杜拉拉升职记

2017年2月23日到2017年3月1日

最近看电子书看烦躁了，开始看纸质书，还是纸质书有质感啊。

这本小说几年前特别火，各种电视剧、电影翻拍。现在看看小说，的确对初入职场的我们有某种教育。

努力工作。

不要越级。

就记住这两点了。。。回头可以再看一次。

申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 339-340

这个微不足道的数字和项目需要付出的艰辛之间的差距，和为李斯特安全退休做的贡献之间的差距，和DB中国准备迎接CEO的任务之重大之间的差距，她没有盘算过。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 643-644

“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？总之，她没有想过，假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 649-650

拉拉搞定后，他松了口气，又觉得其实这件事也并不高深复杂，倒给个小小的行政主管一下搞定了。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 675-676

换了别的上司，她干了活，没准还得被收拾。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 679-679

私心里很愿意和她一起吃这顿晚餐，他不由得体贴中又顺带使了个将军的小伎俩。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 851-851

劳心者治人，劳力者治于人。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 910-910

就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 912-914

拉拉对自己说：假如我不为自己争取，就不要指望有人维护我了。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 976-977

除了劳动力密集型企业，500强大多把它们的中国总部不是设在上海就是设在北京，广州已经越来越被边缘化。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1373-1374

成天和这样的人群一起工作，活得未免太没有劲了。不如在李斯特那儿混着，就算只做个行政主管，好歹李斯特说话客气礼貌，做派又活像好莱坞的大牌明星，至少可以饱饱眼福吧。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1408-1409

第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1572-1574

第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1574-1577

认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1656-1658

教会徒弟，饿死师傅不成吗？ -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1722-1722

做老虎的去较真是狼偷懒，还是狐狸卖力，就不是会做大王的了。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1749-1749

除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来；有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾；比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人；又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1759-1764

拉拉以为他会因为工资的事情道声谢，结果他没提这事儿。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 1889-1889

听李斯特的话，也不见得能升官加钱，不听他的话他也不见得把你怎么样；可何好德就不一样了——所以，别说这事情她自愿，就算不情愿，她也会更多地考虑何好德的意愿。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2057-2059

这年头，不光是做老板的会问手下：“你向我要什么要看你能给公司什么”；做下属的也会看：“我做到了什么老板能给我什么”。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2060-2061

说是公司要省费用而关闭办事处，不利对人心的稳定；也不适合提是为了规避政府事务风险，这对公司形象不利。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2074-2075

做主管的应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2203-2204

该做决定的时候吧，他思考；遇到困难了呢，他授权！” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2300-2301

她好像忽然就明白了，为啥历朝历代皇帝的手下都会既有忠臣又有奸臣，敢情是故意的，不然这皇帝不好当啊。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2357-2358

我觉得她不改的可能性更大，她相信她自己那套，聪明的人自信呀。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2469-2469

原则：一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色；二，这个人得平和而不求上进；三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2488-2490

谁能让我加薪升官，我就认为谁重要!” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2679-2680

谁都可以混，他可没法混，再有就是我们这帮管销售的总监没法混。每个月，指标、费用都盯着呢。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2702-2703

身为空降兵，Tony林在DB不如别的总监根基深，没有资格和老板叫板，他就彻底紧跟老板，索性和老板来个共同成长。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2723-2724

老板不是那么好做的，你要是业绩不好，就得滚蛋；要想业绩好，对于达成关键业绩的下属，就得掂量着办，不然的话谁滚蛋还不好说呢。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2729-2731

Tony很清楚游戏规则，他这是有意这样做，目的就是保留他的核心员工。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2810-2811

这就不合理呀。你有啥担心的事情，可不可以说出来，我们一起解决?” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 2951-2952

罗杰的太太总说自己身子弱，时常对他说骨头疼或者脑袋疼，他的两个小孩也比较闹人，家家有本难念的经，罗杰在家里的日子有点暗无天日，哪里比得上在公司里爽，他便天天加班。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3049-3051

因为人的快乐或者痛苦，很多时候是对比而来的。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3057-3058

控制费用当然是财务的本色，不过他给人的感觉是，只要他自己的官位不出问题，至于销售做不做得出来，他就完全不理会了。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3089-3090

老板，还是小心点。现在谁都不知道公司架构会怎么发展。咱们还是谨慎点，以免站错队。”李斯特马上醒过神来，感激地点点头。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3097-3098

拉拉眼泪还挂在脸上，一听王伟要交待，她很想听，又放不下面子，只得把声音降低八度继续哭。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3227-3228

但岱西并不领情，她在这方面的感受是非常东方而经典的，王伟刚从船上下来，就接听拉拉的电话，让岱西深深地仇恨。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3272-3273

人一旦觉得自己受了侮辱，就容易变得疯狂。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3273-3273

拉拉又学到一个职场经验，就是关于SOP得多种用途，它不但能提供解决问题得方法和做决定得依据，还能避免人与人之间得不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3349-3350

她这是骚扰啊!单相思者采取行动，给对方造成困扰——完全符合性骚扰的定义哎!你报告公司她对你性骚扰吧，公司可以炒她的!” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3429-3430

拉拉信风水，她觉得一个公司的当家人气色好，公司的生意才能做得好。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3537-3537

反正，一个经理找工作，比一个总监找工作要容易得多。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3617-3617

齐浩天的方式是典型的西方人的那一套“我不撒谎，我相信你也不撒谎；假如你撒谎，只要被我发现一次，你就是个不值得信任的人。我用你我就信任你，support(支持)你到底，你要是好，我们一起好；你要是不好，我们一起玩完；我若是足够幸运，在玩完之前发现你辜负我的信任，那我就干掉你。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3659-3662

这都是福利的一种形态呀。” -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3739-3739

说道美国‘反海外腐败法’，这是最具争议的美国法律之一。该法规定，为了开展业务而贿赂外国政府官员属于违法行为。它不单针对美国公司，甚至适用于约束有股票在美国上市的非美国公司及其个人的行为。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3870-3872

岱西索性撕去最后的面纱，恶狠狠地一气把筹码正面抛给李斯特。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 3899-3899

猎头的嘴就是媒婆的嘴，李都向来都这么认为，不管对方说的如何天花乱坠，都只能是先听听在说。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 4168-4169

永远不要远离核心业务线。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 4259-4259

你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。 -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 4264-4265

你的具备从上级那里获得支持和资源的能力—— -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 4269-4270

工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格) -- 李可, 杜拉拉升职记1她的故事, loc. 4285-4286

那你就多努力，早日获得提升，当你更重要的时候，你的下级就会以你为主，和你建立一致性啦。谁叫现在经理是玫瑰不是你呢？”==============================================================================拉拉没想过，“学到东西”当然很重要，可“学到东西”，不就是为了谋得更好的收入和更好的前途吗？总之，她没有想过，假如一个人把这样一个项目干下来，公司应该给这个人什么。============================================比如你和他说你希望做一件事情。他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。又比如，你去朝他要钱，或者要人。他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了。=============================================================拉拉小时候，老师教导大家说：劳动创造世界。因此她一直不惜力气热爱劳动，不论是脑力劳动还是体力劳动。拉拉又向来以为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用。基于上述两点认识，拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。当然，她也学过：劳心者治人，劳力者治于人。之前，她没有想过，她在DB正是属于人们常说的那种“典型的干活的人”——就是个廉价的“劳力者”。浴缸里的水温慢慢凉下来，拉拉也渐渐地理出了一条思路：就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。而王伟干的是销售，销售工作有一个显著特点，就是工作指标特别容易量化。每个月卖得多了或是少了，给公司赚了多少钱，一眼就看得清清楚楚。他卖得好，所以，他是重要的，EQ低一点也没关系。拉拉找到李斯特不待见自己的原因后，忍着气，定下心来给自己规定了几条和李斯特工作的原则，试用之后，果然有效。于是，拉拉的BLOG里就有了下面这段博文：干了活还受气该怎么办？1.我把每一阶段的主要工作任务和安排都做成清晰简明的表格，发送给我的老板，告诉他如果有反对意见，在某某日期前让我知道，不然我就照计划走——这个过程主要就是让他对工作量有个概念。其中提出日期限定，是要逼他去看工作表（老板们很忙，你的mail他常常会视而不见，甚至有可能根本不看）；用简明的表格来表述，是为了便于老板阅读，使他不需要花很多时间就能快速看清楚报告的内容。2.我刚开始接管这个部门的时候，本着尽量不给老板找麻烦的原则，我会尽量不把难题交给他，很多困难都自己想办法协调解决。但是这样做的结果，就是使老板轻视我，他根本不了解工作的难度。后来我就改变了这个策略，遇到问题我还是自己想法解决，但是每当这个时候，我会先带着我的解决方案去找老板开会。每次开会，我会尽量挑一个他比较清醒而不烦躁的时候，单独地只讨论某一方面的一个大的困难。我让他了解困难的背景。等他听了头痛的时候，我再告诉他，我有两个方案，分析优劣给他听，他就很容易在两个中挑一个出来了。这样，他对我工作中的困难的难度和出现的频率、我的专业，以及我积极主动解决问题的态度和技巧，就有了比较好的认识。3.每次大一点的项目实施过程中，我会主动地在重要阶段给老板一些信息，就算过程再顺利，我也会让他知道进程如何，把这当中的大事brief（摘要）给他。最后出结果的时候，我会及时地通知他，免得他不放心，我从来不需要他来问我结果。这样，他觉得把事情交给我，可以很放心，执行力绝对没有问题。4.在需要和别的部门的总监们，或者和president（总裁）和VP（副总裁）一起工作的时候，我特别注意清晰简洁而主动的沟通，尽量考虑周到。写mail或者说话，都非常小心，不出现有歧意的内容，基本上不出现总监们抱怨我的情况，这样一来，我的老板就觉得我很牢靠，不会给他找麻烦。===================================================================================但是王宏的人际关系并不特别差，因为他这人没有坏心，他反对或者赞成什么事情，通常就是根据他的数字，并没有什么旁的原因。作为一个三十五六岁的经理，王宏虽然为人死板些，还是明白沟通的重要性的。事实上，这方面的欠缺，不但阻碍了他仕途的进一步发展，甚至让他在职业生涯中摔过大跟头。痛定思痛，王宏在两年前被李斯特招进DB后，就给自己定了两条规矩：第一，他的强项是技术；第二，即使沟通仍然是他的弱项，任何时候，必须注意和李斯特保持良好的沟通，疏忽与任何方面的沟通，也不能疏忽与李斯特的沟通。这被证明是成功的策略：第一，人的精力是有限的，当你的精力花在某些方面，意味着同时你放弃了另一些方面。与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把这些精力放在发挥强项上，会有更高的投入产出比。简单说就是人应该“扬长避短”。第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保证不忽略重点。每个人的业绩是否合格，能力是否优秀，80%甚至更高比例的结论由他的直接主管做出。即使全世界的人都说你好，直接主管认为你有问题，你多半就是有问题了。一言以蔽之，就是你要“保证重点”。王宏在上述指导方针下，给自己一个非常清晰的职业定位：他干不了更高的职位，他也不愿意干HR里别的需要频繁和人打交道的职能，他就老老实实地干好他的薪酬经理，和数字分析打交道，吃技术饭。=======================================================================================认可要及时。认可不及时，鼓励不及时，乃用人管理之大忌。在她最想要的时候给她，才能起到最好的作用，等到她都皮了，你再给她，就不会有现在给的激励效果好了。”=========================================================================================原来那英语中的“You deserve it”，还真是对应中文里的两种解释——我们中国人表达褒义的时候，就说“名至实归”，表达贬义的时候，则说“罪有应得”，俗称“活该”又叫“报应”；在英语里就不分了，都说个“you deserve it!”，大意就是因为你干了什么，然后你因此得到了相应的结果，重在强调个因果关系，都算是“你应得的”。============================================================================为了区分王宏和李文华对她成长的贡献，也为了鞭策王宏，并让李斯特了解自己的进展，拉拉做了一个总结报告，用邮件发送给李斯特，同时抄送给了王宏和李文华。拉拉利用一个简洁的表格来做这个总结报告，表格中分为四项内容：受训目的，受训内容，facilitater(帮助、促进者)，效果及进程。简而言之，就是谁教会了她一些什么。拉拉清楚，这个报告一出，肯定就得罪王宏了，可要是王宏不肯出力帮助她，甚至处处阻挠她的学习，她觉得害处就更大。李斯特一看这个报告，就明白了两点：一是拉拉进步神速;二是王宏基本没有搭理拉拉。================================================================================除了和岗位要求相匹配，应聘者和直接主管的匹配也很重要。有的应聘者完全能胜任岗位要求，但是和直接主管的个性很不匹配，最后往往干不下去的。比如资深强势的经理，往往希望招实力强的人进来，你就不要给他找能力一般的人来;有的经理喜欢管得特别细致，你就不要给他找一个不喜欢主管把自己管得很死很细的人，否则以后上下级之间会有矛盾;比如一个经理是急性子，你就别给他找一个动作很慢的人;又比如不少新被提拔的经理，招人的时候会很在意他是否能控制住这个人，所以往往希望用老实听话的，你若给他招一个能干的但是有脾气的，他们很可能会合不来。”拉拉说：“那他本来自己就是个新经理，再配给他一堆老实的新人，到时候完成不了任务，怎么办?”李文华说：“这就要看他带的团队目前的状况了，如果他的团队里已经很多新人了，就要劝劝这位经理，都是老实听话又没经验的新人，谁来完成任务呢?任务完不成，最后他自己也坐不住这个经理的位置了。”================================================拉拉摇摇头，她觉得既然自己决定了要干，就要亲自面对。谈话前，王宏先问拉拉是否需要帕米拉交接手头上的工作，拉拉说无所谓。王宏说，那么就让她马上走吧。拉拉点点头，她巴不得马上把人送走，早早结束这场难受。王宏用平和的语调，简单地对帕米拉说：“我们得知你在加入DB前的最后职位不是主管，这与你在职位申请表中填写的信息不符。根据劳动法，公司现在决定在试用期内解除与你的劳动合同。你有异议吗?”帕米拉背挺得笔直地坐在那里，王宏说话的时候，她的大眼睛专注而失神地看着王宏。等王宏问她是否有异议，她一个字也没有讲，只摇了摇头。王宏拿出事先准备好的一式两份解除合同协议书，说：“那么，这是解除合同协议书，你看一下，同意的话就在这上面签名，一式两份。”帕米拉接过协议书，没多看内容，轻声核实说：“是在这儿签名吗?”王宏一面说是，一面把笔递给帕米拉。帕米拉不接，说了句：“我自己有。”一面就签了名。炒第一个主管是因为这个主管不好，假如再炒第二个，旁人就会质疑怎么你的两个主管都不好?是你招人眼光有问题，还是你经理当得有问题?就是说，拉拉没有别的选择，不能再炒人了，唯有带好周亮。另外，她也要想明白，上海办主管这个职位上的用人策略，到底自己需要的是一个什么样的人，不能再招错了。拉拉琢磨着，自己有一半时间不在上海，这里一堆的老板需要侍候，上海办这个主管的专业水平要是有问题或者人际关 系不好是肯定不行的;这个人太能干也不行，哪天他把自己给顶了都不知道，得让李斯特离不开她杜拉拉。想清楚后，拉拉定下了三条招聘原则：一，这个人的专业技术是OK的程度，就是他能干得了活，但不出色;二，这个人得平和而不求上进;三，年纪小于30岁的不要，拉拉觉得三字头的人比二字头的懂事儿，在社会上碰过壁的人会更珍惜好工作，和她杜拉拉玩花样的机会就相对小些。====================================================================================先解释一下SMART原则：该原则是在工作目标设定中，被普遍运用的法则。S就是specific：意思是设定绩效考核目标时，一定要具体—— 也就是目标不可以是抽象模糊的;M就是measurable：目标要可衡量，要量化;A是attainable：即设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成的;R是relevant：设定的目标要和该岗位的工作职责相关联;T是time bounding：对设定的目标，要规定什么时间内达成。举例说明一下：1.关于“量化”。有的工作岗位，任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没做到就是没做到。而有的岗位，工作任务不太好量化，比如R&D(研发部门)，但还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政主管和我说行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?我告诉她：什么叫接好电话?比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下时，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。我又对她指出：你对前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎样才算礼貌专业呢?有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时来访者在前台站了好几分钟也没人招呼——但是我们的前台又觉得她尽力了，这个怎么考核呢?行政主管解释说：前台有时非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。我告诉她：前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。又比如什么叫礼貌。你应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司;下午要报下午好，某某公司;说话速度要不快不慢。所以，没有量化是很难衡量前台到底怎样算接听好电话了，到底礼貌接待来访了没有。2.关于“具体”。我告诉她，比如她的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。3.关于“可达成”。你让一个没有什么英文程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，就不太现实，这样的目标是没有意义的。但你让他在一年内把新概念第一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来能够到的果子，才是意义所在。4.关于“相关性”。毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话时用得上，就很好。而让她去学习管理学，就比较跑题了。5.关于时间限制。比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。基本上，做到这5点，人们就能知道怎样算做得好，怎样是没有做好，怎样算超越目标了，从而考核者和被考核者能有认同的清晰的考核标准，可以避免很多人和人之间的矛盾与争执。=============================================================================================关于SOP得多种用途，它不但能提供解决问题得方法和做决定得依据，还能避免人与人之间得不同意见，从而规避个人矛盾和职业风险。==================机上遇到一男人，操背景口音，三十二三，婚否不详，一、容貌体面。优势：技术好，聪明，没坏心，乐观劣势：有点懒，自傲，责任心与意志力指数一般其所谓“恰当的活法”，即早日退休。自称懒得跳槽，却没遇到猎头怂恿，对好职位的标准心生疑惑。要早点退休，没有办法，除非早日获得财务自由。说来说去，还是个钱字。获得钱的路子很多，要合法的多赚钱，谋个好职位、打份好工是条路子。怎么才能谋个好职位呢?首先，得搞明白什么样的职位算是个好职位;然后，你的让自己有足够的资格去谋取那个职位。一、关于什么样的职位算好职位1.你的找一家好公司什么是好公司?1)产品附加值高，生意好，并且从业务线看，具备持续发展的能力和前景;2)有专业的/聪明能干的/经验丰富的/并且为人现实的管理层，在把握这公司，并且有保护一贯这样用人的制度的公司;3)有严格的财务制度，对预算、费用和利润等于投入产出有关的内容，敏感并且具有强控制力的公司;4)崇尚客户导向/市场导向/结果导向/执行力的公司;5)有专业严谨全面的流程和制度，并且其执行有利于推动业务的良性发展，具有控制性和实操性兼备的特点;---总结起来，就是一家具有持续赢利能力的牛B公司2.你的找一个好的方向什么是好的方向?永远不要远离核心业务线。你得看明白，在企业中，哪个环节是实现利润最大化的关键环节。有时候是销售环节，有时候是市场策划环节，有时候是研发环节，有时候是生产环节，视乎你所在行业而不同。最重要的环节，总是 最贵的，最牛的，最得到重视的，也是最有发展前途的部门。它拥有最多的资源和最大的权威--你应该依附在这样的核心业务线上发展，至少能避免被边缘化，而成为关键人才的可能性则更大了。3.你得跟一个好老板。好老板的标准很多，关键的是，你要设法跟上一个在公司处于强势地位的老板。他强，你才能跟着上。跟了一个弱势的老板，你的前途就很同意被根着给耽搁了。二、关于具备谋取好职位的资格要具备怎么样的资格呢?一般情况下，你得是用人部门眼中的优秀者。怎么样才算优秀呢?1.对上级1)你要知道与他建立一致性，他觉得重要的事情，你就觉得重要，他认为紧急的事情你也认为紧急，你得和他劲往一处使--通常情况下，你得表现和能力好还是不好，主要是你得直接主管说了算的;2)你的具备从上级那里获得支持和资源的能力--别你干的半死，你的老板还对你爱搭不理的，那你就不具备本条件的能力。2.对下级1)要能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则;2)要能有效地管理团队内部冲突;3)要能公平合理地控制分配团队资源;4) 要有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权;5)恰当的赞扬鼓励认可团队成员;6)尊重不同想法，分享知识经验和信息，建立信任的氛围。3.对内、外部客户1)愿意提供协助和增值服务(不然要你干嘛);2)善意聆听并了解需求(搞明白人家需要的到底是啥);3)可靠的提供产品和服务，及时跟进(千万注意及时);4)了解组织架构并具影响力。及早地建立并维护关键的关系，是这样的关系有利于你达成业绩(专业而明智的选择);比如你想取得一个内部职位，你的搞明白了，谁是关键的做决定的人物，别傻乎乎不小心给这个人留下坏印象。比如必要去客人那里拿订单，你找了一个关键的人物A，可是你也别忽略作购买决定环节上的另一个人物B，没准B和A是死敌，本来B会同意给你下订单的，就因为A同意给你单子，B就是不同意给你单子。4.对本岗任务1)清楚自己的定位和职责--别搞不清楚自己是谁，什么是自己的活，知道什么该报告，什么要自己独立做决定;2)结果导向--设立高目标，信守承诺，承担责任，注重质量、速度和期限，争取主动，无需督促;3)清晰的制定业务计划并有效实施;4)学习能力--愿意学，坚持学，及时了解行业趋势/竞争状况和技术更新，并学以致用;5)承受压力的能力--严峻的工作条件下，能坚忍不拔，想办法获取资源、支持和信息，努力以实现甚至超越目标;6)适应的能力--如适应多项要求并存，优先级变换以及情况不明等工作条件，及时调整自己的行为和风格来适应不同个人及团队的需要(工作重心会变化，老板会换人，客人也会变，别和他们说“我过去如何如何”，多去了解对方的风格)

拉拉还不懂权衡在核心业务部门任职和在支持部门任职的区别，她还不知道要紧挨着核心业务这棵大树来发展，才不会被边缘化并能最快地发展.但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了。越级可是外企最严重的行为之一。拉拉工作了六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基本上你还是输了。外企HR 制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。拉拉觉得自己刚到任不久，还远远未到需要走越级申诉这步最后的棋子，应该多方设法和玫瑰磨合。DB 是拉拉所经历过的最好的公司。所谓好，一是收入，二是环境，三是未来。其间的很多好处，不是钱就能涵盖了的，比如和你一起工作的同事都是些个素质高又专业的人，让你在工作中更有愉悦感和成就感，这就是一种无形的福利。拉拉找不到更好的办法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。拉拉感到王蔷的逻辑不够好，而且也比较自我：一是在最忙的时候去休了并非马上休不可的病假，且没有对其间的工作做好安排；二是在主管忙的时候拿对主管来说并不重要的事情烦她。拉拉向来以为做下属就是要为上级主管分担责任，因此总是尽量地不去麻烦李斯特。不过，拉拉得承认：李斯特虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。李斯特还有个好处，就是待人和气。拉拉有做得不妥当的，他一般只是通过就事论事地问她问题，来让她明白自己的失误，点到即止.虽然李斯特教得不多也不主动，但是假若拉拉去请教专业性和知识性的东西，李斯特便会耐心开明地教给她。只要拉拉提出来，属于工作需要，又符合公司的政策，他就爽快地批准她参加各种各样的培训。李斯特为人宽容达观，允许下属充分提出自己的看法，也较尊重下属的意见。他允许手下犯错，认为出错是成长中很正常的过程.拉拉那方面，要找何好德谈话之前，也总得先想好：要占用老板多长时间，本次谈话的主题是什么，别讲太多，大老板很忙，也别讲得老板听不明白，以及谈话过程中老板可能会问哪些问题。比如你和他说你希望做一件事情。他就会问：有预算吗（有钱吗）？公司流程关于这类项目的花费有什么规定（符合政策吗）？做这件事情的好处是什么（为什么要做）？不做的坏处是什么（可以不做吗）？等你回答完，其实你自己也就清楚老板赞成还是不赞成。又比如，你去朝他要钱，或者要人。他就会问：给了你钱或者人，产出是什么？投入产出比高，他自然给你钱。这样，想去朝他提要求的人，自己都得先掂量掂量，能用什么和老板交换到资源。对产出没有信心的，趁早也别去要资源了.当然，她也学过：劳心者治人，劳力者治于人。就是因为自己和李斯特沟通不够，遇到事情都是自己默默干了，所以他根本没有意识到发生过多少问题，有多少工作量，难度有多大。于是，他就不认为承担这些职责的人是重要的。鉴于他不认为你是重要的，他就不会对你好，甚至可能对你不好。