创新者的窘境(全新修订版)

PVIII西尔斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的，中间价位的商品和服务）已不再具有竞争力。特别是苹果公司， 它独创了用户友好型计算机的标准。在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时，遭遇失败的领先企业数量非常多。在某些情况下，新技术在很短的时间内就会席卷整个行业，而在某些情况下，技术过渡期则长达数十年。在一些情况下，新技术非常负责，研发成本高昂；而在另一些情况下，具有重大影响的技术知识简单地由领先企业的现有技术扩展而成。但所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。准确的说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。技术进步的步伐可能会而且经常超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性，会随着市场的差异和时间的推移而发生改变。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘客户（通常也是新客户）所看重的其他特性。Pxx主流成熟企业基本只在一种情况下（极少有例外情况发生）能够在破坏性技术变革中及时，成功的确立市场地位：企业管理者设立一个独立的机构，专门面向破坏性技术独立开展新业务。这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约，能够自由地接触不同类型的客户群体，即那些人可破坏性技术产品的顾客。当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程，并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源，来开拓小型新型市场，成本结构主要针对高端市场竞争的企业，也很难在低端市场获取利润。设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。 破坏性技术通常会推动新市场的产生。大量证据表明，相对于后来进入市场的企业，最早进入这些新兴市场的企业拥有显著的“先行”优势。（如电动车行业的BYD）许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再进入市场。Pxxiii因为机构所具备的能力，独立于机构内部工作人员而存在。一个机构的能力主要表现为两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力，资源，原材料，信息，现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值层面，这些价值观正式机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。同样的流程和价值观，在某种环境下构成某个机构的能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品，通常会遵循一个既定的性能改善轨道，假以时日，这些产品的性能将超出主流市场的实际需求。而当前性能表现严重滞后于主流市场客户预期的产品，则可能在日后变得极具竞争力。P4简单地说，这些顶级企业之所以能获得成功，是因为它们认真听取了客户的建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术，产品和生产能力。但矛盾的是，这些顶级企业之所以在后来遭遇失败，也是出于同样的原因-它们认真听取了客户的建议，并积极投资于能够满足客户下一代需求的技术，产品和生产能力。这也成为创新者面临的一大困境：盲目的遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。P16破坏性创新并不能为主流市场的客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的可能性很小。相反，破坏性创新提供的是一种完全不同的产品组合，只有远离主流市场或对主流市场没有太大意义的新兴市场，客户才会重视这些产品组合的属性。P19我们采访了与这些企业有密切往来的市场营销和工程部门的管理人员，结果表明，这些领先的成熟14英寸硬盘制造商实际上受制于它们的客户-大型计算机制造商。在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被提到的一个解释是：担心现有产品的销售受到影响。P30创新分突破式创新（radical changes), 与那些以成熟技术能力为基础的创新-即所谓的渐进式创新（incremental innovations). 相反，如果企业客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段啦ikaifa和实施这一创新；反过来说，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将--哪怕是在技术上很简单的--创新转化为商业用途。价值网络的概念（即一个大环境，企业正式在这个大环境下确定客户的需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化）是这一综合理论的核心。在价值网络里，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。关于技术S形曲线和价值网络企业面临的挑战，是在新，旧S形曲线的交汇处能否成功地实现技术转换。企业所属的价值网络内的竞争，在很多情况下决定了企业的赢利方式。价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的我能替，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么事有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。但当形势发展到要在相互竞争的产品和技术开发提案之间分配有限的资源时，破坏性技术项目通常会遭受冷遇，并开始停滞不前。虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道获得的资源首先研制成功的。由于很少由企业高层发起，这些结构性创新设计所采用的部件几乎都是现成的。“密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用-或者甚至是明显误导了供应商。P63：贝塔测试点，以使产品的开发和改善能与客户的需求有机结合起来。P76：成熟企业致力于在成熟市场引入破坏性技术，而成功的新兴企业则发现了一个看重这种技术的新市场。更努力地工作，更聪明的管理，更积极地投资，更认真的听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。主要特色和相关

一些看似很完美的商业动作--对主流客户所需、盈利能力最强的产品进行精准投资和技术研发--最终却很可能毁掉一家优选的企业。 正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导市场的破坏性创新，如果企业过于注重客户当下的需求，就会导致创新能力下降，从而无法开拓市场，常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能立足创新，把握产业增长的下一波浪潮。 将破坏性创新进行资本化运作的一系列规则--何时不应盲从客户，何时应投资性能较低、利润空间较小的产品，何时需舍弃看似规模更大、利润更高的市场，转而发展细分市场。

破坏性创新具有无比的杀伤力，尤其是对传统的巨头，因为创新者不走寻常路，不打寻常牌。

企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时，为什么无法继续保持它们的行业领先地位。 那些管理良好，锐意提高竞争力，认真倾听客户意见，积极投资新技术研发，却仍然丧失了市场主导地位的企业。