创新者的解答

第一章：被迫成长

• 管理层往往低估了管理理论的价值，只是因为它们在字面上是和“理论化”相关，而不是和实际相关。但是事实上理论是可以指导实践的。
• 如何建立坚实的理论基础？首先是描述我们想要了解的现象；在充分了解这个现象的特征之后，研究者就进入到第二个阶段：将现象进行分类；在第三个阶段，研究者会研究出一个理论，并且说明该现象产生的原因，以及为什么这个原因会产生这个结果。
• 此书的定位的主要读者群是：那些必须维持企业活力与健康度的高层管理者。与此同时，我们也相信这些理论对于独立创业者、初创企业者以及风险投资商来说，一样具有价值。

第二章：如何战胜最强的竞争对手

• 在延续性创新的环境中，当需要制造出最好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当企业面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。
• 我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或业务理念对于某些先入者来说是破坏性策略，但是对于其他人来说可能只是一个延续性的改良时，那么你应该退回到计划阶段。你需要找出一个能在目标市场对所有先入对手给予破坏性打击的机会，否则，连试都不要去试。如果你的尝试对于一个重要的先入者来说不过是延续性创新而已，那么你就是再打一场必输之仗。
• 一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本产出高质量高价格的产品时，就会导致这一块市场的价格大跌——只要破坏者还在继续挺进，并和高成本的破坏者争抢利润，价格就会不断探底。
• 《创新者的窘境》中提到的“价值网络”：就是企业的生存环境，企业在其间建立属于自己的成本结构和运营流程，并且和供应商及合作伙伴进行合作，服务于某一类客户并从中赢利。
• 新市场破坏策略：也可以称为“零消费”策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且还很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。
• 破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多便利。

• 我们认为在低端市场总是存在一批被过度服务的客户。被过度服务的信号就是他们总在寻找最便宜的产品，不愿意多花钱购买其他替代产品。
• 破坏是一种理论：它是一种因果关系概念模型，能够更好的预测处在不同竞争条件下可能产生的结果。本章提到的“不对称动机”是一种自然的经济影响力，不断影响着商务人士。历史经验表明，一旦进攻者驾驭了这种力量，行业巨头就会被打落马下，因为采用了破坏性策略的企业能够预测竞争对手会采取利益最大化的措施：迎合最重要的客户，投资与利润最丰厚的领域。在一个“利益至上”的世界里，破坏性创新策略是最有胜算的一副牌。

第三章：客户希望购买什么样的产品

• 只有当市场推广理论建立在基于情境条件分类的基础上，管理者才能够知道到底哪些特性、功能和定位能够让客户决定购买一件产品。
• 当客户发现自己必须完成一些“任务”时，他们就开始寻找能够帮助他们有效的、便捷的、便宜地完成这一任务的东西。换句话说，客户想要做的事情，或者他们想要达成的结果就构成了以情境条件为基础的市场分类。当企业将产品定位于客户所在的情境中，而不是定位于客户本身时，他们就能成功降低产品推广过程中的不确定性了。
• 当了解一个产品是被用于完成什么任务（也包括了解这些产品在哪些任务上无法“物尽其用”）之后，创新者们对于如何改良产品就有了一个清晰的思路，他们知道如何满足客户的期望，从而打败“真正的”竞争对手。
• “客户要完成的任务”这一透镜能够帮助创新者成功推广客户真正需要的产品。只有仔细观察和询问人们到底想要为自己做些什么，才有可能猜对顾客的心思，才更加有可能推出客户满意的产品。
• 专一是一种挑战——除非你能意识到唯有专一才能让你放弃不属于自己的市场。如果能够将全部注意力倾注到客户想要完成的工作上，会大大提高新产品研发的预算。
• 在这种稳定的基础上，想要让客户优先完成过去并不关心的任务，胜算是极低的。客户不会因为有一个新产品出来就“改变任务”。新产品只有致力于更好的帮助客户完成现有任务，才有可能获得成功。
• 创新产品如果是致力于帮助用户去做他本来没打算做的事情，那么就得和其他优先级别更高的任务去竞争，这样一来，胜算实在太低。

第四章：我们的产品最适合那些客户

• 成功占领低端市场的关键就在于创造一种能在低端市场以低价格赚取高利润的业务模式。
• 一个产品如果定位于帮助“零消费者”完成他们不急于完成的工作，那么这个产品是不太可能取得成功的。

• 社会心理学领域：卡尼曼和特沃斯基研究了个任何组织对风险的感知能力，提出，如果对于个人或一个组织来说，把一种现象看作威胁，那么这个人或这个组织会对其产生强烈的反应，这种反应的强烈程度将远远超过对“把这一现象看成机遇”的反应程度。

第五章：选择正确的业务范围

• 模块化和分散式生产的本质驱动力并不是所谓的时间或行业的“成熟”。真正的驱动力是以下几个因果相关、可以预测的过程：

第六章：如何避免货品化

• 货品化：即在产品的生命周期中，高利润的产品逐渐由于竞争加剧以及成本趋低而变成大众化且利润微薄的产品。

• 那些定位在价值链上“性能不够完善”的市场中的企业，最终将会赢得高额利润。在这个市场中创造出来的是差异化的产品。规模化的成本优势以及高难度的准入门槛。（IBM）
• 很多管理者都提到“核心竞争力”一词，这其实是一个夜郎自大的危险信号。竞争力的本质在于实现客户价值，而不是只做自己擅长的事。在竞争基础发生改变时，想要保持竞争力，就必须有意愿、有能力主动学习新东西，而不是怀揣幻想，墨守过去的成就。

第七章：你的组织是否有能力实现破坏性成长

• 三个因素可以用来定义一个组织胜任的业务范围，即资源、流程和价值观，RPV框架（resources，processes，values）。
• 管理人员的成功往往并非因为自身能力，况且人们从失败中往往能比从成功中学到更多的东西。失败和对失败的反思往往是经验学校中的关键课程。只要他们愿意并有能力学习，犯错和改错的经历就能提升管理者的直觉，使其下一次通过雷区时能应付自如。
• 你能否准确无误地预测到这家投资项目会遇到什么样的挑战和问题，下面是一定会被提及的几个问题

• 一个组织的价值观是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等。
• 这就是为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织广泛理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个企业的价值观必须随之演变，以符合其成本结构或损溢表，因为如果企业想要生存，员工必须按照企业的盈利模式优先考虑能帮企业赚钱的业务。
• 资源和操作流程往往能决定企业组织的能力范围，而价值观往往代表限制——它决定了组织不能参与的业务范围。
• 在初创企业中，大多数工作的进行得益于它的资源，尤其是它的员工。几个关键人员的加入或离开都可能对其成功产生深远的影响。然而，随着时间的推移，该组织的能力转向其流程和价值观。随着员工们一起不断成功地解决常规任务，流程开始被规定下来。而随着商业模式的形成，便可清楚哪些类型的业务需优先考虑，这样价值观开始凝聚。其实，很多年轻的生产热门产品的企业一经上市就蓬勃发展，但很快就失去了动力，原因之一是它们最关键的资源——创业团队——未能建立操作流程或价值观，而只有这两者才能帮助企业不断推出后续的热门产品。
• 随着成功企业日趋成熟，员工逐渐认为，他们已接受的优先次序，处理事情的方式，以及做出决策采用的方式，就是正确的工作方法。一旦组织成员开始根据经验判断来选择工作方式和决策标准，而不是根据理性的判断，那么这些流程和价值观就构成了组织文化。文化是强大的管理工具，企业文化使员工自主行动，并使他们的行为保持一致。
• 因此，决定一个组织能力和弱点最重要的因素随着时间的推移不断变动——从资源变为有形、有意识的操作流程和价值观，然后转化为文化。

第八章：战略开发流程的管理

• 在未来形势不明时，或不知如何选择正确策略时，应急型流程应占据主导地位。一旦取胜的策略已经明朗，谋划型策略就该占据主导地位，因为这些情况下策略执行有效与否往往是成败的关键。

• 以“探索为导向来制定计划”是一种主动管理应急型策略流程的方式。

第九章：钱能载舟，亦能覆舟

• 我们的结论是，在一项业务的萌芽阶段，最好的投资，应该是“对成长有耐心，对赚钱没耐心”的资金。资金应在发展后期，在周密的谋划型策略的指引下，再开始追求业务发展，因为此时新业务的取胜策略已经出现了。
• 尽量不使用原有业务的赢利来补贴新成长业务的损失。要尽快获利，只有赢利才能确保高潜力业务能够继续争取到所需资金，即使企业的核心业务利润渐渐减弱，也不会对新成长业务产生不良影响。
• 要求新的成长型业务较快地产生利润，这有两个重要的作用。第一，它有助于促进应急型策略流程，迫使投资项目加快试错速度，试探客户是否愿意支付有吸引力的价格来购买企业的产品。羽翼未丰的业务可以根据这些反馈继续经营或改变决策方向。第二，在可行的范围内迫使投资项目尽快获得赢利，这有助于在核心业务发展停滞时避免被淘汰的命运。

第十章：高管在领导新成长业务时所扮演的角色

• 在一个企业中，力求不断创造新的破坏性成长浪潮的高管有三个任务。

• 创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中

后记：传递接力棒

对于成熟的公司而言，中层管理者需要推荐/包装Idea给高层，由于其受到任期限制、渴望被认可，倾向于推荐过去被认可的模式，很难有动力去追求真正的创新。“明日令人兴奋的蓝色海洋V.S. 今日的荒漠”。需要有一套不同的机制创造不同的结果。

创新可以分为延续性的创新和破坏性创新。前者是指创造更好的产品及更高的价格，而后者是指通过低价和低端（相对于过度和超高规格的服务）的产品快速占领市场，再此基础上依靠建立起来的低成本空间和效率向上挤占市场，获得中端市场的份额。

破坏性创新，通过低价低成本的模式起步，留足利润空间，向上发展中高端产品

高端到低端产品的挑战，增加收入的同时会面临更大的管理费用，最终可能不经济

需要什么样的创新：

具体有两种破坏策略：

新市场破坏策略

n 过去是否有一群人因为缺乏资金、设备和技术来做这些事情，因此只能放弃，让更专业的人去做

n 客户是否需要客服种种不便、到一个集中的地点去用该产品或服务

低端市场破坏策略

n 低价购买质量略低的产品的意愿

n 能否创建一种业务模式，使我们在以低价吸引被“过度服务”的低端客户时，依然保持良好的盈利水平。 比如，低管理费用、高周转率、低库存，实现高ROIC--> 百货商VS折扣商

n 这个策略能否成为所有业内先入者的破坏者

需要什么样的产品：

基于客户需求：产品能解决消费者的什么任务

而不是基于产品属性、客户属性而打造的全能型产品

影响市场策略的四大因素，由于管理结构和公司策略的问题会导致破坏性创新在巨头的扩张中受阻

n 惧怕专一

n 高管喜欢量化市场机遇（市场有多大，但是对于破坏性创新而言，起初的市场相对较小/甚至不起眼，需要发掘需求、留够利润空间后向上拓展）

n 渠道结构

n 广告经济和品牌策略

需要什么样的客户及对应的渠道：

由高端客户定位到低端客户

建立新的价值网络、分销和销售渠道

n 大竞争者起初无视这样的机会，但是渠道已全副武装

n 大竞争者可能将创新定义为威胁，因此需要建立独立的部门解决问题，应对破坏性创新的机遇。比如报刊业中的网络报刊需要作为独立的部门存在

n 需要承诺未来获得更多资源，防止畸变的延续性创新硬塞进现有市场，而削减给破坏新创新的资源

零售商和分销商也需要通过破坏性创新实现增长，因此需要用破坏性渠道做产品推广（渠道向高端市场转移是持久的破坏性力量）-->比如本田摩托车代销商

如何进行生产：

当产品和专利在发展起步期，垂直整合价值链上所有性能接口

n 性能缺失：大企业占竞争优势、交互式下的延续性创新

产品成熟后，加快推出/迭代速度，用模块化的产品结构抢占市场。建立多元化业务部门和两头市场

n 性能过剩：模块化设计时代，（被过度服务的市场）。通过外包或承包某种组件的生产就能搞活一个企业，降低管理成本，面向低端市场和折扣竞争

n 整合—分包（货品化）—再度整合（客户对产品的需求断层位移，随价值链转移的反货品化）

内部开发当前不够好的产品、外包过于好的产品；交互式的产品提升产品性能，模块化的产品提高生产速度并降低成本

核心竞争力：如何面对不够完善的产品市场区间、保留KSF资产

组织能力是否有给破坏性创新实现的机会

RPV(Resource/Process/Value)

策略开发与流程管理

谋划型策略：适用于延续性创新（基于数字和规划），需要对未来做出预测、基于这些假设制定策略、再基于这个策略做出财务规划、基于财务规划做出投资决定、实施策略并达成财务目标

应急型策略：适用于破坏性创新，以探索为导向来制定计划（基于模式辨认），做出目标财务预测、让这些规划成为现实需要证明哪几个假设是真实的、实施一个学习计划以测验关键的假设是否成立、引入投资实施策略

CEO会选择性的记住那些取胜策略所带来的成功，而无视那些孕育了成功策略的应急型流程，在建立下一个新增长业务的时候忘了在组织内将策略流程重设为应急型策略模式，而是使用了那些放之四海而皆准的谋划型策略，而最终出现问题。

钱能载舟、亦能覆舟

破坏性业务通常是慢热型增长，和华尔街对未来增长倒推得得PV得矛盾。出现死亡螺旋

企业成功

企业面临维持股价所需要的增长缺口(Meet the expectation of growth from analysts on the Street) ，因此更有趋势去做延续性创新

好的投资急不可待想获得增长。在pitch破坏性项目的时候为了表现高增长逻辑，又将业务带入到现有消费市场竞争，不再寻找在“零消费市场”竞争的应急型策略

高端急于看到业务增长而忍受利润的停滞

不断攀升的损失引发经费缩减à新的管理层到位，面对巨大的增长缺口，企业又循环到第三阶段

直到出现巨大损失企业被收购。而收购方本身也是通过破坏性创新业务促进发展，把收购看作一种协作机会

高管CEO的作用

权衡破坏性增长业务和主流业务间的矛盾和冲突

破坏性增长引擎的建立。

n 笨鸟先飞（新业务的投资最佳时机在公司业务的增长过程中、快速增长的压力导致错误不断）-高管牵头-专业的推动和规划团队-团队训练

n 高管需要跨界管理破坏性和延续性创新的业务，使其能根据特定情况采取适当的行动，并聘请具备相关经验的经理人对业务进行管理

感知环境转变

★★★★★

之前的大作《创新者的窘境》中，分析了一个重要的问题：为什么那些牛逼哄哄的大公司一个接一个被新兴市场的小公司干倒了？分析的结论是，大公司的成本结构、内部流程都被主流客户控制，直接影响了公司各种决策。而一个小公司从细分/低端市场慢慢做大，或者培养出一个差异化的新市场，或者利用新的技术或者商业模式将大公司慢慢挤往高端市场（边缘化），小公司的成本结构、决策流程都更适合于突破式创新。提出了问题、分析了问题，但是作者并没有解决问题，即在纷繁复杂的现实商业中进行实操的准则。

在2003年的新书《创新者的解答》中（中信出版社2010中文版），作者把这些核心思想与诸多方面相结合，终于完成了整个理论框架，具有相当强的实用性。书的核心内容包括：

低端市场破坏性、新市场破坏性的判断标准；

按照客户任

创新虽然复杂，但也不是毫无规律。一个完善的理论，就能帮助我们解决这个问题。所谓完善的理论，就是陈述清楚因果关系，以及为什么会是这样的因果关系。

虽然很多管理者都对理论不屑一顾，但他们的每一项计划或行动，都是基于自己的思维模式，其中就有理论的身影。但很多人没有意识到，他们不是不用理论，而是总使用错误的理论。

如何选择合适的理论呢？首先，要知道理论是如何建立的。

理论建立要经过三个阶段：第一阶段，描述我们想要了解的现象，并了解其特征；第二阶段，将现象进行分类，从而在复杂的现象中找到重要的差别；第三阶段，得出一个理论，说明产生该现象的原因，为什么这个原因会产生这个结果，同时根据分类标准，必须说明同样的机制阐述其他不同的结果的可能性及其原因。

正确分类，是发展出实用理论的关键。就像，一个医生要经过诊断才会给你开药，而不是将治好前两名病人的要直接扔给你。而一项在其他公司成功的措施，不是在你的公司同样成功一样。当情况较复杂时，建立理论的学者只会将观察到的现象按照本身的属性分类，这并不是真正的因果关系。这是早期阶段不可避免的。就像，人类学鸟飞一样，羽毛并不是能飞的原因（羽翼思维定式）。但多次的实验，我们就可以将飞行条件按照不同的类别进行归类，从而找出真正具备飞行能力的条件。当条件不同时，我们也能找到关键分界，实施最合适的飞行方式。

只有超越“羽翼思维定式”，我们才能找到真正成功的属性；只有发现同样的起因会产生不同的结果时，我们才能真正走入“可预测性”的门槛。

什么是正确的分类？当两种条件的分界，促使决策者作出根本性改变时。什么原因导致什么结果，以及为什么，并且随着条件的改变，可能会发生什么变化。以条件为基础，而不是属性。

一个理论好的理论，是动态的。它不仅能告诉我们什么样的行为可以成功，也能随着环境的变化，告诉我们结果的变化。

即便是“直觉”，也依靠了“顺势而为”的理论基础。我们要学习的，也就是如何因势而为。

创新者的解答，克莱顿·克里斯坦森，中信出版社，2020.5.27