非营利组织的管理

幼女童军新模板的设定，它协助小女孩成为充满自豪、自信与自尊的年轻女孩。

非营利组织既不提供商品或服务，也不实施“调控”，其“产品”既不是一双鞋，也不是一项卓有成效的法规，而是“经过改变的人类”。非营利组织是人类改造的机构，其“产品”可以使一个康复的病人、一个有学习能力的孩子，一个年轻人成长为自尊自爱的成年人，也可以是一个被完全改变的人生 。

使命必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望。使命陈述必须着眼于组织结构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，是每个组织成员都能明确的表示，这是我对组织目标的贡献。Page 3

非营利组织管理者的任务是将组织的使命陈述转化成明确具体的行动目标……使命是永恒的，并且可能是上帝指定的额，而目标是短暂的。

成功的使命需要具备三要素“机会、竞争力、和奉献精神。page6

任何新生事物都需要那些真正相信它的人通过艰苦的工作去切实推行，而这样的人才可不是能够招之及来挥之即去的。P11

最后一种基本能力时个人服从工作需要的意愿，要认识到与工作相比，个人的一切都显得无足轻重。p16

严格要求的男童军组织吸引了众多的志愿者并能继续吸引和留住这些男孩子。P17

领导者的首要职责是要又跟随者。事实上，领导者唯一的定义就是有跟随的人。P30

非营利组织首先要做的是确立其所服务的市场和公众…… 有关多元化的一个想当有趣的事实是:绝大多数客户都只喜欢和同类相处.0 60

为了培养激励您，我们可能会用一整年的时间给您邮寄一系列材料来阐述上述情况。如果我们对您进行实践培养，可能会请您来参与我们一些组织的活动。P67

使每一个价值群体成为一个特定的市场，尤其自成一体的材料、战略和支持系统。构成价值群体的主要因素当然还是年龄和收入。P73

如何决策失误，能否挽回？如果可以挽回，通常就可以接受更大的风险。非营利组织必须不断地评估其财务风险是否太大，我能建议的就是这一点。

在重大事务的决策中，如果大家的意见都一直，就不做决定，先暂延一段时间，让每个人都有时间思考一下。重大拒测是有风险的，应该有争议才对。如果大家都一致赞成，只能说明大家都没有做准备工作。…… 如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面。-P94 不要去争辩什么是对的，而应假设每种意见都是正确的，但要弄清楚每种意见解决了什么问题。-P95

当把矛盾公布与众，许多矛盾会自行消除，因为这可使人认识到这些矛盾只是小事一桩，没有什么大不了的。…… 但在特定情况下解决这种矛盾是否必要？如果没有必要，就应该像13岁时我们的神学老师所说的那样：“孩子们，去相互厮杀吧，但不要再课堂上乱来。” 到外面去一争高低，和我们没有关系，不必去解决这些矛盾重读，但应该排除其干扰。如果你能够做到这一点，就是向前迈进了一大步。P96

规划人生旅程是你自己责无旁贷的责任，没有其他人可以替你规划 P169

领导不是天生的，也不是考其他人培养成的-领导是自我培养的。P169

一切以自我为中心的领导者会误入歧途。重要的不是领导的魅力，而是领导的使命。因此，领导的第一要务应该是思考并定义组织机构的使命。 1 奉献精神 使命陈述必须是切实可行的，否则就只是良好的愿望而已。使命陈述必须着眼于组织机构确实计划采取的行动，然后加以贯彻落实，使每个组织成员都能明确地表示：这是我对组织目标的贡献。 确立具体的行动目标 首先需要确定所做的事情是否正确，然后再精益求精。每个组织并非是万能的。如果行动与组织的价值观背道而驰，就会一事无成。 成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。 成功使命的三要素 作为组织的领导者，最重要的任务是预见危机。不是被动地回避危机，而是主动积极地预见危机。消极地等待危机降临意味着放弃。领导者必须设法使组织能够预见风暴临近，经得起风吹浪打并有超前的应对计划，这就是所谓组织的变革和持续创新。 2 领导工作充满艰险 成功比失败摧毁了更多的组织，部分原因是，如果出现了危机，大家都明白必须努力工作，而成功则令人意气风发，这就容易耗竭资源。 成功问题 值得非营利组织领导者汲取的教训是，组织在取得成功时必须乘势进取、不断成长，但同时也必须确保组织能够进行调整变革。迟早有一天组织的发展会缓慢下来，机构规模会达到稳定水平。因此，组织必须保持冲劲、弹性、活力和远见，否则就会僵化。 成功问题 若要有效地进行创新，对如下几点必须有一个清醒的认识：第一，最常见的错误──这一点比其他任何方面都扼杀了更多的创新机会──力求对变革设置过度的保险，层层设防，而非果断地摒弃旧系统。 新体制必须和旧系统分开建立。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情，不然，他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。 艰难抉择 成功的创新意味着找到了机会目标，但还需要有这样一个人：一个容易被各方接受、欢迎新生事物并希望成功的人。与此同时，该人在组织内有崇高的声誉、强大的影响力。 请不要忽略这样一个事实：任何新生事物都需要那些真正相信它的人通过艰苦的工作去切实推行，而这样的人才可不是能够召之即来挥之即去的。 创新战略 我所见过的绝大多数领导者既没有天赋特质，也不是被谁塑造成的，而是自我成就的。 个人领导角色 看起来十分完美的副手会被推举到组织的最高职位上，然而整个组织可能因此遭殃。 领导注意事项 非营利组织是为其使命存在的，它们的存在是为了改善社会和我们每个人的生活。它们为其使命存在，这一点必须铭记在心。而领导者的首要任务则是确保每个人能够看见使命、听见使命并使之体现在组织的日常经营活动中。 5 小结：实践原则 领导者有责任对资源进行合理配置。特别是那些主要依靠志愿者和捐资者的组织领导者尤其如此。领导者需要对结果负责，并始终应该扪心自问：我们是否确实能够忠实可靠地管理托付给我们的宝贵资源？这些宝贵资源就是组织成员和资金。领导是行动，而非仅仅构思宏伟的计划方案，也非仅仅依靠领袖气质，更非演戏展示。领导是脚踏实地的行动。行动的首要任务是修正使命、重新定位、建立相应的组织结构和进行必要的资源配置，并放弃已经过时的使命。领导者应该扪心自问：我们是否理解现在所掌握的信息？我们是否应该重新进入这个业务领域？我们是否应该加强这一领域？我们是否应该投入更多的资源，或是否应该逐渐减少投资？这些是任何使命都会要求落实的首要行动。 5 小结：实践原则 正如19世纪一位大名鼎鼎的骗子的经典名言所说：“卖掉布鲁克林大桥总比把它免费赠送给人家要容易得多。”如果你免费赠送，没有人会相信，即使是最令人受益的服务也还是需要进行营销的。 1 实现理想 不要把宝贵的资源浪费在不会有结果的事务上，这可能是有效营销的首要法则。 1 实现理想 我们首先要寻求的是专长──一个人只能发挥专长──以及用其专长所做过的事情。 领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。 如何选拔领导者 营销必须解决的问题是：如何获得我所期望的回应？营销给出的答案是：向你期望得到回应的群体做出贡献。获得回应的过程，我称之为交易思维：为了收获，我必须付出什么？我如何向对方做出贡献以获得我期望的回应？营销思维的本质是互惠互利和公平交易。 3 定义市场：菲利普·科特勒访谈录 如果不能及时放弃，组织的负担就会过重，把宝贵的资源浪费在没有效果的业务上面。 5 小结：实践原则 我得到的教训是，如果无法把所有利益相关者的意见都统一到组织的长期目标上，你马上就会失去支持和信任，也得不到任何尊重。被搞得狼狈不堪之后，我开始关注那些成功的非营利组织的主管是怎么做的。我发现他们是先从确定非营利组织希望给社会和人类带来什么样的根本改变这一点着手的，然后再制定计划，用这一目标把每个利益相关者的不同目标统一起来。 制定行动计划 非营利组织容易过于专注内部事务。组织成员对其所做事情的正确性容易过分自信，对其所追求的理念容易过度投入，从而把组织本身当做追求的终极目标，这就犯了官僚主义的毛病。这样的话，组织成员就不会反思：这件事情有助于组织使命的实现吗？他们想的是：这件事情符合我们做事的规则吗？这样的话，不仅会影响组织绩效，还会摧毁组织的远景理念和奉献精神。 2 不该做的和该做的：基本规则 人们一般都希望知道结果如何──志愿者尤其如此。如果没有金钱报酬，成绩就是唯一的回报。一旦明确目标和标准，就可以进行评价。当然这是上级义不容辞的职责，但如果目标和标准都十分明确的话，工作人员就能进行自我评价。 标准设定、工作安排和绩效评价 组织往往容易专注于内部事务而脱离外部现实。卓有成效的非营利组织都让成员走出去，不断地参与现场的实际工作。 所有的一流决策者都遵循一条非常简单的规则：在重大事务的决策中，如果大家的意见都一致，就不要做决定，先暂延一段时间，让每个人都有时间思考一下。重大决策是有风险的，应该有争议才对。如果大家都一致赞成，只能说明大家都没有做准备工作。 当把矛盾公布于众，许多矛盾会自行消除，因为这可使人认识到这些矛盾只是小事一桩，并没有什么大不了的。 需要不同意见 望吸引并且留住普通的人才。但是一个卓有成效的非营利组织的管理者，必须挖掘并超常发挥人才本身所拥有的人力资源潜能。 凭直觉和经验来识人往往是不可靠的，那些在人力资源决策方面非常成功的人，所依据的假设非常简单：他们并非识人者，而是严格地遵循一系列的诊断程序。 评估候选人时，关注点应集中在候选人的工作绩效上。不要过分关注个性，也不要去提一些无聊的问题，诸如：他和别人相处得好吗？他有上进心吗？在描述一个人的个性时这些特征可能是有意义的，但是却无法告诉你他的工作绩效。 看人要看其表现，而不是所谓的潜力。 非营利组织的管理者可以提出高标准严要求，关注实际表现而不是潜力。人总是倾向于放低标准，而不是提高标准。所以，对初学者来说，可以多花点时间，也可以给予帮助指导，还可以进行多次反复的努力尝试，但必须坚持并达到高标准、严要求。 1 人力资源决策 利奥·巴特尔：那些经常缺乏自信以及在事业上饱受挫折的人，绝不会有什么尊严感以及自我期许。如果他们失败，那么我也失败了；而他们的成功也是我的成功。 彼得·德鲁克：是的。没有什么是比帮助人们做好正确的事情更有成就感的了。这或许是对领导者最好的定义。 3 从志愿者到义工：利奥·巴特尔神甫访谈录 如果你处在不合适的地方，或一个堕落的环境，或你的业绩得不到认可，抽身而退是明智的决定。职务的晋升本身并不重要，重要的是工作要合适，并能够得到公正、公平的对待。如果你面对的情况不是这样的，就应该果断地另谋高就。 2 你希望被人记住的是什么 我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人──一个你能成为的人。 自我超越 自我发展应从服务着手，应通过追求自身之外的理念──而非通过领导来实现。领导不是天生的，也不是靠其他人培养成的──领导是自我培养的。 5 小结：实践原则

成功的使命需要具备三要素：机会、竞争力和奉献精神。请相信我，任何使命陈述必须全面地反映三要素，否则就无法达成最终的目标、最终的愿望以及通过最后的检验，也就无法调动组织的人力资源来做好正确的事情。

假如我在一个选拔委员会负责挑选某一非营利组织的领导者，有一列男女候选人可供选择，什么是我所关注的呢？首先，我会看看这些人做过什么事情，有何专长。我所知道的绝大数选拔委员会都过分关注候选人的弱点，我所听到的绝大多数问题不是他擅长什么，而是认为此人并不十分善于和学生打交道，或是不具备什么素质。我们首先要寻求的是专长。一个人只能发挥专长以及用其专长所做过的事情。 其次，我会评估组织的状况，并思索一下，什么是组织面临的重大而直接的挑战？可能是筹集经费，可能是重建组织信心和士气，也可能是重新定义组织使命，还可能是引进新技术……领导者，特别是强有力的领导者，是要给大家树立榜样的。领导者是组织成员，特别是年轻人模仿的对象。许多年前，在我可能还不到20岁的时候，我师从一个非常聪明的老人，当时他已快80岁了，是一家大型国际性组织的领导，非常知人善任。我曾向他请教：“什么是你所看重的领导素质？”他回答我：“我总在问我自己，我是否愿意让自己的儿子在那个人（领导者）手下工作？如果他成功了，那么年轻人都会效仿他。我希望自己的儿子去效仿他吗？”我认为这就是最根本的问题。

要演好各自的角色，必须符合三个标准：首先，角色必须适合你自己的个性。要明白自己的个性是什么……其次，你所饰演的角色必须适应工作任务的要求。最后，角色必须符合各方的期望。

让与你一模一样的人来接班，这样的人往往是软弱无能的。在军事组织和天主教堂都有一条传统规则：领导者不得挑选自己的接班人。可以征求其意见，但领导者没有最终决策权……最后一条注意事项是：不要沽名钓誉，请勿苛责下属。我认识一位非常能干的领导者，在一个非营利组织负责一项极具挑战性的工作。他的校友遍布其他各个组织，但就是没有在该组织服务。这是因为当时他们在他手下工作时，他总是挑剔毛病，对校友既不提拔，也从不表扬，要知道领导者对下属和同事是负有责任的。

对领导者而言，我们已经反复强调过的最重要的事情是：全力以赴做好工作，不要只计较个人得失。

大家都相信授权的有效性，但要使之有效，必须要有明确的规则。需要明确什么是授权的任务，要有双方都理解的目标和都认同的进度计划及完成任务的截止期限。最重要的是，需要清楚理解授权方的要求和被授权方的责任。要使授权有效，还需要授权方进行跟踪管理。这一点授权方很少做到，他们或许认为既然已经授权了，就算完成任务了。但应该明白，即使进行授权，授权方对绩效仍然负有责任。因此他们必须跟踪管理确保任务得以完成，不仅要做对，还要做好。

组织的职能就是在工作中把人的优势有效地发挥出来，同时要避免人的弱点所造成的影响。这是组织职能的最终检验标准。

重大决策是有风险的，应该有争议才对。如果大家都一致赞成，只能说明大家都没有做准备工作……有一位名叫玛丽·帕克·福列特（Mary Parker Follet）的美国政治学家说过，如果在组织中有不同意见，你绝对不要去问谁是对的，甚至不要去问什么是对的，而必须假设每种意见都是针对不同问题提出了正确的答案，每种意见都看到了现实的不同侧面……不要去争辩什么是对的，而应假设每种意见都是正确的，但要弄清楚每种意见解决了什么问题。这样，你就可以理解各种意见，在很多情况下，还能够把不同意见综合到一起。

决策总是要进行补充调整的。这就需要做到两点：首先，你得事先周全考虑，以便在出现问题时可以进行补救；其次，在决策时就要考虑好谁来进行挽救调整，而不是决策时听之任之，一旦出现问题，就来追究责任。

学校教学的关键问题是不要把学习变成记忆，所记的知识很快就会忘记，而应把学习变成生活的一部分。

凭直觉和经验来识人往往是不可靠的，那些在人力资源决策方面非常成功的人，所依据的假设非常简单：他们并非识人者，而是严格地遵循一系列的诊断程序。

很多时候，所有的人都自以为知道谁是合适的人选。但是有效的管理者不应该这么主观冲动地做出决定，应该观察更多的人，那样才不至于被友谊、偏见或者仅仅是习惯所误导。第三，评估候选人时，关注点应集中在候选人的工作绩效上。不要过分关注个性，也不要去提一些无聊的问题，诸如：他和别人相处得好吗？他有上进心吗？在描述一个人的个性时这些特征可能是有意义的，但是却无法告诉你他的工作绩效。应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？第四，应该看看他的专长，在前三次工作中这些特长发挥了什么样的作用？

你可以期望成年人培养好的工作态度或行为方式，并学习必要的技能和知识，但是你必须根据组织成员已经成型的个性特征，而非以我们所期望的个性特征来安排工作。

首先应该关注组织成员的优势，再制定严格的标准要求，然后花时间和精力去评价组织成员的绩效。和大家一起坐下来讨论：“这是你和我一年前所承诺的事情，你做得怎样了？你做得好的有哪些？”

发展人力资源最重要的方法是把组织成员当成教师，没有人能比一个好教师学到更多的东西。选择某人来当教师，是最好的赞誉。不论你是和一个推销员还是红十字会工作者交谈，你都会发现没有比提出“告诉我们您工作成效斐然的秘诀”这样的问题更让人心情愉快的。

为了能从工作中不断地学习提高，需要建立从结果到计划的组织反馈机制。明确工作中的关键活动。这甚至可能是你生命中的关键活动。当你从事这种活动，写下你所期望发生的结果。9个月或1年以后，把你的预期与实际发生的结果进行比较。从这种比较中，你就会了解自己在什么方面做得很好，需要掌握什么技能和知识，有什么坏习惯（这也许是最重要的发现）。

要取得成效首先应决定什么是正确的事情。效率，即正确地做事，只有做正确的事，效率才能发挥作用。必须确定工作的轻重缓急，做你所擅长的事情。要取得成效并不是简单模仿你崇敬的成功老板的行为，也不是遵循某本书的方法（即使是我的书）就能达成的。你只能运用自己一系列独特的优势才能取得成效，这一系列优势就像你的指纹一样独特。你的工作就是高效地利用你所掌握的，而不是那些你不掌握的资源和能力。

三种最常用的不断自我超越的方法是教育学习、走出组织和服务基层。

我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。

“如果明天我就走了，我认为也不会有什么不同，他们会继续做下去。”这是对管理者的最高评价，建设一支卓越的团队，使我的工作、远景和组织能够永久地延续下去。凭我的经验，这才是真正的成功者。

要有效地实现自我发展，必须双管齐下。一是不断改进——对已经做得很好的事情还要精益求精；二是进行变革——去做一些不同的事情。两者都是必要的，只关注变革而忽视已经做得好的方面是错误的。只有不断改进、循序渐进才能一步一步地取得阶段性成果，进入下一阶段。但只关注改进而没有注意到现在已经到了必须以全新的方式做截然不同的事情的时候，同样是愚蠢的。