你要如何衡量你的人生

读这本书时，我已经工作十三年，换过三个工作单位，经历过七八个不同的工作岗位，也在上市公司中不断的晋升，也在创业公司中不断突破自我的能力边界获得成长。最高职位是帝都一家集团分公司的总经理。

此时此刻，如果要给自己的职业生涯做一个阶段性的总结。我想，我应该做对过一些什么，例如勤勉，例如结果导向，例如刻意练习过硬的职业技能，例如清晰的逻辑分析能力和能和所有人打成一片的沟通能力等等等等~~~

但你要问我是否认定自己是成功的，我的答案是不。一个很简单的判断标准，我从来不喜欢参加我所有的同学会，从小学，初中，高中直至大学。近10年的时间，除了个别死党，我和我的同学们几乎从不联系。

因为我的战略目标是错的，我并没有成为自己想要成为的那个人。

工作，家庭，朋友，社区，除了第一个，其他的板块我可以说毫无建树。按照大部分人的标准，即使我工作上取得很大的成就，但对他们来说，我仍然是个失败者。

而从第一份工作开始，一直觉得自己是疲于应付工作，牺牲自我，成全别人，直至于丢失了自我。

套用书中的原话，我是偏离了人生轨道的人，但是生活并没有结束。

所以我在停止，思考，回望，探索。

我们每天生活中都要面对的重要的事到底是什么？

自我的意识里，最为焦虑的是我再也没有能够静下心来好好的去读一本书，吸收消化，然后通过文字去总结输出。换言之，我是在消耗，停止了自我知识体系的更新。这种焦虑，近两年来愈加清晰紧迫。其次的焦虑，就是我的职业规划越来越模糊，我甚至不知道我的下一份工作应该做些什么。

这些问题，是年轻时候的我从来没有想过的，称之为中年人普遍面临的考验和危机，可能更加准确。

这本书很早就买了，2013年1月13日购于当当，吸引我的，首先就是标题，可能当时觉得自己的人生还是挺完美的，弃之不读。完整读完是在2020年6月，一遍精读，一遍粗读。里面提及的理论多为商业模式，对我来说比较熟悉，有人说比较简单，但我相信，真正能够践行在自己生活中的人不会多。知行合一从来都是很难的事。希望大家不是做完了读书笔记之后，就淡忘了里面的道理。

这句话共勉。

首先复盘书中提及的理论：

1、动因理论（又称二因论）：发自内心地想去做，才是人们做某件事情真正的动因。

找到它，即使花费我们一生的时间，它仍是值得的。

这就是你的战略，你的人生目标。

内含的因素包括两个：基础因素和动力因素。在妥善解决基础因素-包括大家最为看重的薪水的基础之上，在两个因素之间求取平衡是关键：给大家富有挑战性、获得认同、责任感和个人成长的工作。

2、发现-驱动计划工具：哪些假设条件需要得到验证，才能说明这个战略有效。

如果我们问对了问题，通常都会很容易找到答案。

3、资源配置原则。想要战略成功，必须确保资源配置的分配合理性。

4、好钱和坏钱理论。如果投入资金急于看到成长而非获利，这是坏钱；如果能用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路，在这种情况下投入的资金就是好钱。

5、需要完成的工作理论——你的产品被雇来做什么？我们之所以要购买产品和服务，是因为我们需要购买产品来完成某项特定的任务。这就是导致我们购买某种产品的机制。

6、做出牺牲能够使承诺的关系更加牢固。

key takeaways：

决定公司/家庭/人的能力：资源、流程（做事的方式）、价值观（如何做选择）

制定公司/家庭/人的好的战略：抓住重点（符合价值观的内在动因，而不仅仅是基于既有资源）、平衡内部规划和外部环境、坚决执行（资源分配、新流程塑造）

=>决定公司/家庭/人长久的，还是更内在动因的价值观（文化）。当做的事情跟价值观不符合的时候，就会不快乐。

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other tips：

1、招聘时，要看是否有匹配岗位需求的工作经验，而不仅仅是过去成功的不相关的光环；

2、不仅看一个人怎么说的，更要看他怎么做的

3、战略是从价值观（初心）出发，重塑流程和形成新的资源

热爱的职业。 我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议’而事业绝对能给我们提供这种证明。

我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议’而事业绝对能给我们提供这种证明。

因为投资时间、精力来教育孩子，或是加深与配偶的爱，往往短时间看不到明显的回报，这就使得我们过多投资在事业上，而减少对家庭的投资

你只有知道了什么东西行不通，才会去尝试别的办法

成功的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最初策略失败之后，还有多余的钱可以尝试其他做法。反之，大多数失败的企业一开始就把所有钱投注在最初的策略上，

许多产品之所以会失败，是因为公司从错误的角度来开发产品。这些公司更多地关注于能卖给客户什么，而不是去考虑客户需要什么。真正的缺失就是没有去了解客户面临的和试图解决的问题。 人际关系也是一样：我们总是考虑自己需要什么，而没有考虑对他人而言什么是重要的。改变看问题的角度，对于改善你的人际关系是非常有效的。

我们之所以要购买产品和服务，是因为我们其实需要购买产品来完成某项特定的任务

每个成功的产品或服务，不论明确的还是暗含的，都是为完成某项工作而设的。设法解决消费者某个面对的问题，帮助他们完成这项工作是一种购买行为背后的因果关系机制在起作用，因此要了解消费者购买行为背后真正的动机。如果有人开发了一项有趣的产品，但是直觉上没有与消费者头脑里想要做的工作对上，那么要成功就会很艰难——除非这个产品被调整了，重新定位到

任何人都会猜想配偶也许想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什么。

即使夫妻两人都是从好意出发，彼此相爱，但还是会从根本上误解对方。我们每天的生活都是杂务缠身，相互之间的交流最后就变成关注对方正在做的事情了，我们是在自以为是地看待事情。

如果我们都以“需要完成的工作”这个透镜来研究婚姻，就会发现，那些彼此最忠贞的夫妻，通常能弄清楚伴侣需要完成什么工作，并且能协助对方完成这项工作，而且做得很出色。根据这一点一真正明白伴侣需要完成什么工作，并把这项工作干好这个方法一我变得更爱我的妻子了，希望她也和我一样。此外，我认为离婚通常也能用这个原理去解释当一方对婚姻的概念仅限于看对方是否给了自己想要的东西，如果对方没

如果我们都以“需要完成的工作”这个透镜来研究婚姻，就会发现，那些彼此最忠贞的夫妻，通常能弄清楚伴侣需要完成什么工作，并且能协助对方完成这项工作，而且做得很出色。根据这一点一真正明白伴侣需要完成什么工作，并把这项工作干好这个方法一我变得更爱我的妻子了，希望她也和我一样。此外，我认为离婚通常也能用这个原理去解释当一方对婚姻的概念仅限于看对方是否给了自己想要的东西，如果对方没有给他，他就会抛弃她，去找能给他这些东西的人。

希望你爱的人过得幸福，这是自然的事情，但往往难就难在我们不知道应该在其中扮演什么角色。要了解对你最在乎的人而言什么东西最重要，最好的方法就是从“需要完成的工作”角度去考虑，它能使你发展出真正的同情。问问自己：“我的伴侣最需要我做的是什么？”这会给你提供从正确角度分析问题的能力。当你从这种角度处理人际关系时，答案会更清晰，比只是推测怎么做才对要清晰得多。 正如公司要保持客户的忠诚度，就要在客户需要完成的工作上比别人都干得出色一样，正确处理人与人的关系将会令你对合作伙伴感情更深，也会让合作伙伴对你的感情更深。 最重要的是，对于伴侣需要你做的工作不能仅停留在理解的层面上，而是要去做那项工作。要把时间和精力都投入进去，并且愿意先放开自己的想法，专注于做让另一半幸福的事。我们也不应该害怕孩子和伴侣为别人做这些事。你可能会认为这种方法在现实中会导致抱怨，因为显然一个人会为另一个人放弃了一些东西，但我发现这样做恰恰相反，因为为值得的东西做牺牲’你会变得更加狀。

无论我们是否意识到，事实上我们每天都在评估周围的人或事物的能力。评估我们所在的组织：评估我们的老板、同事、伙伴，以及员工；评估我们的竞争对手，等等。但是，如果让你把评估的目标转向家庭，你会这么做吗？你有哪些能力？你的家庭呢？把自己想成资源、应用流程以及行为价值取向的组成部分看起来似乎很可笑，但是这对于评估我们人生中什么样的目标可以实现，什么样的目标遥不可及，是一个很有远见的方式。 我打赌，如果你把自己的能力列出来，一定会发现自己真正的力量和用处。每个人都有能力欠缺的方面一当然，如果时间倒退你可以把自己培养得更好。

我不害怕面对这个问题，我相信自己能解决它”，这样的自信不是来自丰富的资源，而是来自完成某件困难且重要的事情。

“当孩子们回来参加家庭聚会时，我喜欢听他们谈论成长时的经历，以及对他们的生活产生最大影响的事，而他们回忆的那些对他们来说重要的事我已经大都不记得了。当我问他们是否记得我和吉姆叫他们来分享我们认为最重要的价值时，他们也没有一点印象了。所以，我意识到孩子们在自己准备好学习时才能学到东西，而不是在我们准备好教导他们的时候。

你也许可以回忆起自己童年里有过这样的时候：你从父母那里学到一些重要的东西，而他们没有意识到自己教给了你这些东西。当时你的父母可能并不是有意识地要教你做正确的选择，而是因为他们正好跟你在一起，他们的价值选择自然而然成了你学到的价值选择。这意味着，当孩子们准备好学习时，首先我们要在他们身边，其次我们需要通过自己的行为和选择来影响他们，让孩子们发现我们想让他们学习的东西。

孩子们会在自己准备好学习的时候学习，而不是在你准备好教他们的时候；如果当他们遇到生活中的挑战时你没有在他们身边，那么你就失去了塑造他们的价值取向的重要机会。

如果一个候选人的过去显示他们一直在同一水平线上移动，或者没有得到明显的晋升，那么许多招聘人员会假设他缺乏“正确的特质”，就好像候选人原任职企业的决定说明了候选人已经达到了能力的最高点

沃尔夫的战斗机驾驶员也许是千里挑一，但麦考尔对于什么是真正的“正确特质”有着不一样的认识，他给了一个通俗的解释一那不是因为他们天生具有出众的能力，而是因为他们的成长过程中，在高风险情况下如何应对挫折或强压的经验锻炼了他们的能力。 “正确特质”思维列出了与成功相关的技能，上述提到的理论中对此的描述是：寻找有“正确特质”的人腿看他们是否拥有翅膀和羽毛。

他认为管理能力是在生活中培养和塑造的。一个有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。 “正确的员工”并不一定适合你

每个人只是其中的一个齿轮。公司靠着这个系统在运作，而这个系统中的每一个齿轮所具备的能力往往只能依赖于这个系统在它现有的位置上起作用。

他选择的不是能够帮助他快速晋升到首席执行官的工作，而是有意识地选择能够为他提供经验的工作，他说，“我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”

在一个新成立的企业里，还没有形成一定的工作流程，所以每件事只能依靠人来完成，即这家企业的资源。这种情况下，将新企业交给没有这方面经验的人是很冒险的，因为在没有工作流程指导人们工作的情况下，就需要一位有经验的人来领导。但是在已经形成引导员工工作的流程，且在细节上更少依赖于管理人员的公司中，聘请或提拔需要在实际工作中学习的人就更有意义。

在真正需要完成一项工作之前培养人的实际经验是非常有价值的

还应该在孩子们为力所不能及的目标而努力时庆祝失败。

勇敢的父母应该给孩子更加艰难但是更加有价值的课程，让他们看到忽略重要工作的后果：他们需要做到很晚来完成作业，或者他们会看到没有完成作业会发生什么。当然，孩子也会得到很差的分数，家长可能会比孩子更不开心。但是孩子们会因为自己造成这样的后果而不开心，并且我打赌他们不会让这样的事情再次发生，他会知道如何去避免这样的事情发生。

作为父母，你并不希望这种情况发生在你的孩子身上，你应该有意识地考虑自己希望培养孩子具备什么样的能力，以及什么样的经验可以帮助他们。同时你还应该考虑如何为孩子们创造机会培养那些能力，

更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键。

问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。

问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。一个组织的文化则是其内部取向与过程的独特组合，只要他们所选择的方式对解决问题持续有效一不一定要完美，只要行之有效一久而久之将形成特定的文化

这一过程开始于确定一个重复出现的需要解决的问题。其次，要有一个团队来商量并确定如何更有效地解决这一问题。一旦取得一次成功，当同样的问题不断地重复出现时，管理层应当要求同样一个团队用同样的方法去解决它。如此循环往复，成功解决这一问题的次数越多，这一方法就越有可能成为大家自然而然接受的方法。文化在任何组织中的形成都是某种方式被不断重复的过程，这种被重复使用的方式逐渐演变成这一组织的文化。

许多公司认为，营造公司文化的价值在于能够通过公司文化而不是管理层去引导员工做正确的事。

正确的方法不是去考虑“如何保护我们的现有业务”（这是面向过去的思维模式），而是要考虑“如果我们没有现在的业务模式，将怎样才能建立一种新的模式？以什么样的方式才能更好地为我们的顾客提供服务呢？”（这是面向未来的思维模式

亨利•福特说的那样：“如果你需要一台机器，但是你不愿意购买它，那么最终你会发现，你付了足以购买它的钱却没有拥有它。”

如果你花时间来寻找你的人生目标，那么我保证，那将是你学到的最重要的东西

你要如何衡量你的人生

克莱顿·克里斯坦森 凯伦·迪伦 詹姆斯·奥沃斯

61个笔记

◆ 作者序

>> 我知道，他们中没有人在毕业时就想过要离婚，或是与孩子失去联系，更没有人想过要犯罪进监狱，但却有很多人最终走上了这样的人生道路。

>> 想这本书也许能帮助那些偏离了人生轨道的人，而且对那些刚刚踏入社会的年轻人也能够有所帮助。

>> 写这本书时，我运用了自己在管理研究方面特有的方法去研究和提炼一些理论。

>> 这些理论讲述了什么事情能导致什么事情的发生，以及为什么会这样。

>> 我们相信这本书的理论能够提高你的敏锐度，能够让你审视并改善自己的生活。

>> 我不能承诺这本书会给你带来任何简单的答案，你自己要全力以赴才能找到答案。我花了数十载才找到解答，但这也是我生命中最值得付出的努力。

◆ 序章 能飞是因为有羽毛吗

>> 并非每本书都说得对。要如何辨别呢？又如何知道哪些是好的建议，哪些是不好的建议呢？如何知道哪些适合自己且有效呢？

◆ “思考什么”和“如何思考”的区别

>> 我们大部分人都和格鲁夫一样，希望专家直接给出答案，而不是自己去思考从而找到方法，这是非常危险的，因为没有人比你更了解你自己的公司。

◆ PART 1 如何确定你将获得事业的成功

>> 重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略

◆ 第一章 真正激励你的是什么

>> 他们相信如果你想说服别人按你想要的方式做事，只要你给钱，你就能在需要时让别人按你的意思来办事。

>> 这里，我就来谈谈第二个学派——通常被称作“二因论”或“动因论”——它刚好与激励论相反。它承认要得到想得到的需要付给人报酬，但物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续

>> 这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。

>> 基础因素不好就会给人带来不满，所以你必须解决坏的基础因素，确保你不会对工作不满。

有意思的是，赫茨伯格断言薪水是一个基础因素，不是动力因素

>> 如果工作的基础因素得到了改善，你不会立刻爱上这份工作，最多是不再讨厌它罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。

>> 那么，真正让我们非常满意并爱上工作的因素是什么呢？那就是赫茨伯格研究中的“动力因素”。动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。

>> 赫茨伯格的著作可以给我们一些解答。许多和我同辈的人把基础因素当作选择职业的首要标准，经常把收入多少看得最重。他们这样做的理由很多，也很充分。

>> 我总认为，要是你注重人，就要去研究社会学或者类似的东西，但是当我在脑海里浮现出戴安娜因为工作状态不同，回家后的表现也不同的时候，通过一番比较，我得出了一个结论：如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。

>> 俗话说得好：找到你喜爱的工作，你会觉得这一生没有一天在工作

>> 我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。

◆ 第二章 周密计划与偶然机会的平衡

>> 他认为大一点的城市就要开大一点的店，但最终因为两个原因，他选择了在另一个小得多的城镇——阿肯色州的本顿维尔开店。据传，一是他的妻子明确地告诉他不会搬去孟菲斯市；二是他自己也意识到把第二家店开在第一家店附近，更方便分摊运费和送货费，也可以利用其他后勤服务。最后，这件事教会了他如何制订一个辉煌的战略，那就是只在小城镇开大店——抢占市场优先购买权，让其他折价销售的零售商无法与他竞争。

>> 这个战略并非是他一开始就想到的，而是因为一些偶然的因素才逐渐浮现在他的脑海中的。

>> 如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。

>> 如果你还没有找到这样的职业，你就要像新成立的公司一样找出路，此时需要有应急战略。也就是说如果你处于这种情况，可以采取另外一种生活体验，并随着从每次经历中学到的东西做出相应的调整，再很快进入下一轮体验中。

>> 几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。

>> 它的第四个选址是在巴黎郊区，长期以来这个项目带来的都是一场灾难。在头两年里，他们损失了将近10亿美元。为什么公司在另外三个项目上能够取得巨大成功，而在这个项目上却错得如此离谱呢

>> 这个规划假设这里每年有1100万游客。在其他项目中，迪士尼客人平均逗留3天。他们的计算模式便是用1100万乘以3，于是设想出每年有3300万“游客逗留”

>> 上层人员甚至连问都没有问一下：“如果这个假设成立，最重要的条件是什么？

>> 在每次考虑更换职业时，你要先想想：需要被证实的最重要的假设条件是什么，要怎样才能对这些假设是否有效进行不昂贵的、快速的测试，从而确保你前面走的是一条现实可行的道路

◆ 第三章 你的战略与你所说的一致吗

>> 日复一日的生活中，你要如何确保自己是在朝着正确的方向走呢？这要看看你的资源都流到哪里去了。

>> 问题在于，销售员的薪水很大一部分都来自提成——销售额与毛利润的一部分。销售人员从销售笔记本型超声仪中得到的提成比销售掌上型的要高得多。

>> 但是，如果他们所做的一切努力都要在5～6年后才能看到成果，到时候，只会给后来具体执行那个任务的人带来荣耀，而不是给最先提出这个倡议的人带来荣耀

>> 这种“错位激励”现象很普遍。在美国，尽管每个人都认为一系列的社会保障、医疗保险等福利计划正在把它推向濒于破产的悬崖边上，但它就是无法改变这些福利计划。为什么呢？因为美国众议院每两年进行一次竞选连任，这些国会议员都深信要拯救美国，就个人而言，需要连任才能发挥主导作用。

>> 尽管他们认为家庭对他们来说很重要，但事实上，他们把越来越少的资源放在对他们而言最重要的事情上。

◆ PART 2 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉

看工具书也是如此，看文学书就需要很久才能看到回报。

>> 我们中许多人都非常想取得成就，而事业是最能立刻衡量我们是否取得成就的一种方式。在进行资源配置的过程中，我们总是把额外的时间、精力投资到能迅速、清楚地证明有所成就的活动上，这种诱惑大得不可思议，而事业绝对能给我们提供这种证明。

◆ 第四章 时光在流逝，而你丢失了什么

>> 如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是“坏钱”。

>> 具有讽刺意味的是，本田之所以成功，是因为本田公司早期在财政上很紧张，被迫要在找到获利的模式前对增长有耐心。要是本田公司原来就有很多资金可以资助它在美国的运作，它是否还会在不太可能赚钱的情况下投入更多的资金，继续追求大型摩托车战略呢？

>> “有些穷人跟孩子说很多话，他们孩子的表现真的很棒。有些富裕的商业人士很少与孩子说话，把孩子交给保姆，他们孩子的表现就很糟糕……所有不同结果都是由孩子3岁前在家里的说话数量导致的。

◆ 第五章 奶昔被雇来做什么

>> 在过去的几十年里，宜家家居获得了巨额的利润，然而奇妙的是，没有人仿造过宜家家居的产品。宜家并没有什么商业秘密——任何可能成为它竞争对手的人都可以走进它的店里，还原它的产品设计或是仿制它的产品目录……但却没人这样做。

>> 宜家家居采取了一种完全不同的方式，它不是围绕特殊消费群体或特殊产品的特征来组织销售，而是根据客户的阶段性需求来帮助客户完成一项任务。

>> 去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。

>> 其实对方真正想要的不一定是你给予的，你给予的也不一定是对方真正想要的。我们应该给予的其实应该是对方真正想要的，而不是自己认为的。“人之所欲，施之于人”才是正确的方法。

>> 这种牺牲和付出进一步加深了我们的承诺，确定我们为之做出的牺牲是值得的，这点很重要

>> 我相信为彼此做出牺牲也是加深友谊，建立幸福家庭和美满婚姻的根本基础。

不是我能提供什么，而是对方需要我提供什么

>> 我的伴侣最需要我做的是什么

◆ 第六章 你的孩子还是你的吗

>> 将流程外包受到金融家、咨询顾问以及一些学者的鼓励，他们看到的是通过外包可以迅速且轻松地获得利益，但是他们看不到外包的成本——它会使企业失去一些能力

>> “资源、应用流程和行为价值取向”模型能帮助我们评估需要做什么去培养他们的某些能力。

>> “资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。

>> 家庭的外包式悲剧

我非常担心的是，有许许多多的家长正在对孩子们所做的事情跟戴尔曾经对自己的公司所做的事情一样——放弃了培养孩子能力的环境和机会。

作为一种普遍现象，在这个分工明确的社会里我们已经将越来越多原本在内部完成的工作外包出去，对于家庭也是一样。尽管与现在相比，这听起来近乎离奇，但是在我长大的年代，各家各户进行着各种各样的工作。我们有花园和果树，我们吃的许多东西都是自己种的，我们需要将收获的东西保存一部分作为冬天和春天的食物，母亲为我们缝制大部分的衣物，而且在缺乏免烫面料的年代，我们需要花很多时间清洗并烫平衣服。那个时候，雇一个人到家里帮助割草或者铲雪的情况都从未发生过。各家各户都有太多的工作，以至于孩子们实际上都在为父母工作。

>> 我不害怕面对这个问题，我相信自己能解决它”，这样的自信不是来自丰富的资源，而是来自完成某件困难且重要的事情。

>> 对于家庭，外包的危害不仅仅在于使孩子失去培养自己应用能力的机会，更严重的风险是失去了我们的价值

>> 当最后一部分都已经被替换时，它还是“特修斯之船”吗？雅典人仍然把它称作“特修斯之船”，但它还是吗？

我要将它转换成一个类似的哲学问题：如果你的孩子从别人身上学到了价值取向，那他们到底是谁的孩子？

◆ 第七章 经验学校

>> 管理能力是在生活中培养和塑造的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。

>> 阿奇博尔德在毕业时心里就有着清晰的目标，即成为一家成功企业的首席执行官。许多人认为声望高的工作可以作为实现目标的跳板，他却问自己：“要成为一位有能力的、成功的首席执行官，我需要学习和掌握什么？”

>> 我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”。

◆ 第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化

>> 皮克斯的员工不会觉得他们在批判某个电影故事时应该有所保留，因为这种做法只会影响公司目标的实现，他们清楚地知道创作出一部优秀的电影才是首要的。

>> 只要公司的竞争对手和技术环境没有发生变化，公司的文化就能一直发挥它的作用，但是如果整个环境发生重大变化，公司根深蒂固的文化又会成为变革的阻力。

◆ PART 3 如何确定你能正直一生，远离犯罪

>> 通往地狱最安全的是那条最平坦的路——斜坡是平缓的，脚下的路是柔软的，这条路上没有柳暗花明的惊喜，没有里程碑，也没有方向标。

——C.S.路易斯

◆ 第九章 仅此一次的错误

>> 第一种是建立全新的品牌和销售团队，这要考虑它的完全成本。

第二种是使用现有的东西，这样就只需要花费边际成本，获得边际收入。

>> 某件事“只做一次”的边际成本看起来是微不足道的，但是它的完全成本可能要高出很多。然而在个人生活中，我们很容易自然而然地、无意识地被边际成本的学说误导。

>> 我学到的是：以100%的坚持来保持原则要比以98%的坚持来保持它更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再再而三地破例。

◆ 目标的三个组成部分

>> 真正理解人生目标的三个组成部分，即未来的“画像”、认同感以及标尺，是我所知道的确定目标并在此目标下生活的最可靠途径。