《终极问题2.0》的原文摘录
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每当公司让一位顾客觉得遭受误导、冷落、忽略或胁迫时，这家公司从这位顾客身上赚取的就是不良利润。不良利润来自不公平或误导性的定价。当一家公司像美国在线那样，不厚道地给顾客提供糟糕的体验时，不良利润就形成了。不良利润的含义是从顾客那里榨取价值，而不是创造价值。当销售人员把价格过高或不合适的产品推销给信任这家公司的顾客时，销售人员就是在创造不良利润。当公司用复杂的定价方案来欺骗消费者，让他们付出超出必要的金钱时，这些定价方案就会带来不良利润。 (查看原文) —— 引自章节：1. 不良利润、良性利润，以及终极问题 -
请思考一下黄金法则：你希望别人怎样对待你，你就要怎样对待别人，你的待人方式要能给双方都带来荣誉和尊严。黄金法则以这样或那样的形式，成为了世界上绝大多数伟大宗教的支柱理念。但对商业界来说，它也并不陌生。像西南航空、四季酒店集团（Four Seasons人“福来鸡”连锁店这样的公司，都把黄金法则视为其使命的核心。如果人们能够践行黄金法则，他们就可以合理地假设自己在过着有价值、有意义的生活；这样的人对他们所触及的人的生活产生了积极的影响。而“你有多大可能"这个问题，不过是“你是否享受到了黄金法则”的一个实用、简缩的问法。 (查看原文) —— 引自章节：引 言 从NPS值到NPS系统 -
为NPS值的每年同比增长率设定一个绝对目标，或进行跨产业或跨地域的NPS值比较，这些都是很诱人的想法。但像飞利浦和安联这种采用NPS系统多年的公司都发现，效果更好的做法是，在每一个明确定义的业务上比竞争对手（指在某个地理区域，本地顾客确实可能从竞争对手处购买产品）更快地改善NPS值。其原因在于，跨业务线或跨地区的平均NPS值可能会产生误导。一些业务线和一些地区本身NPS值就比较低，例如在澳大利亚，几乎所有汽车保险公司的NPS值都是负值。但是就像参加篮球赛一样，你的得分有多高并不重要，重要的是你的得分要比竞争对手高。所以一些有经验的实践者学会了把相对NPS或“竞争基准NPS值”作为设定公司目标和优先事务的基础。 (查看原文) —— 引自章节：3. NPS如何促进盈利性增长 -
鉴于顾客忠诚度在竞争中的重要作用，确定你与主要竞争对手之间的相对NPS值是必需的。首先你可以收集一个代表性样本，样本中不仅包含你的顾客，也包含竞争对手的顾客。最严格的做法通常需要市场研究人员进行“双盲研究设计”（double-blind research design，一边让顾客保持匿名，另一边研究人员也不透露该调查涉及哪些公司）。这种做法最大限度地减少了样品本身和顾客对调查反应的偏差。这为你和竞争对手之间的比较提供了一个公平的环境。在计算出每个竞争对手的NPS值后，你可以用你的NPS值减去它们的NPS值，得出相对NPS值 (查看原文) —— 引自章节：3. NPS如何促进盈利性增长 -
记住，NPS调查的目标不仅仅是为了研究顾客的态度，而且也是为了给顾客分类，以便预测他们可量化的“硬性”行为。你想知道目前有多少顾客是推荐者、贬损者和被动者，以及这些数字为什么会随时间变化以及如何变化。所以你不能使用一个很小的顾客样本，你需要大样本，或者最好是作全面普查。而且你还需要很高的回应率来确保调查结果的可靠性。在企业租车公司，接了电话的顾客回应率超过了95%。在安联集团，消费者和B2B部门的回应率都高达80%。一个很好的经验法则是：如果你的调查回应率低于65%，你就需要改进流程了。同样，如果你的回应率在下滑，你可能也需要重新检查一下你的方法。 在B2B的情形下，要从正确的顾客那里得到足够多的回应尤其困难。例如，贝恩公司十分重视客户列表的定期更新，这张表中含有每家客户公司的高层决策者以及跟贝恩团队直接协作过的各级管理人员的信息。我们认真地跟踪他们的回应，这样我们就能确保从每家客户公司的各个相关层级那里听取了意见。较高的回应率证明流程是可靠的，在B2B的情形下也是如此。有些公司把不回应的顾客列为贬损者，因为如果有人选择不在回应问卷调查上花费时间，这种选择本身就说明了顾客关系存在问题。 (查看原文) —— 引自章节：5. 测量规则 -
苹果零售店从2007年开始测量NPS值，当时它有163家门店，NPS值是58%。 如今它的门店数量已经增加到320，NPS也升至70%，最好门店甚至达到了90%以上。这样的成绩引人瞩目，而且很不寻常。但是约翰逊很快就指出，“丰富人们的生活”其对象不仅是顾客，也包括员工和投资者。苹果之所以如此重视NPS系统，是因为它可以帮助所有人做正确的事—一 丰富他们所接触的人的生活。这创造了增加利润的机会。通常的电子商店每平方英尺销售额为1200美元，而成熟的苹果零售店可以达到每平方英尺6000美元。这是所有零售业店面中迄今为止出现的最高纪录一而且这个数字无疑还被低估了，因为它没有把苹果零售店带来的网上销售额计算在内。 苹果零售店也是把NPS框架运用到员工身上的先驱者。约翰逊认为，只有当员工自己是推荐者时，他们才有可能把顾客转化为推荐者。因此苹果零售店开发了一个NP（Net Promoter for People） 系统，每4个月对员工作一次调查，询问员工是否愿意把苹果零售店作为优秀雇主推荐给其他人。我们将在第10章中进一步讨论这个做法，但它只是苹果零售店围绕NPS系统开发的众多创新举措之一，苹果零售店用这些创新举措来衡量自己是否很好地达成了使命一 如此一来，“丰富人们的生活”就可以变得跟利润一样重要了。 (查看原文) —— 引自章节：6. 用NPS来赢得成果 -
1.公司的高层领导团队，特别是CEO，都会积极使用NPS系统来提高顾客忠诚度，并将之作为一种和公司使命有关的优先事务。他们既理解NPS的经济效益（它可以带来利润增长机会），也明白NPS在鼓舞员工方面和道义上的好处（它可以衡量公司是否很好地遵循了其核心价值观）。 2.这些公司把NPS顾客反馈融入关健决策流程中，并且建立了完善的学习和改善流程。它们没有把NPS视为一个单独的方案，或是交由单独的部门处理，而是把它彻底整合到公司每天和每月的优先事务中。 3.这些公司把NPS行动视为一种长期的文化改变和公司增长历程，而不仅仅是短期的计划或举措。它们明白，如果想通过NPS获得可持续的盈利性增长，就必须让NPS触及公司的方方面面。 这就是NPS成功的三个关键 (查看原文) —— 引自章节：6. 用NPS来赢得成果 -
NPS系统就像是一道精心建造的拱门，需要用两根不同的柱子来支撑。如果有任何一根支柱出了问题，整个系统就会倒塌。 其中一根支柱是经济效益。NPS使得投资于顾客忠诚度并计算投资回报成为可能。它让公司可以实现良性循环一 更高的顾客忠诚度导致更高的利润，而更高的利润又让公司可以在忠诚度上投入更多的资金。如果一家公司以这种方式加速获得经济优势，它的竞争对手就只能望尘莫及。 另一根支柱则是鼓舞士气。大多数人都希望对顾客做正确的事 一以积极的方式影响顾客的生活。NPS可以显示他们何时达成了这个目标，何时失败了，以及为什么。所以NPS可以帮助他们改善现状。苹果公司认为，得到9分或10分就像是赢得了观众的起立喝彩。可见NPS值是出色完成工作的标志，是员工成就感的源泉。 (查看原文) —— 引自章节：7. 双重需要：获得经济效益与鼓舞士气 -
在过去数年中，苹果零售店开发了一个既可以测量顾客NPS值，也可以测量员工NPS值（employee Net Promoter scores，eNPS）的流程。苹果公司的数据为本章的观点（只有先培养忠诚的员工，才能培养忠实的顾客）提供了论据。在顾客NPS值上常常名列前茅的店铺，比如波士顿的Boylston街店铺，同时也拥有最高的员工NPS值。而员工敬业度最低的店铺，其顾客NPS值也排在了最后。 很多公司现在都意识到，在培养顾客忠诚度的过程中，员工敬业度发挥了至关重要的作用。既敬业又忠诚的员工可以降低公司成本，提高生产率，并带来更多创意。但对员工敬业度的测量和管理，在很大程度上仍然是和提升顾客忠诚度的流程分割开来的。 (查看原文) —— 引自章节：7. 双重需要：获得经济效益与鼓舞士气 -
在其他采用了PS系统的公司中，情况也是如此。美国癌症治疗中心的董事会会议都是在它的某个治疗中心召开，而不是孤零零地在总部召开。每次会议的最开始，都有一名患者向大家介绍自己最近在这个治疗中心的住院经历。董事会成员在与这名患者交流之后（在做其他事情之前），他们会查看NPS数据和趋势。在Rackspace公司，IT系统每个星期都会随机地把几位顾客的PS反馈转发给CEO拉纳姆·纳皮尔，然后纳皮尔就会给这些顾客打电话。此外，在了解到美国癌症治疗中心董事会会议的做法后，纳皮尔当即把它运用到了Rackspace公司。现在Rackspace的董事会会议增加了顾客发言环节一有时是推荐者，有时是贬损者。该公司还修改了董事会议程，让大家先把注意力放在顾客NPS值上，接着是员工NPS值，之后才是营运统计数据和财务信息。此外纳皮尔还创立了一个传统：邀请一位顾客在公司的定期内部会议（纳皮尔会在会议上解释公司财务业绩）上发言。无论发言的具体内容是什么，让一位顾客飞往圣安东尼奥参加会议的做法本身就向大家展示了公司对NPS的重视。员工们发现，从顾客那里听取和接受反馈，比从上司那里听取和接受反馈更加容易。 (查看原文) —— 引自章节：8. 为顾客完成反馈流程 -
统计分析软件公司SAS Institute是顾客忠诚度最高的公司之一，它让电话客服代表参与创建“SASware Ballot'”投票清单：每个小组都选出一名代表参加顾客理事会，然后这名代表询问组员，了解他们在日常电话交流中遇到的最大问题是什么。理事会对这些问题加以讨论，工程师则将可采用的改善方案分解成较小的项目。然后公司把这些改善项目列制成清单：（这就是“SASware Ballot'”）并发布在网站上，由数千名用户（他们总共购买了1万多套SAS Institute软件）给清单中的项目投票，决出它们的优先顺序。这种代议制民主做法的最后一个环节，就是召开一系列的区域性会议，将投票结果告知顾客，并跟他们讨论得票最多的几个优先改善事项的实施计划。 (查看原文) —— 引自章节：8. 为顾客完成反馈流程 -
对于那些自认为已经在施行NPS的公司，我们整理了一些基本问题。这些问题可以帮助我们了解他们对NPS的理解程度，以及他们会不会把NPS行动推进到一个可以产生切实好处的阶段。以下就是其中的几个问题： ·百分之多少的顾客每年至少收到一次NPS调查问卷，多少人回复了这份问卷？这些顾客产生的收入在你的总收入中占百分之多少？ ·百分之多少的贬损者在48小时内接到了你关于反馈意见的联系电话或邮件？在你联系到的贬损者中，有多少对纠正行动感到满意？ ·你的员工中有多少了解他们单位现在的NPS值、目标NPS值，以及达成这个目标需要做出的最大一个变化是什么？ ·在你的目标顾客群中，推荐者和贬损者的终生价值存在多大差异？ ·你用来增加推荐者的最重要的举措是什么？每产生一个推荐者需要多少成本？ (查看原文) —— 引自章节：10. 未来之路 -
但是，后来我收到了格雷厄姆·韦斯顿的一封电邮，我认为这封电邮更好地解释了“为什么会这么难”的问题。他写道： 弗雷德，我一直在想我们在机场里的谈话。 我相信，只有极少数的真理才是不会随着时间的流逝而改变的一而其中之一，就是我们必须努力把顾客变成热心的倡导者，让他们在朋友和同事面前夸奖我们。这是公司走向卓越的唯一路径。 卓越往往显得遥不可及。像莫扎特、迈克尔·乔丹、史蒂夫·乔布斯…那样的人体现了什么叫“卓越”，但那是一个很难企及的层次。相比之下，从顾客那里获得一个“10”分似乎更加现实。我们的团队几乎每天都能做到这一点，至少有一部分客户给我们打了10分。团队成员们意识到，增加推荐者是一个既现实又可取的目标。普通员工不需要怎么说服就会认同这个目标。 问题不在普通员工身上，而是在领导者和管理者的身上。有一种潜藏的力量在阻止公司追求卓越，就像是重力总是试图把飞机拉向地面。你需要提供大量的能量，才能让飞机停留在空中。 贪婪、傲慢和自满是这种重力的一部分。但我认为最大的敌人是恐惧。每天早晨醒来，直视NPS这面镜子，需要有巨大的勇气。NPS值显示了你离卓越有多远，你丰富了多少人的生活。 也许困难的不是NPS，而是卓越，即NPS测量的东西。NPS实际上让这个艰难的旅程变得更加轻松、更加现实了一些。每一天，它都帮助领导者了解他们在哪些地方获得了成功，在哪些地方失败了一可以具体到一名顾客、一名员工。NPS帮助他们确保每一天都向着团队目标，向着自己在商业和生活中的目标更加接近一点。 格雷厄姆 回到我们在本书的开头时说的：商业上和生活中的成功反映了你对周围人的影响，以及你与他们之间关系的质量。太多的人依赖现有的财务指标来衡量成功了，这往往导致他们走上一条远离“以顾客为中心”的道路，远离了以你希望被对待的方式来对待别人的准则。如果你的目... (查看原文) —— 引自章节：10. 未来之路
作者: 弗雷德·赖克哈尔德
副标题: 客户驱动的企业未来
isbn: 750863943X
书名: 终极问题2.0
页数: 276
译者: 杨洋
定价: 49
出版社: 中信出版社
出版年: 2013-5-1