销售的革命（经典版）

销售的革命

第一章 新销售：从传播价值到创造价值

l 销售的定义：时间过程+双方熟悉彼此+买方得到信息后作出购买决定并实施采购

l 利益=感知+真实利益 ； 价值=利益-成本

l 销售的意义：传播价值

l 营销短视：将销售的职能看作是向客户传达MKT部门创造出来的价值，但是并没有因此增加客户得到的价值

l 【价值=利益-成本】说明销售部门可以采用两种不同的方法去创造价值，即创造额外的利益，或降低提供利益的成本。

1) 提供更多的技术支持、提高解决问题的能力、允许花更多时间为客户解决重要问题

2) 找到更便宜的方法卖掉产品

l 价值创造策略：对KA客户要采取不同标准的销售方法

1) 增加利润：针对外在价值型客户（购买的是超出产品本身的价值），通过销售工作创造新的价值；针对战略价值型客户（利用供应商的企业竞争力），通过为少数大型客户创造非同寻常的价值。

2) 降低成本：针对内在价值型客户（购买的只是产品本身的价值），通过减少成本及花在采购上的精力

l 规模：按照客户规模划分销售类型并不恰当，通过分析前十大客户的不断下降的利润贡献率可知，其中有一些面对亏损的大客户的获利能力在下降。也许中等规模的客户更有利可图。

l 收益：客户主要分为价值驱动型和价格驱动型，后者只会破坏价值而不是创造价值。

l 最佳销售情况：买卖双方的投入正好平衡，互利互惠。卖方投入过高会造成过度投资的浪费；投入过低容易受竞争威胁。

l 销售类型：

1) 交易型销售：最能满足内在价值购买者需要的技能、策略以及销售过程。受众主要对产品的价格和采购的便利性感兴趣。例如传统商品、咨询服务等。

2) 顾问型销售：最能满足外在价值型客户的技能、策略和方法。受众对创造新价值并提供产品以外的附加利益感兴趣。所以这种销售取决于与客户的密切关系、紧抓客户业务问题的销售人员。倾听>劝说；创意>产品知识。主要方式：

a) 用全新、或不同的方法帮助客户了解自身的问题、难题以及机遇

b) 帮助客户取得解决自身问题的新的或更优的方案，优于客户现有的方案

c) 在供应商组织内部扮演客户保护者的角色，确保及时分配资源，并交付满足客户特殊需要的客户化的解决方案

3) 企业型销售：对战略价值型客户最有效的技能、策略和方法。客户要求供应商创造出额外的价值。所以产品和销售人员是其次，一般是从双方的高层开始，销售主要依赖客户的战略方向。

第二章 新采购：价值如何重新决定采购决策

l 客户对产品的了解程度影响者采购周期。‘

l 产品所有权的生命周期成本：由于产品的质量会影响到后期保养和维修的费用，所以单凭初始成本（25%）判断采购效率而忽略隐形成本是错误的做法，这也是卖方应对讨价还价的一种理由。

l 缩减供应商：采购商通过此举希望得到持续的改善和成本的降低，以及管理供应商费用的下降。

l 细分供应商：供应商细分矩阵。

第三章 应对新采购：三种新销售模式

l 成功的销售，不同类型的销售需要不同的、有时甚至是相反的技巧和策略。所以，只有在弄清销售情况和客户类型时，才能回答问题。

l 只传递产品所固有的价值和服务是远远不够的，必须为客户创造真正的价值。

l B2B典型采购流程

1) 交易型销售：重点在简化采购，改进销售过程来削减任何不必要的成本

2) 顾问型销售：由于买方信息缺乏，所以卖方可以有更多优化步骤。例如识别需求、实施这两步。

3) 企业型销售：买方最需要卖方的全部资产和能力。由于通常作为职能部门之间的合作形式出现，所以买卖双方业务地位平等。所以步骤差异较大：

制定战略和议程-找出执行落差-研究建立关系的可能性-创造共同愿景-建立企业关系

l 顾问型销售：接近决策者可能是一个陷阱和一种错觉，最重要的是接近那些对产品或服务能解决的问题有深入和全面了解的人。

l 顾问型销售不要太注重科技对销售效率的作用，而要更多地关注科技在支持工作的成效、帮助客户理解其需求，以及制造出更符合客户要求的产品等方面的作用。

第四章 新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄

l 问题现象：同质化严重，例如家电、移动通信、快消等；客户关注的采购影响因素只有唯一的一个，那就是价格；买方议价能力强

l 应对策略：增加价值的手段

1) 创造新价值：寻找一种方法以创造真正有特色的产品（差异化战略），不论是通过产品创新还是开发真正有特色的服务。无论如何，对客户来说，它们都具有可衡量的价值。通过采用这种方法，可以避开交易型销售。

2) 适应：通过无情地削减销售职能及相关成本，重新确定你的销售方法以在交易型销售中取得成功。例如通过重新分配时间，将非收益性生产时间最小化。

3) 开辟新市场：寻找从交易中获取利润的方法， 不论是既从产品又从交易本身获利，还是只从你销售的产品中获利。

4) 退出：如果你搞不清这种销售类型的成功的方法，那就认真考虑是否从这种交易型的细分市场、交易型产品或交易型客户中撤出。

第五章 新的顾问型销售：从销售高手到企业价值

l IBM在美国和中国都是率先采用顾问型销售，1993.

l 大客户内部不是一个人可以最终决定一个合约，所以与不同的人交往，就需要不断记录与对方关系的改善情况。所以绘制三维图最直观

l 除了掌握客户关系能力，还有对人们交往中话题的控制和把握中。例如要求销售顾问就健康这个主题发表15分钟以上的讲解。可参考《用脑拿订单》

l SPIN：situation情境式提问（客户背景调查），problem探索性（引导客户发现现有问题），implication 暗示性提问（让客户注意到问题的严重性），need-payoff解决性方案（让客户认同需求）

l 交易型销售是传播价值，顾问型销售是创造价值。所以前者不会在客户身上投入太多时间，后者则相反，而且一定要保证投入足够的时间去了解客户，否则会流失重要客户。

l 对于僵尸客户，不要再试图去销售或只是谈论产品。相反，将全部拜访时间用于提问问题，以了解客户的问题、难题及需要会发现客户新的需求。

l 顾问型销售的经济性应该从客户关系中获得的收入来进行判断，而不是单独的交易，要以产品范围或产品流来判断ROI，而不是单个特殊的产品。

l 销售天才rain-maker或者rocket star一般活跃于高科技行业和金融行业

l 顾问型销售的一个主要问题是如何通过更好的销售工具、管理和改进的销售流程在企业内部创造更多的价值，以使普通人也能在顾问型销售中取得很好的业绩。

l 企业价值：指销售部门的存在能使销售人员创造更多的客户价值，而不是不理会客户价值的创造，在组织层面上创造对客户有影响的价值：

1) 指导与培训：提高销售人员在创造价值方面的技巧，以帮助客户理解新需求，从而更好地解决问题，并成为客户的保护者

2) 支持、工具与信息：可使销售人员更有效地确定并提供客户价值。方式：

a) 从报告工具转向计划工具：将事后报告转为事前计划，会对客户拜访产生更有效的价值，从而形成目的更明确、更有组织的会面。

b) 从产品传递工具转向价值鉴定工具。与其使用产品说明书、产品手册或多媒体产品介绍等工具，不如采用有效了解客户的需要的诊断和分析工具。否则销售需要个人经验和技巧

3) 销售程序：为销售人员提供进行有效的顾问型销售所需、以客户为中心的行动方案

銷售理念：從價值傳遞到價值創造？基本肯定是這樣。 產生這一理念的理由：

替代品

論據