《组织行为学》的原文摘录
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组织公民行为定义为一种“有助于保持和改善那些支持任务绩效完成的社会和心理的行为”。 (查看原文) —— 引自第7页 -
变革型领导与交易型领导并不是相互排斥的两个极端，而是相互独立的两种领导方式。Bass认为变革型领导通过让下属意识到自己所承担任务的重要意义来激发其高层次的需求，建立相互信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己利益，并达到超过原来期望的结果Bas认为变革型领导主要包四个维度：魅力领导，激励领导，智力激励，个性化关怀。 (查看原文) —— 引自第7页 -
ALS（average leadership style）假定，即认为领导者是以同样的方式对待其所有下属。 LMX（leadership-member exchange，领导者一成员交换）理论的出现可以说是对ALS假定的突破。它认为领导者实际上会区别对待不同的下属，并根据关系的亲密程度把下属区分为“圈内人”（in-group）和“圈外人”（out-group）。在与领导的频繁接触中，圈内人比圈外人获得更多的信任、关注和资源，他们更容易皱领导评估为高绩效的下属。 (查看原文) -
如果行为者把失败挫折归因于能力等稳定的内因，则可能不会再加强今后的努力，甚至会放弃努力，因为他认为努力起不了作用。 如果把失败挫折归因于努力程度这一不稳定的内因，他可能会继续努力、更加努力。 如果把失败归因于机遇、运气等不稳定的外因，则一般不会影响人的积极性，可能会持续地努力。 如果把失败归因于任务重、难度大等稳定的外因，则可能降低行为者的自信心、努力程度和持续工作的打算。 作为领导者，应当注意引导下属向内因中不稳定的因素方面归因，鼓励员工增强自信，持续努力。 归因理论还发现人们常常存在两种主要偏见，因而不能正确归因。 其一是基本归因偏差①（fundamental attribution error），即人们在归因时往往忽视情境的巨大影响力，人们会将其他人的行为归因于个人因素如智力、能力、动机、态度或人格等，哪怕别人的行为很明显受到了情境的左右。但文化因素在此也有重要作用，如在印度，更普遍的归因错误是过高估计造成所观察到的行为的外部原因② 其二是人们倾向于更好地表现自己，即自利性偏差（self-service bias），比如人们在被告知获得成功时会欣然接受，把成功归因于自己的能力和努力，然而他们常常将失败归因于机遇或任务本身的“不可能性”等外部情境因素。例如，运动员常常会将成功原因归结于自己的能力天赋，而却将失败归结于其他方面—休息不充分，裁判不公正，运动场地不佳或比赛气氛不好。 在工作进展不利时，老板倾向于将问题归咎于下属的无能或槽糕的工作态度，他归咎于情境的因素往往取决于他自己对此工作任务的参与程度；而下属恰恰相反，他们抱怨外部情境造成了巨大困难，或是老板的决策失当。如果工作进展顺利，老板会认为是由于自己能力强，员工只是外部次要因素；员工则会认为是集体努力的结果，而老板的作用不大。总之，管理者和下属之间的归因... (查看原文) —— 引自第35页 -
在中国，如何提高员工的组织承诺有着其特定文化背景下的做法。国内有学者建议如下： ①中国文化重视情感体验，为了赢得员工的情感承诺，就要让员工在工作中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者应该从员工需求出发，设计各项政策，为员工能高度参与并努力达到组织目标创造条件。同时通过公平的分配和晋升系统对员工的付出给予回报。 ②做好员工职业生涯管理，为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，帮助员工形成良好的工作愿景，帮助员工进行自我实现。 ③给予员工充分的信任。通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感。 (查看原文) -
态度的心理结构由三种成分组成：认知成分、情感成分和行为意向成分。 态度的认知成分是指个体对客体的信息理解和价值评价。例如，“以资历为基础的薪酬支付方式是错误的”，或者“以绩效为基础的薪酬支付方式是正确的”。 态度的情感成分在态度的三种成分中占有关键地位，常常关于态度的测量实际上是关于情感成分的测量。情感成分是一种情感体验，如“我不喜欢我的公司，因为我的公司的薪酬支付是以资历为基础的”。态度中的情感成分有两类。一 类是情景性的情绪，是情感过程的外部表现中可测量的方面，带有冲动性，容易变化；另一类是比较稳定的情感，是由对事物的比较深刻的认识引起的，很少有冲动。 态度的行为意向成分，即个体对事物的行为准备状态和行为反应倾向。 (查看原文) —— 引自第83页 -
态度在工作中具有四大功能 1，调整功能。态度有助于人们根据工作环境的变化而进行调整，从而更好地适应环境，并把这些态度作为今后行为的基础。当个人表明他赞同众人的态度时，可能获得有利的反应，这在社交上是很有价值的，它能够激励、改变个人的行为。 2。自我保护的功能。某些态度作为一种防御机制，能使个人在受挫时保护自已。例如一个晋升失败的人可能会显示自己轻视官职大小的态度。 3。价值表现的功能。个人可藉他所持有的态度来表现他所推崇的价值观念。举一个例子，某领导者说：“稳定压倒一切。 4。知识功能。人类具有一种在其所知觉到的外在世界中寻求稳定性、一致性，或者说可预测性的行为倾向。态度一且形成就变成了一种认知客观世界的参照框架，使得人们能够组织和解释周围的世界，并作为个人行为的指针。 (查看原文) —— 引自第84页 -
离职一进谏一漠视一忠诚模型（exit-voice-neglect-loyalty，EVNL）明确了员工对工作不满意时的四种回应方式： 离职，即离开组织，包括转换职业和调动部门。离职通常被看作一个对工作不满的结果，特别是当员工有其他更好的工作机会时，一些引起其不满的突发事件也许会激发员工离职的强烈情绪。进谏，指员工试图改变不满意现状所作的努力。大多数情况下，进谏被认为是一种积极的建设性的回应，但当员工为引起注意和重视，使进谏以极端的形式如罢工等表现出来时，这种行为也具有一定的破坏性。漠视，主要指对组织产生负面结果的消极活动，如增加旷工率和迟到率等。忠诚，指通过耐心等待问题自行解决或他人来解决的行为，也包含沉默和忍受的成分。 (查看原文) —— 引自第85页 -
组织承诺包合三种基本成分：感情承诺，即员工对组织的情感依赖、认同感以及投人意向：持续承诺，员工因考虑到跳槽的成本而不愿离职的态度与行为，这可能是因为离开组织的代价太高或暂无更佳的工作机会；规范承诺，员工觉得有责任和义务留在组织继续工作。中国员工组织承诺的结构模型中还包含了理想承诺的因素，即重视个人成长与理想的实现，以及施展所长的机会。 组织承诺的高低与个人特点有关，往往学历越高，承诺越低；资历越深，承诺越高。与角色状况也有关，角色模糊、角色冲突与组织承诺有负相关关系。工作的任务自主性与技能多样性与组织承诺有正相关关系。此外，员工感觉自己的贡献很大、组织的凝聚力很高或员工对组织的信任都可以提高组织承诺。有研究发现，组织承诺能够预测离职现象，甚至能预测离职意向。管理者对一个人工作绩效和晋升的评价与他的情感承诺水平正相关，但持续承诺则与工作绩效呈负相关。 (查看原文) —— 引自第86页 -
较高的情感承诺与规范承诺，带来更低的缺勤率、更低的离职率和更高的绩效。 (查看原文) —— 引自第86页 -
促使态度转变的因素有许多。 首先，态度本身与人格、价值观有密切联系，个体自幼形成并一贯秉承的态度、习惯往往较难改变；原有态度所依赖的事实越多、越复杂，就越巩固。 其次，往往心理能力强的人容易理解正反矛盾，从而能够主动改变自己的态度，而心理能力弱的人往往缺乏判断力，容易接受外界影响而被动改变自己的态度。 再次，个人的群体观念也是一个因素，当个体对其所属的团体具有认同感和忠诚心的时候，要其采取与团体规范不一致的态度就很困难。 此外，在沟通过程中，信息传播者的威信、与受众的相似性以及演讲方式等，也会影响到信息的可接受程度，从而影响相关的态度。 (查看原文) —— 引自第91页 -
常见的处理压力事件的方式有以下几种。 1。合理化 2。改变事件的意义 3。降低事件的意义 (查看原文) —— 引自第133页 -
一些常用措施，可以帮助消除或缓解压力。 1。合理规避工作压力情境，常用的方法有：①选择真正适合自已的岗位。②工作轮换。工作的单调重复常常导致压力，适当的工作轮换（调动）可能有助于消除压力。③休假。休假可以使人暂时脱离压力情境，使精神获得释放，而且身体和情绪状态的改善可以提高人对压力的耐受能力。 2。控制情绪反应和压力症状。常用的方法有以下几种。 （1）锻炼。心理健康专家向人们推荐的第一种有效应付紧张情绪的方法就是体育锻炼。专家说，这是改变坏情绪的最好方法 （2）社会支持网络。社会心理学研究清楚地证明了人们需要社会支持 （3）放松 （4）心理咨询和治疗 3. 时间管理 (查看原文) —— 引自第145页 -
在组织中，权力是指能够影响或控制其他个体或群体心理和行为的能力。从理论和实践上讲，任何组织成员都存在拥有权力的可能，而不一定只有领导者才拥有权力。而领导者的权力，或者说领导权力，是指领导者为实现组织目标而影响和控制下属心理与行为的能力。 权力具有以下三个特性。 1。相对性。权力不能孤立地存在，它存在于具体权力的特征的组织之中，并存在于组织的成员之间。 2。单向性。权力是一种影响力，在影响者和被影响者之间是不完全平等的。 3。后果性。权力的行使会产生后果，对接受影响的人或群体产生有利或有害的后果。 (查看原文) —— 引自第372页 -
权力关系产生于相互依赖，它改变资源的占有关系。社会交换理论认为当拥有他人需要的某种资源，就产生他人对你的依赖，便因此获得了权力。即权力源自对所需资源的依赖。在对权力关系的任何一种解释中，主要的因素都是行动者的目标和为实现这种目标所需要的资源分配。 不对称依赖才会产生服从。 (查看原文) -
领导与权力是两个密切相关的概念。领导者将权 力作为手段。领导者要达成一定的目标，权力是促使权力与领导 他们实现目标的手段。的关系 权力与领导有以下区别： 1。目标的相容性不同。权力不要求构成权力关 系的双方有一致的目标，只需要依赖性。然而，领导则要求领导者和被领导者双方的目标具有相当的一致性。 2。影响的方向不同。领导权一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向和向上的影响。而权力则不同，被领导者由于知识、资源、决策、网络等因素，也可以导致领导者对被领导者产生依赖，形成权力。 3。研究的领域不同。在组织行为学中，有关领导的研究集中于领导方式，探讨与研究领导者对下属的支持程度、决策范围等；有关权力的研究包括更为宽泛的领域，集中于探讨和研究如何获得权力。 (查看原文) —— 引自第373页
作者: 杨忠
副标题: 中国文化视角
isbn: 7305049425
书名: 组织行为学
页数: 487
定价: 46.00元
出版社: 南京大学出版社
出版年: 2006-12