好奇就是这个开始。
大家可以看看这本书，这本书是在美国2011年4月份发行的，在土耳其2012年4月份，上面有伊斯坦布尔大桥，然后现在我们在中国也发行了中文版，我们当时希望这个书的封面能够出现故宫的图像，但是结果我们看到一个非常不同的。
刚才我们看到了这棵树，现在我们从个人的层面来聊一聊这棵树。我被《商业周刊》评为全球25位创新大师之一，其实我的学生时代，接受的教育是有高度纪律性和规章性的。我当时也是非常集中注意力去拿到自己的大学文凭。我其实在大学学习的时候，就在一个五星级酒店当厨师。当时当厨师的经历，也使我能够充分的去发现、发掘和发挥自己的好奇心和探索，这也为我今后在这个消费品领域发展奠定了一个非常良好的基础。
我在为宝洁公司工作的时候，也学会了怎么思考和人沟通，我需要在各个方面融会贯通，包括科技和消费品、消费者这三者之间的融会贯通。
此后我到卡夫食品公司就职，当时我学会了跨部门之间的工作。协作共赢就是创新的关键，我此后将协作作为自己的一个座右铭。
后来我到百事公司工作的时候，学到怎么样让所有的企业员工，都能够参与到创新当中来。在可口可乐公司工作的经历，则让我学会了怎么在全球层面来实现共赢。
现在有很多企业都是以跨国公司的形式存在，可口可乐公司肯定无疑是一个跨国企业、一个全球性的公司，甚至如果大家去北极，到北极圈，可能也可以看到可口可乐。
刚才我们提到了创新的三个涵义，第一个就是要独特，第二个是有价值，第三个是能够商业化。另一种看法就是创新其实更多的是一种思维。因为创新的前提就是好奇心，好奇心毋庸置疑是一种心态，也是一种思维。
它不光是你工作中，也贯穿你整个人生的轨迹。如果大家一直都很忙，或者进行所谓的多任务处理，大家可能会错过很多好的机会，因为我们没有时间停下来去观察和思考。刚才我们提到了像互联网等变革性创新，其实变革型创新者和领导者，是右脑主导思维的。很多变革型的领导者，或者是创新者，他们甚至没有完成大学，像乔布斯、爱因斯坦等，他们更多是用右脑来主导思维。
就像我们刚开始提到的，可能很多人家里有小孩，如果特别调皮或者好奇的话，就会制止他，因为我们现在这个社会并不是特别鼓励创新。我们现在这个社会更多是左脑型的思维模式，我们会关注一个人的资产，一个人的思维方式，我们也会以这种左脑思维方式要求我们的孩子。像刚才提到的爱迪生、乔布斯这样右脑型的人士，他们在大学里面，就无法融入以左脑为主导的教育模式之中。
我们现在进行一些所谓智商测试的时候，其实更多衡量的人我们左脑的智商程度。其实我们大家都有用右脑，但是我们的右脑利用率总是比不上左脑。除了变革性创新，剩下三种更多的是左脑主导的创新。所以接下来我要给大家介绍成为变革型创新者或者领导者的秘方，第一个就是要好奇，第二个就是要多用右脑。然后大家就很有潜力成为爱迪生、富兰克林这样的人，或许能成为像比尔•盖茨这样的人。
我现在供职的Yldiz控股公司，拥有3万多名员工，有超过250个品牌，而且我们除了在消费品、食品之外，也在金融业、银行业有很多的业务。我们进行的研究也发现，很多大企业并没有变革性创新，所以我们建立了刚才提到的北星创新公司，专门在企业的环境中进行创新。
刚才我们提到了好奇和发明，首先我们就是要回到这个基础的工具。有了好奇心之后，大家就会进行发现，进行相关的研究，然后我们会得到一些规律。所以我们的北星创新公司，也是希望能够推动学术界、商界和政界一起共同实现科学上的发明和创新。
一旦有了证实的科学上的发现之后，就可以将它转换为技术。这一类比较好的例子，比如说富兰克林发现了电，爱迪生发明了灯泡。有了互联网之外，我们又出现了搜索，还有智能手机iPhone。莱特兄弟发明了飞机。我们有了科学上的发现之后，可以给业界或者创业人士，就可以为我们带来实实在在的商业利益。
希望刚才的介绍给大家带来一些新的启发，接下来如果大家有任何问题的话，欢迎提出。如果大家没有问题的话，给大家进行一个小测试。
观众4：我想问一下，刚才听您的介绍，您为很多消费品公司工作过。我想问一下您为什么跳槽这么多单位？您在每家单位之间的竞争对手，您有没有签敬业协议？您跳槽是不是也为了更多的创新而进行这种跳槽？
卡法拉尼：因为就像出这本书，希望能够将自己的学习成果和更多的人分享。其实这本书不能带来很多利润，只是为了和大家进行一个分享。很多公司其实已经进行了一些科学试验，然后将成果转化为应用。其实我在工作中也犯了很多的错误，所以也希望这本书，将全球150名高管他们自己的学习经验和教训结合在一起，和大家一起分享。
听众4：我问一下史蒂文森女士，您作为国际上知名的猎头，对于他这种在很多不同的公司都工作过的人更喜欢，还是更喜欢长期在一个单位工作到退休的人更喜欢？
史蒂文森：从一个高管的角度来说，我更注重的是到一个公司里面，能否从这个公司学到东西。如果一直在一个公司工作，可能你的价值观和这个企业的价值观完全相同；但是如果在不同的公司经历过，这不是说在一个公司只工作一年，然后就跳槽。相反，在每个公司都取得一定的成就，能够学到一些东西，这种学习的过程，在高管眼中是非常有价值的。所以两者结合应该是最好的，就是有一些多样性，有一些变化，而且能有一定的积累。
听众5：我们在中国怎么进行更多的变革性创新，将我们现在已有的运营创新结合起来？
史蒂文森：我们之前提到，其实中国过去有很多变革性创新，中国古代有很多的发明，但是现在运营创新比较多，需要我们在两者之间寻找更好的平衡。
卡法拉尼：其实现在中国人不乏右脑思维的能力，但是在过去的几百年，中国更多是在和西方发达国家拉大差距，所以中国现在更多的是将国外的先进经验吸取进来，然后进行复制，重新输出的过程。但是我们现在可以再进行变革性创新，希望这本书能够给大家提供更多的经验和教训，帮助我们更好地憧憬。
听众6：我很好奇，这本书都是跟大公司和CEO之间说的事，为什么你们愿意花时间和我们这些非CEO们在一起交流？推广你们的书？
卡法拉尼：希望跟大家分享经验，然后我们能够加快创新的步伐。很高兴今天能够在这里跟大家交流，也希望大家能够从今天的演讲中得到一些启发，也欢迎大家去读《大创新》这本书。谢谢大家。
> 我来回应