重塑领导力

授权给员工的方法有哪些？

设定高期望值。

表现出乐观和充满希望。

以身做则。

一对一的询问开放式的问题。

宽松管理制造快乐。

第1天记住，真正优秀的领导者对自己极为了解。1.你是谁？2.你在这里干什么？3.你希望自己成为什么样的人？4.你希望自己抱着怎样的目的工作？第3天 高管的三大特征：建设性的进取心、雄厚的专业实力以及始终如一的价值观。列出你可以采取哪些行动来更加贴近自己的价值观和信念。第4天 领导力和美貌一样，都有着许多种不同的形式。比如智慧、幽默、果决、懂得保护他人、行事公正。但有些特质是彼此截然相反的。比如说，领导者应该既有耐心又有紧迫感，既要适时出现又不能过于频繁干预。优秀的领导者必须掌握好平衡，具备多种不同特质，拿捏好何时应该露出哪一面。写下你自己对于领导者的描述。根据你自己的经验、需求以及喜好写出自己的定义，这是培养自己领导力技巧的最好基础。第5天请对如下问题做出正确与否的判断：1.我相信自己有能力以一种建设性的、无威胁性的方式进行反观式反馈。2.我总是特别注意一项计划的优点，而不仅仅是看到它的缺点。3.我相信自己有能力接受一种处于善意的、无威胁性的反观式反馈。4.我总是能够心平气和、满怀感激地接受反馈和批评。5.当前至少有一个人可以以我作为他进行反观式反馈的对象。6.当前至少有一个人可以作为我进行反观式反馈的对象。你认为与他人进行反观式反馈会有哪些危险？如何避免？你是否已经有了一套用于评估批评意见、创造不同意见，以及反对意见的体系？你能否想出这样一个体制，从而避免前面你列出的那些危险和不利因素？第6天 如果不持有任何观点你怎能知道自己身处何方？如果没有任何愿景，那么意义又在哪里？你对自己所在的这个组织的愿景是怎样构想的？你必须要能够简洁明了地向自己阐明自己的愿景，因为如果你对自己都说不清楚，又怎么能向别人传达愿景呢？第7天领导者是世界上最注重结果的一群人。而只有当你知道了自己想要什么，这种对结果的执著关注才有可能出现。知道自己想要什么、具备将其转化为行动的能力，这是通向高效领导力的两把钥匙。1. 列出你所在组织中的一个向着你的愿景方向前进的短期目标。2. 你可以通过怎样的形式向组织内的其他人传达这个目标？3. 你可以通过怎样的方式来衡量自己目标已经达成了多少。请详细说明。4. 取得进展后，你会提供怎样的奖励？5. 是否有障碍影响着你目标的实现？障碍包括了并非必须的岗位或部门。第8天领导者是自我造就的。他们有着清醒的打算，自己塑造自己。打算成为领导者的人就一定要下决心改变自己；而在这方面，他们无法得到太多外界的帮助，一切都要靠自己。没有人能教你如何做自己、如何负起责任、如何表达自己。只有你自己才可以。关于自我认知这个问题，记住：你是自己最好的老师；要勇于承担责任，不要委过于人；你能学会任何你想学的东西；惟有通过自己亲身体验的反思才能形成真正的理解。1.你需要在哪些方面自我补强，从而提升你的专业素养？2.你如何这种学习？你需要什么样的工具和老师？3.你将如何应用这些新的知识？4.你需要从哪些方面下手改善自己的个性？第9天 写出一个你完全信任的人的名字，无论是工作中的还是生活中的，都可以。在这个人的名字下面注明，是他的哪些品质令你对其如此信任。最后，在你同样具备的那些品质旁边打勾。第10天写下你对于自己倾听能力的看法。你是个怎样的倾听者？你有哪些优点？又有哪些不足？你需要采取怎样的具体行动来提高倾听技能？你需要从哪个方面入手提高自己的倾听技能。请通过一个例子来说明。第11天 你是否做到了以下四点：满怀希望、态度乐观；敢于承担风险；诚实待人，以及体谅他人。第12天 成功的领导者还必须善于授权。授权之前必须先明确以下3点：组织需要做什么？人们想要做什么？他们善于做什么？你对放弃控制有何感觉？这样做有什么好处？又有什么坏处？你对前面两个问题的回答是否客观理性？如果要你将职责授权给下属，你会授权给谁？为什么你觉得他能够肩负起更大的责任？你会将自己的哪部分职责授权出去？通过授权获得的额外时间你将派何用场？第13天 在激发他人能力这个问题上，你有什么主意吗？利用头脑风暴来回答这个问题。第14天 1.你所在的组织最近遭遇过怎样的危机？具体是怎么一回事？是怎么演变成一场危机的？后来是怎样处理的？2.危机使你所在的组织发生了怎样的改变？你认为还应该有些什么改变？为什么这些变化没有出现？3.你对危机所导致的变化做出了怎样的反应？有什么感觉？你是否积极迎接挑战？你的表现如何？如果让你再来一次，你会采取哪些不同的措施？你认为自己在哪些方面应该做得更好一些？第15天 领导者是应该成为他所在领域的专家，还是应该成为一个对众多领域有着一般了解的杂家？关于这个问题的争论一直没有停止。说到底，领导者的终极目标应该还是成为一个有深度的杂家：既能够对某个特定领域的细节了如指掌，又具备足够的知识和能力来通观全局。1.你是一个专家还是杂家？2.有哪些证据？3.你需要在哪些领域做更多的努力？来使自己更称得上是一个有深度的杂家？第16天领导者固执己见的时候，也就是遭遇严重挫折的时候，同时可能也会成为一个绝佳的学习机会。领导者自己会犯错误，其他人也会犯错误，对此领导者必须有所准备，并且要能够坦然面对。正是通过犯错误，我们才能总结出更好的做事方法。一个领导者如何处理自己和他人的错误，在很大程度上反映着这个组织的运作方式，也预示着它将来的成败。1.你最近一次在工作中犯下的错误是什么？2.你是否承认了自己犯了错误？通过怎样的方式？你的感觉如何？3.如果你没有承认，为什么？如果你当时承认了，会有怎样的结果？4.最近一次你的下属承认自己犯了错误的时候，你做何反应？你对自己的这种反应感到满意吗？5.无论你对这种反应满意与否，下一次你的下属承认犯错时，你会怎么样让自己做出更好、更有建设性的反应？第17天 指责别人会形成习惯，但这是所有领导者都必须戒除的一个习惯。如果你经常委过于人，你将永远得不到下属的尊重。请写下一个你曾经试图将自己的错误归罪给别人的例子，并如实回答下列问题。1.你的尝试是否得逞？无论是还是否，你当时感觉如何？2.现在回过头来看，你对自己当时的这种尝试有什么感觉？3.今后你要采取哪些方法来让自己能够、也更愿意为自己的错误和行为负起责任？第18天 语言和文化的多样性。在当今这个多种文化并存的社会中，人是最宝贵的资源，万不可歧视任何人。写下你对这些人的印象。或许这会让你感觉有些不快，但是我们首先要认识并理解自己所具有的看法和偏见，然后才能改变它们。尽可能诚实以对。1.男性经理2.女性经理3.博士生经理4.80后经理5.同性恋经理6.功劳很大但是理念过时的经理。第19天负担过重或工作不满意的可能迹象与症候出现这些迹象的下属的名字你在自己身上发现了哪些迹象？第20天 你可以从四种人中选择领导者候选人—过于进取型、专家型、可靠的朝九晚五型，以及进取心不过于强烈的智慧型。其中最后一型，也就是智慧型，是领导者的最佳人选。因为这个类型的人不迷恋权力，也正因为如此，他们能够得到被领导者的尊重。如果按照上述四种类型来划分，你属于哪一种？你认为一个人能够横跨多种类型吗？你觉得一个人的类型在职业生涯不同时期可能发生改变吗？这种改变可能是因什么而起的？请在下面写下你的答案。第21天要成为一名卓有成效、给人支撑、富有创造性的领导者，不是21天就能办到的。这是一个不间断的过程，可能要持续你的整个职业生涯，甚至一生。但是，在过去的21天里，你已经接触到了领导力的很多核心要素。你也向自己提出了很多问题，关于你自己，关于你的行动，关于你的感受。你已经迈出了提高自身和他人领导力水平的关键一步。而且你也知道了如何才能培养出未来一代的企业和社会领导者。只要你觉得有必要，随时可以来回顾温习这个计划，而且每隔几个月都至少要再看一遍。你还要更多地反复向自己提出这些问题。其中有些你在这个“21天领导力提升计划”的第一天就已经回答过。但随着你学到新的知识和平日里的努力工作，你对某些问题的回答或许会和上一次有所不同，这也不足为奇。那些最具关键性的看法和梦想同时也是具有可变性的。1.你是谁？2.怎样想别人传达信息，效果才能达到最佳？3.你在这里干什么？4.你为什么对上一个问题给出了那样的答案？5.你希望成为什么样的人？6.为了向这个目标转变，你可以设定哪些目标、采取什么行动？7.你希望自己抱着怎样的目的工作？8.这能够对你和周围的人起到怎样的帮助作用、令你们成为更优秀的人和领导者？

如果你想确定自己是在为领导者工作，而不是为管理者工作，先问自己一些问题： 你是和上司一起工作还是在为他工作？ 你有具体的目标吗？ 你有足够的力量和资源来达成目标吗？ 你能够得到足够的关于自己情况的反馈。 你的上司是否把你从无聊的工作和无谓的干扰，以及荒唐的委员会还有繁琐的备忘录甚至文案中解脱出来？ 你是否兴奋的同时工作精力旺盛，敢于犯错，不畏失败。 你是否觉得自己无可畏惧，或不会因为错误而遭受惩罚。 你是否在工作中感到自己非常重要？ 你是否认为你所做的事很重要或很有意义？ 你是否觉得自己处于核心地位，而不是边缘？ 你是否能够学到东西？ 你所处的环境是不是学习型的？大家都说自己在这里学到的东西比在学校里还要多。 你是否觉得自己是一个社会或团队的一员？ 你有归属感吗？ 你所得到的回报是根据绩效来决定了吗？ 你对自己的组织感到自豪吗？

第11章 打造领导者（1）领导者怎样培养其他的领导者领导力练习1.定义题：说出你所在组织中鼓励员工的领导者品质发展的各种方式。圈定三条你自己能够在部门内发展领导者的三件事。设定你认为管理层能够提高对你所在部门或其他部门领导者培养的三种方式。2.假设讨论：假设管理层召集全体员工开会，告诉大家公司决定提供横向提拔机会，也就是活，每个人不是沿着职级阶梯往上爬，而是在公司内部改任一个不同的职位，那将对公司有何益处？又有什么害处？如果这条政策每5年执行一次呢？这会改变你面试应聘者的方式吗？这会改变你对员工业绩和贡献的评估方法吗？原因何在？你认为这样能提高员工对公司的忠诚度吗？员工会因为能力得到拓展而高兴呢，还是因为失去熟悉的职位而不满？（2）如何鼓励人们培养领导者领导力练习1.头脑风暴对话：请用头脑风暴法为组织设想出若干种辨别和奖励领导者培养者的方法。你们公司是怎么做的？你能否想出一些办法让追随者能够推举领导者培养者获得晋升机会？你觉得年度最佳领导者培养者这个主意怎么样？2.定义题：领导者培养者和导师之间的区别是什么？优秀导师和非优秀导师的区别是什么？你认为在公司内部寻找导师是一个好做法吗？在公司之外呢？举例说明寻求导师指导的最佳方式。假如你是被请求的一方，你会怎么做？ 第12章 如何选择领导者领导力练习1.管理层评估：看看你的上级和下级，他们分别属于那种领导风格？（独断形？科学家型？可靠的朝九晚五族？睿智但非野心勃勃？）他们的风格会令他们成为优秀的领导者吗？作为追随者又是怎样？你属于哪种风格？如果你改变一下自己的领导风格，那么对你的同事以及上级会产生哪些影响？2.定义题：沃伦·本尼斯所说的“反思型的人”拥有哪些品质？你会给这个定义添加哪些品质？在你所在的公司里，变革会很容易吗？一个反思型的人能在这样的环境中表现出色吗？