杜拉拉升职记

2019-12-31 HR的说法就是：了解组织架构并具影响力，建立内外部关系以达成绩效。 2019-12-31 拉拉把脚抽回来，假笑道：“胡总，不好意思，我乱伸脚，碰到您了。” 2019-12-31 因为她说话像主管水平，助理们可不像她这样发表与总结或者定义有关的言论。 2019-12-31 拉拉上班第一周，在几样文件上签了名，除了劳动合同外，还有诸如意外险受益人指定书、员工手册、商业行为准则等。 2019-12-31 研究生男友成功运用“SWOT分析”（指对优势、劣势、机会和威胁的分析）说服拉拉，再贡献上第三条计策道：“多参加集体活动，能加速良性进程。” 2019-12-31 拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展。 2019-12-31 拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。 于是，每次吃了玫瑰的教训，拉拉都要当场及时做出类似“您老见教得是”的总结。 2019-12-31 越级可是外企最严重的行为之一。 2019-12-31 他更希望的是手下好好合作，别给他找麻烦——他把王蔷的MAIL转发给玫瑰处理，就表明了他的立场。 2019-12-31 和上司要保持一致 2019-12-31 她指使海伦取得上海办行政报告的格式，经研究确认大致适合广州办使用后，她就直接采用上海办的格式取代了广州办原先的报告格式。 这一举措果然讨得玫瑰的欢心，由于拉拉使用了她惯用的格式，使得她在查阅数据的时候，方便了很多，也让她获得被追随的满足感。 对拉拉来说，玫瑰自然不会挑剔一套她本人推崇的格式，因此拉拉也就规避了因为报告格式不合玫瑰心意而挨骂的风险。 2019-12-31 拉拉找不到更好的办法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。 2019-12-31 拉拉感到王蔷这个mail发得不妥，一是李斯特刚发了mail另行指定了专人负责，王蔷马上就给改回来了，众人必定觉得蹊跷，李斯特面子上不好看；二是要马上改回来，也该由李斯特或者玫瑰发mail，而不是由王蔷自己来宣布。 2019-12-31 拉拉感到王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对其间的工作做好安排；二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。 2019-12-31 预算报告到了美国，没有获得批准。地产部那里答复说，预算报告没有使用公司全球通用的格式，写得太简略，缺乏必要的数据分析，而且，没有按正常步骤来考虑这个项目中的各个环节的关联性。 美国地产部总监罗斯质疑说：“DB中国一方面报请装修，另一方面，却尚未办妥租约的续签。假如续约的价格太高，则应该考虑换一个写字楼，而不是在没有谈好续约的前提下，贸然地决定对现有场地的装修方案。而且，有一个潜在风险，就是业主说不定根本不同意把物业继续租给DB，或者，业主看到DB已经在装修上下了投资，就在租金上来个坐地起价，DB将会陷入被动。” 罗斯进一步提出：关于为什么DB中国总部需要4500平方米办公面积，报告中没有数据支持。在未来三年内，这个办公室里，将会有多少员工在里面办公，为什么是这么多人，都没有在申请报告中提及。我们首先得搞明白我们为什么需要多大的一块面积，才能避免租的场地太大或者太小。 2019-12-31 拉拉说：“广州办没有换交换机系统。家具也是用旧的。而且，在广州办，高级别的员工比例比上海总部低很多，就不需要像在上海办那样建那么多经理房，机电上因而能省下不少费用。” 2019-12-31 未来两三年内员工人数将会达到多少，相应的需要多大的办公面积，这两个信息都没有在报告中显示——还没有谈好租约的续签，就谈装修方案了。 2019-12-31 拉拉一上来就抢了风头，她搞定了租约的续签后，不是由李斯特去报告大功告成，而是在自己直接发MAIL报告李斯特的同时，也抄送了财务VP柯必得，导致大家都看明白这是拉拉搞定的，不是李斯特搞定的——李斯特略感尴尬，却并没有怪罪拉拉，这倒要算拉拉的幸运了，换了别的上司，她干了活，没准还得被收拾。 2019-12-31 拉拉那方面，要找何好德谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。 拉拉很用心，一段时间下来，摸清了大老板问话的常见规律。 比如你和他说你希望做一件事情。 他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？ 等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。 又比如，你去朝他要钱，或者要人。 他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？ 投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。 2019-12-31 拉拉质疑道：“既然那么累，你干吗还非那天和人家吃饭呀？这不是两人期望值没同步嘛。” 王伟解释说：“事先约的，我也不能预见那天我会那么累呀。” 拉拉觉得那不是个理由，就说：“那你和人解释一下你是太累了才让她自己打的回去的不就得了。” 2019-12-31 干了活还受气该怎么办？ 1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。 2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。 但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。 后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。 每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。 我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。 这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。 3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。 这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。 4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。 2019-12-31 SMART原则中最后一条：任何事情都要有时间限制，到了一定时候，就要看结果 2019-12-31 任何问题，拖了一定的时间后，她就会敦促自己：不能满足于自己一直在致力于某问题，就糊里糊涂无限期地拖下去；要给自己一个明确的时间限制，就是再复杂的事情，到那个事先定好的时间点，就一定要下一个结论，到底我该往哪个方向去了。 2019-12-31 慎用mail（指公司内部的邮件往来）乃是职场天条嘛。 2019-12-31 正常的流程下，这类申请，应该由希望提拔员工的部门主管发起，因为他是用人部门的头，他最清楚他需要什么样的人，以及这个候选人的现有表现和能力；然后这位主管需要和他本人的上级主管以及人力资源部共同讨论，看候选人是否已经具备了被提升的资格。 2019-12-31 何好德叫住她说：“拉拉，你去找李斯特，先不说我的意见。你再正面和他谈一次你的升职要求，假如他还是不同意，你才说出我的意见，明白吗？” 2019-12-31 第一，他的强项是技术；第二，即使沟通仍然是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与李斯特的沟通。 2019-12-31 每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。 2019-12-31 权威咨询公司翰威特（HEWITT）和美世（MERCER）的最新调研数据，以了解行政经理在市场上的平均任职资历。 2019-12-31 认可要及时。 2019-12-31 随时保持和李斯特的良好沟通。 2019-12-31 国家社会劳动保障部每年举行两次人力资源专业人员的资格考试，针对这些考试的培训就很适合她。 2019-12-31 只有10%的知识是你能从培训课程中获得的，还有大约20%则来自于向有经验者的学习，剩下的70%都来自于on job trainning（实践中学习）。这个统计数字说明，实践才是最重要的学习渠道，这也是为什么我们招聘的时候，最着重考察的是应聘者的工作经历的原因。 2020-01-01 受训目的，受训内容，facilitater(帮助、促进者)，效果及进程。 2020-01-01 除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。 2020-01-01 资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来; 2020-01-01 说话做事的重点不够突出 2020-01-01 拉拉有意把人数的问题放在面试开头，做为一般性的概况来了解，试图不让对方警觉到后面的一切回答都要和人数、面积等对得上号。 2020-01-01 我觉得没有做过大装修项目的行政，就算不上大公司的专业行政，这是行政的头一项硬功夫。” 2020-01-01 人际关系怎么才算好，在不同的公司文化下有不同的诠释。比如我现在的公司，文化非常强悍，能让他人和你合作，你的人际关系得分就是高分。我前面介绍过我负责的装修项目，这样的项目中需要各部门和行政部的充分配合——我把这个项目做得非常好，正因为如此，我才能回答好前面那些和装修相关的问题，这个项目也证明了我在现公司中有非常有效的人际关系。 2020-01-01 她追问道：“不同公司的确有不同的文化，你现在的公司是欧洲公司，而DB是一家典型的美国公司，你怎么保证你现在强悍的公司文化下有效的人际关系，延续成到DB后良好的人际关系呢?“ 26 上下级之间的匹配(3) 女孩修正拉拉的逻辑说：“那您已经不是在问人际关系的问题了，这是关于‘适应能力’的问题，我可以给您一个例子，证明我的适应能力。” 2020-01-01 她一看拉拉全部用书面的形式和自己交涉，并抄送给李斯特，马上就明白拉拉这是想找时机在试用期内干掉自己。 2020-01-01 所以，她的想法是编制一个“办事处管理标准操作流程”(简称SOP)出来，目的定义为“规范办事处管理”，大家就没话说了。 2020-01-01 通过把销量规定为设置办事处的门槛，既自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高。 2020-01-01 SOP(标准操作流程)的草稿，内容包括：目的;适用范围;责任人;设置或撤销办事处须满足的条件，标准和程序;管理办法;以及当有特殊情况出现时，申请特批的流程，以及有特批权限的级别。 李斯特对拉拉提过，要把各办事处的公章全部收缴到上海总部统一管理，谁要盖章，一律把东西寄到总部来盖。拉拉觉得这样可行性不大，总部也没有专门的岗位来处理这个盖章事务。想了半天，她在SOP中规定，所有办事处的公章集中到所属大区经理手中，需要盖章，由大区经理判断需求。 同时，为了统一公司形象，她在SOP中，对办事处的面积，选择的写字楼类型，装修风格，乃至主色调的pantong号(颜色编号)和公司logo(标志)的摆放位置，都做了明确的规定。并具体规定了什么样的级别可以在什么档次的办事处享用多大的办公面积。 2020-01-01 她的这封邮件抄送给了何好德、柯必得和李斯特，好教他们明白她的进度。 2020-01-01 拉拉耐心解释说：“一起开会，他们的唾沫都能淹死我。还是各个击破吧。” 2020-01-01 我在邮件里先把要点给他们标了出来， 2020-01-01 此外还剩下两个小部门的总监，这两人只有很少的下属分布在这些办事处，拉拉就把他们定位在跟随的角色，她计划只在最后大致地和他们过一遍流程就拉倒，除非他们有特别强悍的理由，拉拉不准备一定要和他们事事达成一致。 2020-01-01 拉拉谨慎地说：“这个是我初步的建议，因为总要有个草稿，大家才好开始讨论，现在就是挨个征询各位总监的意见。” 王伟不动声色地说：“你的根据是什么?” 拉拉继续耐心解释道：“我的根据有两点，一是公司对利润和销售总额的期望，二是行业在这方面的市场数据。” 2020-01-01 seven habits(高效人士的七个习惯) 2020-01-01 把需求了解得一清二楚，又把解决方案的细节也考虑得很周到。 2020-01-01 谈问题的时候要有star(situation，task，action，result，情景，任务，行动及结果，指完整的事件背景) 2020-01-01 王伟指点拉拉去找柯必得给销售部要点费用回来。 2020-01-01 销售预算从来不是简单地按人头分配，要和市场、产品特点、销售指标、利润等等联系在一起考虑。 2020-01-01 拉拉又问麦琪和帕米拉是如何分工的。 麦琪说：“她给了我一个任务表，上面标着进度要求，我就照这个进度走，我的活干完了就交给她检查。跟财务部还有市场部要数据，是她去要的，她要来了就交给我汇总归类做分析。” 2020-01-01 李斯特说：“还好我们马上打了电话，Tony发作出来就没事了。不然，他憋在心里，以后工作中大家不合作，就麻烦了，他可是何好德最看重的销售总监。” 2020-01-01 早把主管的日常职责用心看在眼里。 2020-01-01 王宏先问拉拉是否需要帕米拉交接手头上的工作，拉拉说无所谓。王宏说，那么就让她马上走吧。 2020-01-01 她也要想明白，上海办主管这个职位上的用人策略，到底自己需要的是一个什么样的人，不能再招错了。 2020-01-01 一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色;二，这个人得平和而不求上进;三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。 2020-01-01 过了两天，拉拉看了周亮发来的邮件，感到他在给下属设定绩效目标中，考核标准不够量化，时间性的规定也不明确。 2020-01-01 Tony林的销售水平虽然在几个总监中不算前茅，却有两个好处，一是执行力一级水平，对总裁何好德的指令跟得很紧;二是和市场部的配合非常到位，销售结果不错。 2020-01-01 Tony林春风得意，却并没有昏了头脑。他总结了一下，自己能上，全仗着：一，彼得章跟总裁对着干;二，自己出色的执行力;三，平时人缘好，关键时刻，虽然不指望谁替他讲好话，至少没有人跳出来反对。 2020-01-01 拉拉就耍了个滑头，说：“呃……他和我差不多是同期加入DB的，快五年了。我觉得他是那种个性比较鲜明，优点和缺点都突出的人，就像您说的，有人喜欢有人不喜欢。我看到他的大区业绩排名是全国第三——这一年多来，我个人感觉他进步比较大，比如在跨部门合作方面。” 2020-01-02 亏得拉拉识趣，跟着何好德跑了一星期，回到上海，第一件事就是向李斯特报告经过，啥都说了，就是没提在飞机上教何好德学中文。 2020-01-02 利润和市场占有率 2020-01-02 他强调说：“我和你们在一起!” 2020-01-02 就是他不按照我们定下的加薪幅度来加薪，他给部分‘达标’的员工的加薪幅度太低，跌出了HR规定的下限，而又给部分绩效考核得分为‘卓越’的员工太高的加薪幅度，高于HR规定的上限。” 李斯特沉吟道：“Tony很清楚游戏规则，他这是有意这样做，目的就是保留他的核心员工。 2020-01-02 Tony明目张胆地拉帮结派，还动不动和公司讲条件，他犯了忌讳了。 2020-01-02 明智的跳槽是因为有更好的机会，不仅仅是因为目前的机会不够好，否则就成了为跳而跳。 2020-01-02 商业行为准则 2020-01-02 拉拉又学到一个职场经验，就是关于SOP得多种用途，它不但能提供解决问题得方法和做决定得依据，还能避免人与人之间得不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。 2020-01-03 我对她‘为客户创造增值服务’的能力以及‘客户至上’的观念非常有信心。 2020-01-03 李斯特不得不暗自承认，岱西还是很有策略的，她不单利用公司不愿意给客户带来麻烦的心理，坚称二十万都花在客户身上了，意图使公司投鼠忌器不好索回二十万;而且，她显然想抓住公司不愿意卷入商业贿赂的忌讳做筹码，反过来试图要挟公司--李斯特估计，岱西下面十有八九提出来DB倒赔给她一笔精神补偿了。 2020-01-03 李斯特知道不能显出想要她手中的东西，以免她坐地起价，就语气平和却又干脆坚决地说：“岱西，公司解决问题是基于事实和公司的政策，对任何人都是公平的，谁违背了法律和公司的政策的行为，你可以向公司检举揭发。但这和你的事情，是两码事。” 2020-01-03 话一出口，他就觉得自己的开场白一点也没有绅士风度，又不生动有趣，总之毫无亮点。 2020-01-03 怎么才能谋个好职位呢?首先，得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后，你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。 　　一、关于什么样的职位算好职位 　　1.你的找一家好公司 　　什么是好公司? 　　1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点; 　　---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司 　　2.你的找一个好的方向 　　什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环 2020-01-03 节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。 　　最重要的环节，总是最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。 　　3.你得跟一个好老板。 　　好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。 　　二、关于具备谋取好职位的资格 　　要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。 　　怎么样才算优秀呢? 　　1.对上级 　　1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。 　　2.对下级 　　1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4)要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。 　　3.对内、外部客户 　　1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择); 　　比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。 　　比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。 　　4.对本岗任务 　　1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;3)清晰的制定业务计划并有效实施;4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)

1，人们越满意自己的配偶，越为自己的配偶骄傲和自豪，就越愿意忠诚自己的配偶。工作也是如此，忠诚来源于满意。 2，申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局 3，所谓好，一是收入，二是环境，三是未来。其间的很多好处，不是钱就能涵盖了的，比如和你一起工作的同事都是些个素质高又专业的人，让你在工作中更有愉悦感和成就感，这就是一种无形的福利。 4，要和老板建立一致性。认真研究老板主要控制的方面，找出规律：哪些事要请示并且一定要按老板意思做（前提是对自己无害）——便不多嘴，坚决执行；哪些事是老板不关心的小事——要自己处理好不去烦老板；哪些事情是老板要牢牢抓在手里，但是你可以提供自己建议——则积极提供善意信息供老板参考。

5，干了活还受气该怎么办? （1）我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格,发送给我的老板,告诉他如果有反对意见,在某某日期前让我知道,不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定,是要逼他去看工作表(老板们很忙,你的mail他常常会视而不见,甚至有可能根本不看);用简明的表格来表述,是为了便于老板阅读,使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。 （2）我刚开始接管这个部门的时候,本着尽量不给老板找麻烦的原则,我会尽量不把难题交给他,很多困难都自己想办法协调解决。 但是这样做的结果,就是使老板轻视我,他根本不了解工作的难度。 后来我就改变了这个策略,遇到问题我还是自己想法解决,但是每当这个时候,我会先带着我的解决方案去找老板开会。 每次开会,我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候,单独地只讨论某一方面的一个大的困难。 我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候,我再告诉他,我有两个方案,分析优劣给他听,他就很容易在两个中挑一个出来了。 这样,他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业,以及我积极主动解决问题的态度和技巧,就有了比较好的认识。 （3）每次大一点的项目实施过程中,我会主动地在重要阶段给老板一些信息,就算过程再顺利,我也会让他知道进程如何,把这当中的大事brief(摘要)给他。最后出结果的时候,我会及时地通知他,免得他不放心,我从来不需要他来问我结果。这样,他觉得把事情交给我,可以很放心,执行力绝对没有问题。 （4）在需要和别的部门的总监们,或者和president(总裁)和vp(副总裁)一起工作的时候,我特别注意清晰简洁而主动的沟通,尽量考虑周到。写mail或者说话,都非常小心,不出现有歧意的内容,基本上不出现总监们抱怨我的情况,这样一来,我的老板就觉得我很牢靠,不会给他找麻烦。

6，被证明是成功的策略: 第一,人的精力是有限的,当你的精力花在某些方面,意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项,不如把这些精力放在发挥强项上,会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。 第二,人的注意力是有限的,既然做不到面面俱到,就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格,能力是否优秀,8%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好,直接主管认为你有问题,你多半就是有问题了。一言以蔽之,就是你要“保证重点”。

7，认可要及时。认可不及时,鼓励不及时,乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她,才能起到最好的作用,等到她都皮了,你再给她,就不会有现在给的激励效果好了。

8，除了和岗位要求相匹配,应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求,但是和直接主管的个性很不匹配,最后往往干不下去的。比如资深强势的经理,往往希望招实力强的人进来,你就不要给他找能力一般的人来;有的经理喜欢管得特别细致,你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人,否则以后上下级之间会有矛盾;比如一个经理是急性子,你就别给他找一个动作很慢的人;又比如不少新被提拔的经理,招人的时候会很在意他是否能控制住这个人,所以往往希望用老实听话的,你若给他招一个能干的但是有脾气的,他们很可能会合不来。

9，SOP不但能提供解决问题的方法和做决定的依据，还能避免人与人之间的不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。

10，怎么才能谋个好职位呢?首先,得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后,你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。 一、关于什么样的职位算好职位 1.你的找一家好公司 什么是好公司? 1)产品附加值高,生意好,并且从业务线看,具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层,在把握这公司,并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度,对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容,敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度,并且其执行有利于推动业务的良性发展,具有控制性和实操性兼备的特点; ---总结起来,就是一家具有持续赢利能力的牛b公司 2.你的找一个好的方向 什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白,在企业中,哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节,有时候是市场策划环节,有时候是研发环节,有时候是生产环节,视乎你所在行业而不同。 最重要的环节,总是最贵的,最牛的,最得到重视的,也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展,至少能避免被边缘化,而成为关键人才的可能性则更大了。 3.你得跟一个好老板。 好老板的标准很多,关键的是,你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强,你才能跟着上。跟了一个弱势的老板,你的前途就很同意被根着给耽搁了。 二、关于具备谋取好职位的资格 要具备怎么样的资格呢?一般情况下,你得是用人部门眼中的优秀者。 怎么样才算优秀呢? 1.对上级 1)你要知道与他建立一致性,他觉得重要的事情,你就觉得重要,他认为紧急的事情你也认为紧急,你得和他劲往一处使--通常情况下,你得表现和能力好还是不好,主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死,你的老板还对你爱搭不理的,那你就不具备本条件的能力。 2.对下级 1)要能明确有效的设置正确的工作目标,使其符合smart原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4)要有愿望和能力发展指导下属,并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法,分享知识经验和信息,建立信任的氛围。 3.对内、外部客户 1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务,及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系,是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择); 比如你想取得一个内部职位,你的搞明白了,谁是关键的做决定的人物,别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。 比如必要去客人那里拿订单,你找了一个关键的人物a,可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物b,没准b和a是死敌,本来b会同意给你下订单的,就因为a同意给你单子,b就是不同意给你单子。 4.对本岗任务 1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁,什么是自己的活,知道什么该报告,什么要自己独立做决定;2)结果导向--设立高目标,信守承诺,承担责任,注重质量、速度和期限,争取主动,无需督促;3)清晰的制定业务计划并有效实施;4)学习能力--愿意学,坚持学,及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新,并学以致用;5)承受压力的能力--严峻的工作条件下,能坚忍不拔,想办法获取资源、支持和信息,努力以实现甚至超越目标;6)适应的能力--如适应多项要求并存,优先级变换以及情况不明等工作条件,及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化,老板会换人,客人也会变,别和他们说“我过去如何如何”,多去了解对方的风格)

20170626《杜拉拉升职记》

一部职场爱情故事，故事性不强，文笔一般，情节平淡中带点波澜，若不是因为职场内容比较受用，也就值个三星。但对外企工作生态刻画，对行政部门特别是HR日常工作等的纪实性描绘，让初入社会的菜鸟很受用，所以还是给四星吧。

也可以叫“杜拉拉捡漏记”……杜拉拉到哪，哪的前辈就赌气走人，杜拉拉是别人的扫把星吗？姿色平平还频频得大老板和上级男同事垂青，就因为是女主角的命？说明两个反励志道理：前浪不退后浪折腾死了也没机会。女人上位，最终还是靠男人垂青，相比于前两者，能力只能靠边站。

摘记：

采取不断报告工作进程的方法使老板注意到他的工作量和工作难度。

you deserve it.罪有应得或实至名归，大意是因为你干了什么然后你因此得到了相应的结果，重在强调因果关系，算是你应得的。

所谓稳定有两层解释，一层是变化不大的意思，另一层是没出息没前途的意思。

活在别人的仇恨里真是件可怕的事情。

拉拉信风水，他觉得一个公司的当家人气色好公司的生意才能做得好

还真没见过哪个大公司的企业文化提倡要善良的

《繁星·春水》中有这样一首小诗：“童年啊,是梦中的真,是真中的梦,是回忆时含泪的微笑。”

＂⋯⋯如果把自己的专业水准交给民意，把自己的经验判断交给媒体，把自己的法治理念交给道德，⋯内心不会感到不安吗？＂ －－面对相同事实的同一判决，有人高唱赞歌，有人大唱反调，看来所谓的公平、正义也是多元的