维基经济学

第1章 维基经济学 在危机经济中，失败者创建的是网页，而胜利者创建的则是生机勃勃的社区。失败者的创新实在公司内部进行的，而胜利者的创新则是和用户共同进行的。 不论是哪种模式，一个关键的指导原则是，到公司外面去寻求战略方向和伟大的想法。调动网络社区贡献其思考和知识是必备的条件。 维基经济学是一门新的科学和艺术，它以四个新法则为基础：开放、对等、共享以及全球运作。 【对等生产】描述了当大量的个人和企业公开协作以推动行业内的革新和增长时所发生的情况。 以信任为基础并与外部协作者建立灵活和相互信赖关系的企业能够建立起生机勃勃的商业生态系统，而且这些企业能比实行层级组织结构的企业更有效地创造价值。 协作的新前景是通过大规模人人生产，我们将比以前更加完全而有效的利用人类技能、天赋和智力。 融合分散的个体和组织才能的能力对管理者和公司来说是最重要的。 旧网络关心的是网址、点击和吸引眼球，新网络关心的是社区、参与和大规模协作生产。 公司必须和每个人——合作伙伴、竞争者、教育者、政府，而最重要的是与消费者——以动态化的风格共同工作和创造产品。 学习如何跟不断变化的自发组织的伙伴们一起工作，这已经成为与预算、研发和策划同等重要的基本技能。 科技的快速进步是使开放性能够成为一种对管理者产生新激励的关键原因。 在现在复杂告诉发展的经济中，由于缺乏标准而引起的经济损失和债务会出现得很快。 明智的企业支持透明并积极公开。研究显示透明是商业合作关系的关键，会降低公司间的交易成本，加速商业网络的更新换代。开放性企业的员工相互之间以及与公司之间有着高度的信任感，从而导致了更低的成本，更好的创新和顾客忠诚度。 开放、标准、透明度、教育。 越来越多的例子表明，组织经济活动的对等联网P2P绝不仅仅是应用在创造软件的领域。 明智的公司将知识产权视为一种共同基金——他们尽量使知识产权平衡组合，一些进行保护，一些则进行共享。 没有人放弃对新的最终产品的潜在专利权，而公司通过共享一些基本的知识产权，可以将产品更快的投放市场。 基础信息的共享→个性化定制。 对“创作共用”的贡献并不是无私的， 通常最好的方法是利用加速增长创新的共享技术和知识来建造生机勃勃的商业生态系统。 共享的效力不局限于知识产品，它可以延伸到其他资源，例如计算能力、宽带、信息和科学知识。 当隔离公司和国家的地理和经济壁垒消除之后，将自然而然地对商务战略、企业结构、竞争环境以及全球社会政治秩序产生破坏性影响。 全球联盟、人力资本市场和对等生产社区将提供利用新市场、新思想和新技术的途径。 对人力资源和知识资产将需要进行跨文化、跨学科和跨组织边界的管理。 想胜出的企业需要了解世界，包括市场、技术和人本身。 一个真正的全球公司没有物质或地区的界限。它建造全球经济生态系统，并在全球范围内设计、获取资源、装配和分销产品。 世界充满了教育、工作和企业家精神发展的机会——与世界连接，一个人只需具备终生学习的技巧、动力和能力以及基本的收入水平就可以了。 面对不断变化的现实，组织和社会必须保证能继续进行创新。创新也要关注5个方面，即“谁，哪里，怎么样，如何和为什么”，创新的模式在地理和经济部门间流动，变革的速度和范围在加强。 第2章 完美风暴 在当今这个信息充斥的时代，作家和内容的创造者需要找到能够直达读者的方法。放弃对内容的保护，并建立和读者之间的忠诚关系是在这场引人注目的战争中逐渐被利用的一种方法。 信息的存在就是为了被复制。 网络从一种静态介绍性的媒体逐渐发展成为新的动态形式的社区和创造性表达的基础。 当人们共同标注内容就产生了一个公众分类法，即一门在网络中整理内容的自下而上的、有机的分类学。 LAMP集合：linux软件、apache网络服务器、mysql数据库、php和perl程序语言。 新商业模式与传统商业模式相比最大的区别是：传统商业模式将顾客锁定在某处，禁止他们到处移动。而新商业模式中，顾客被赋予权力，他们已经成为内容的创造者。 对当今新的网络公司来说，建立信任机制使他们掌握顾客的一个可供选择的途径。 人们的大规模协作所带来的另一个结果是“出现”，即属性、结构和能力的产生并不是在网络中单一环节内产生的。 我们正从对原是自发组织的认识转变到另一个层次：外界能够对企业的自发组织进行支持，甚至是进行精心的改造和安排。 企业外部往往拥有比内部更多的人才。 新网络与动词有关，而月名词无关。 新的消费者权利，不仅体现在消费者只要点击一下鼠标就能够改变供应商，而且体现在消费者有特权定做他们想要购买的东西，这是他们自己成为自己的供应商的权力——实际是拥有属于自己的经济体系的权力。 科斯定理：一家企业会持续扩张直到企业内部组织交易的成本超过外部市场的交易成本。 每个企业都必须不断调整它们的边界以适应不断变化的需求和机会。这意味着边界决策是商业战略的核心之一。什么功能应该放在内部而什么应该放在外部？如果我们在商业网络内合作，那么我们如何免遭破坏？又怎么能保证在价值分享中获益呢？ 加入或者领导一个商业网络经常涉及在参与者之间恰当的劳动分工和价值分配，而商业网络的领导者往往要担心注入参与者的机会主义之类的问题。 全球化不仅仅导致供应链的合理化，它也作用于创新的地理分布。世界为创新提供了一系列环境因素，其中包括技术基础设施、国家特有的技术、收入水平和竞争周期。 在协作经济中，全球采购的真正优势不在于节约成本，而是增长、创新和多元化的无限可能。 第3章 大规模协作生产的先驱 公司需要以战略眼光来看待大规模协作生产，它需把公司面临的机会和挑战都考虑在内。 大规模协作生产是一种生产产品和服务的方式，它完全依赖于个人组成的自发组织的平等社区，这些人自愿的聚集以生产出一个共同分享的成果。 大规模协作生产混合了层级结构和自发组织的元素并且依赖于组织的英才管理原则——如技术最熟练的和最有经验的群体成员作为领导并且帮助整合团体中各成员的贡献。 在许多大规模协作生产团队中，生产活动是自愿的且非货币性的。 对于成本很高的产品，人们可以低成本合作并且共享他们的创造力。这意味着个人不需要依靠市场或者资本密集型企业来生产和交易他们需要的所有商品的服务。 个体之间的松散网络如何能够在装配产品和服务方面与那些庞大和资金雄厚的公司激烈竞争呢？ 首先，大规模协作生产是出于自愿的。这一方法能够比传统公司更加有效率的把工作分配给最合适的人。 生产者社团利用“通用公共授权”来保证每一个用户都可以分享和修正这些创造性工作。 人们参加大规模协作生产社团很大部分是由于内在的兴趣。 当至少满足以下三个条件时，大规模协作生产将运行得最好： （1）生产的目标如果是信息或者文化，则可以使贡献者的参与与成本最低； （2）任务可以分解成小块，这样单个生产者能够以小的增量进行共享，并且独立于其他生产者； （3）将这些模块整个城一个成品的成本，包括领导能力和质量控制机制的成本必须要低。 从战略角度看，大规模协作生产的方法是一种合作性的外包。合作性的外包在产品的非核心领域会运行得很好，而且它是商业模式的中心。 首先，针对你的弱点，寻找你的市场推进比较艰难的那些区域。协作可以降低成本。 第二，采取折中的方法，在大多数情况下，让自己加入到有意义的现有运动将创造出最好的结果。不要放弃垂直一体化和层级制，相反，应该对私有产权和开放源模式加以整合。 第三，适应社团的标准和速度。 最后，给它一个优先权。 大规模协作生产给企业带来的主要收益： 从利用外部的人力资源中获益； 跟上消费者的步伐； 促进对互补供给的需求； 降低成本； 改变竞争的焦点； 消除合作中的摩擦； 发展社会资本。 大规模协作生产的重要性将继续增长，因为使其成为可能的主要条件不仅存在而且也在进一步发展。这包括：技术能力和应用的可获得性，透明度，全球化，知识和技能的民主化以及系统的日益复杂性。 所有的企业都必须关注自组织的创新和生产将如何被引入他们的产业及其将产生的经济影响。他们需要一个新的战略议程，这包括：一方面，要不断的分析和评估自组织的竞争者的现有模式的潜在脆弱性；另一方面，要发现企业利用大规模协作生产社团降低成本、推动创新和获取竞争优势的机会。 最大的风险不是大规模协作生产社团将削弱现有的商业模式，而是企业到时被证明不能适应这个新的挑战。 第4章 创意集市 适应能力最强、反应最灵敏的企业往往是那些最愿意与别人联系的企业；而最愿意与别人联系的企业往往是最擅长合作的企业；最擅长合作的企业，往往是最擅长创造、发现并运用伟大思想的企业，也就是那些能保持长期增长的企业。 市场会越来越需要专业化人才。 随着知识产权市场的增长，竞争优势将依赖于对知识的创造、转移、收集、融合以及利用的综合能力。 第5章 从事生产的消费者 《数字化经济》 生产一种客户能够协作生产的产品，并通过大规模生产实现价值增值。价值增值的机会应该扩展到产品的整个生命周期中去，把客户驱动的上午和创新机遇从设计一直延伸到配件生产中。 数字化经济时代追求的是客户至上，而不是控制客户。唱片行业应该建立互联网商业模式，开发出一个结合“免费”产品、消费者控制、版本升级的商品及其他辅助产品和服务。 个性化定制式指可以根据自己的要求把现货供应的产品调整为顾客想要的样子。大规模定制中，消费者能把产品改装以适用于特定用途，公司能够维持大批量生产的经济效益。 拥抱产销者社区：不仅仅是个性化定制、放松控制、客户工具包和上下文环境编制、成为同伴、共享成果。 客户并不在乎他们的创新让你赚了多少钱，他们只想要一个更先进的产品和更美好的体验，也许还包括一下收益。 第6章 新压力山大学派 不能仅仅依赖竞争和短期利己来促进创新和优化经济。充满活力的市场依赖于强健的共同基础：由公众与个体部门主动构建规则、机构、知识、标准和技术的共同框架。 科学和商业取决于观察、学习以及检验别人的工作的能力。 在公共基金会和私人企业间找到正确的平衡时公司和国家经济长期保持竞争优势的关键。 第7章 参与的平台 在产销者团体中，一家公司的战略在于创造满足顾客的产品。而在开放式平台中，一家公司可以通过各种合作伙伴建立的新视野或者只简单地向平台中加入新的价值来创造更广阔的舞台。 亚马逊的参与平台刺激了两个事情：创新和用户的自行衍生增长。 政府机构是公共数据最大的来源之一，当它可以为无数新的公共服务提供平台时，它们中大多数却完全没有被利用。 政府应该加快步伐创建新的参与平台和公共知识蓄水池。 对开放式平台这种商业模型的讨论可以归纳为以下三点： 第一，所有最新科技的应用都将经历一段早期的不景气，随后真正可行的商业模型才会出现； 第二，极端的权力下放以及开放政策将建立一种真正可行的商业模式，这种成功接近正常的参数范围与奖励革新，并同时避免破坏那些促进创新系统的特征； 第三，只有在全体股东确保为用户提供丰厚的奖励的前提下，才能确保平台参与的可行性。 要在一个以创新为主导的世界中获得胜利，必须建立一个忠实的发明群体来确保你的生态系统再为顾客创造价值时比你的对手更加强大，更加充满活力而且方便快捷。要实现这个目标，你的组织，不管其部门和商业领域，都要通过发现和开放期平特来确保广泛协作。这个平台也许会是一件产品，一个软件模型，一个交易引擎，一组数据或无数其他我们无法概括的事物。 第8章 全球工厂 企业应该对他们的边界决策战略给予郑重的考虑，决定哪些是他们自己更擅长的，哪些更适合由合作伙伴、供应商和消费者来做。 领头企业越来越少从事生产和进行集中控制，而主要是负责设计系统和程序并协调合作。 波音建立起一个广泛的扁平化的合作网络，他们实时合作、分担风险、共享知识，已达到更高水平的绩效。开放可以获得整个行业中最好的想法和能力，对于那些已经习惯于严格保密和层级制方式经营的公司来说是一个巨大地的改变。 波音新的模式是把供应商当做是真正的合作者甚至是同等的企业，是供应商参与早期的生产过程。深化供应商的参与程度具有提高设计程序效率的重要作用。 你必须了解市场，并根据需求进行转变，你要能够使合作者和各个部门一体化以满足那些需求，然后你还要能够为他们提供服务支持。 《唯一可持续的竞争力》 集中于驾驶者忠实的关键价值； 通过协调合作增加价值； 逐渐迅速和反复的设计过程； 利用模块化的生产方式； 创造一个透明、平等的生态系统； 分担成本和风险； 最后，保持对未来敏锐的关注！ 在生产中最好的促进改革和重复设计的方法是利用模块化的方式。不仅仅是委托产品生产，企业可以创造标准和模块化的结构，指定产品界面并交给供应商去完成。 转变到模块化的生产方式意味着放弃“外包只是一种减少成本”的观点。外包已日益成为获取速度、创新和知识的方法。 第9章 危机工作站 与工作有关的文化、架构、流程和经济学理论都开始了大量深远而长期的转变。我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬的工作场所，转向一个愈加强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络，这种网络将同时吸引公司内部和外部的知识和资源。 奇客小分队 早发布并长发布。当你在工作上遇到一些小麻烦时，你的责任感促使你立即解决它，因此造就那些紧凑而重复的圆圈。维基可以促使团队常常保持快速建立标准的状态。 不断快速增长的创新，一次超过一次。每一种产品、每一分规划、每一项服务都处在永恒的beta模式里——一种持续改进和提高的状态，因为员工、合作伙伴和供应商都会共用他们的知识和能力来满足客户不断发展变化的需求。 工作场所有五个典型的功能：团队、时间分配、决策制定、资源分配和团队沟通。 当自发组织形式成为一种可行的生产方式被广泛接受时，越来越多的工作活动流程就将从层级指导转移到自发组织上。 随着对等生产越来越成为工作场所的主要组织原则，企业内部清洗的目标、结构、制度和领导仍跟过去一样重要，甚至比过去还要重要。现在的不同在于，当员工掌握了跨越部门和组织界限的新型协作工具时，这些品质可以以更有机的形式出现。 未来这一新环境中的工作方法会将我们带到：新的工作环境；新的工作经济学；认同和安全的新来源；人才市场上新的中介机构。 共同完成特殊任务的点对点以及自发组织团队的创造将成为标准模式。在不久的将来，寻求顾问将成为主导的契约式工作模型，并且希望更多的员工从他们的知识贡献里获取应得的利润份额。 人力资本市场 第10章 协作思维 对等生产者将开源原理应用到创造数字产品——从操作系统到百科全书 思想集市让公司进入全球的思想、创新和人才市场，提高公司解决问题的能力 如果公司为顾客提供他们所需要的参与价值创造的工具，生产者——消费者社区将可能是令人难以置信的创新来源 新亚历山大学派站在引进一个新的科学协作模式，这种新的模式将会降低他们所在产业的成本和加速他们所在产业科技进步的步伐 参与的平台创造了一个全球的舞台，在这个舞台上，巨大的合作团体能够创造价值，在许多方面，新的业务都处在高度协同的生态系统中 全球工厂利用跨国和跨组织的人力资源去设计和组装产品 维基工作站通过各种非常手段削减层级制，增加创新和提高士气 同每个人以其创新，特别是顾客，共享那些以前受高度保护的资源，利用大规模协作的力量，这种经营模式跟跨国公司旧的经营模式不一样，是一种新的“真正的全球公司”模式。 着手建立一个有着整体创新系统地图的规划过程，在该地图中你要确定你的价值创造，评估那些将会决定你的累流向和分享能力的关系网。这是对那些与你现有的和未来的经营相关的参与者创造知识的能力等进行分析。与此同时，还包括商业合作伙伴和竞争者，它还扩展到学术界、公众研究机构、智囊团、创新群体、实践群体和契约研究组织，这张地图必须是全球性的，同时包括所有跟你战略有关的原则。 从主要消费者那里获得启发； 建立客户基数； 为协作提供一个基础； 慢慢地使你的组织和管理走上正轨； 确保每个参与者都能获得一些收益； 遵守社区规则； 让协作过程进化； 磨练你的协作思维。 发展新的关系的能力、判断重要的发展趋势的能力、增加价值的能力以及把初生的网络知识转化为重要的价值的能力，这正在成为财富创造的面包和黄油。