找我2

所谓的创新，都是先学、先模仿，先做，再改进，行胜于言。 P27 任何人对你做出的任何承诺，都不要把它当成决定性因素。 人性最大的弱点之一，就是总想回到以前，认为可以做得更好，其实不然。 P81 不是世界除了问题，是融合和立场的问题。 P97 别只看自己害怕什么，也看看别人害怕什么，人和人有时候比的就是谁不怕。 P101 人往往有时候就为了一句“凭什么”坏了大事。 P166 再好的制度也不可能完全做到令行禁止，但如果大多数人的行为发生变化了，就是有效的。

1：如同马拉松，如果你一直盯着最后42公里处的终点，你会非常累，我想高手应该会把目标阶段化，先来个5公里，再来个10公里，这样应该没那么累吧

2：

世界是个万花筒，每个人看到的图案都不同。

案例：知名大学商学院的工商管理专业，在一家民企做人事经理。但工作一段时间后发现，这家民企带有很强的家长式管理的影子，老板在管理中不听建议，不守规矩。企业有太多混乱无序，我的专业知识无处可用。做为人事经理，其实只是顶着名存实亡的帽子，说话不算数，提出的意见老总也不考虑。 解析1）人力资源是为企业服务的。具体到这家企业，就是要为私营老板服务的，你的老板需要的是符合他的公司价值观的人才，那么你作为人事经理应该如何配合呢？你老板面试时的聊天方式很好。人只有在不经意的时候才可能流露出他的情商、知识面、性格。流程化的面试问题和方法确实需要，但也未免有些老套。关于销售主管的选拔，你不应该负面地猜测销售部经理的选人目的。因为你不在他的岗位，不承担他的责任，不知道他的压力，可能他特别依赖那个销售部副经理，因此，就必须尊重他的意见。你只是站在人力的角度，可经理要对团队的团结和业绩负责。 解析2）招聘要的是适用、管用的人，未必一定是素质非常高的人。在应届毕业生的招聘中，我宁选三流院校毕业的一流学生，也不选一流院校毕业的三流学生。 解析3）一些民营企业的老板看上去做事粗暴，确实也会压抑专业化的力量，但仔细想想，现在很多看上去非常专业的人力资源程序，也许还不如一些老板的直觉判断准确。一大堆专业测量工具，选出来的也许是个技能完善的人，却不是适合的人。我觉得想在民营企业发挥作用，就不要总试图改变老板，既是你试图改变老板，也要选择合适的时机。 专业化的工具，要真能发挥作用才能让人信服，要和经验判断结合起来才行。很多老板和经理，身经百战，能看到一些人力看不到的东西。我见过很多搞素质模型的，胡乱使用，最后堕落到答题好的留下，考分高的算优秀，结果招了一堆纸上谈兵的人。招聘一个人，归根到底要根据岗位需求，如果企业没有详细的职务分析，即使有程序，也未必有用。 解析4）无论是民企，私企，国企，都可能是＂一言堂＂，新人只能是融入，等融入之后再慢慢发挥自己的特长。别说是人力经理，就算是总经理，也不可能按自己的想法大施拳脚，也要慢慢地了解老板的风格，找到与老板的契合点。学校里的东西更多是纸上谈兵，不如老板在实战中摸索来的做法实用。而且越是实干出来的人，可能越是不信任科班出身的人。只有当这些人在工作中有了成效，才会被老板信服。我建议你多观察老板的为人处事，多了解这家公司的文化，多研究一下这家公司经营得好的原因。如果看不到他的优点，我建议你马上辞职。