创新者的窘境(全新修订版)

优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则有企业所处的价值网络来决定。

价值网络：每一类客户对于解决方案的需求中产品优先级的排序产品性能的要求都不一样每个行业有很多不同类的客户，每一类客户都有自己的特异性，但这些复杂性抽象出来能够构成一个略有结构明晰的价值网络。

企业对于市场的选择决定了他对新技术的经济价值理解。市场结果又反馈让企业对延续性创新和破坏性创新结果回报的评在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向是技术创新，而不是破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳。

比如头部独角兽公司现在主要收入来源于城市大脑，他其他业务线就会受到资源或财务人力方面的限制，现在所有的业务线汇报统一汇报到了原城市大脑负责人那里。

在我们看到成熟企业成功实施延续性创新的模式，与他们面对破坏性创新是失败的模式，存在惊人的相似性。成企业完全有能力开发出所需要的新技术，在要求管理层作出决定之前，新型硬盘的样机通常已经研发成功。但当形势发展到要相互竞争的产品与技术开发体验之间涉及到分配资源，使破坏性技术通常会遭受冷遇。类各个业务线老大争夺资源。

1.破性技术首先由成熟企业研制成功。

类技术往往由成熟企业的工师力利用从非正规渠道获得的资首，首先研制成功的。如希捷公司的工程师早在1985年便研制出了3.5英寸的硬盘样机。

2.市场营销人员搜集公司主要客户的反馈。

通常成熟企业的客户希望他能沿着既定性能发展轨道，进一步提高产品性能的硬盘，而不是创新性的产品。市营销人员得到了悲观的预测由产品性能和结构上都会更简单，所以利润率会更低，财务分析师这时也会反对破坏性创新。

3.企业加快对的延续性技术开发步骤。

为了当前客户的需求，市场营销经理通常会建议在现有的产品上增加新的组件，或开发新的代码，以让客户更加满意维持增长所必需的销售额还有利润率。例如

例，对于新兴市场的预测细节，公司在对3.5寸硬盘的市场规模预测中得出了市场规模较小的结论。走对高端市场的观点截然不同。期间公司再搁了撒3.5寸硬盘的项目后，开始以极快的速度推出了新型5.25英寸硬盘产品。

4.新企业出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成型

5.新兴企业向高端市场转移

6.成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

现象：起源，IBM首次定义了硬以满足自己的同时也意味着市场对这个产品激活。在的十几年里，硬盘行业迅速发展，市场非常动荡。到1995年，除IBM公司外，另外16家企业硬盘业务均已失败或被收购在这期间，又有129家企业进入这一领域，其中109家已经破产，除了IBM，富士通，日立，NEC公司外，所有存活到1996年的制造商。都是在1976年进入该行业的新兴企业。

技术过于动荡这是分析师基于表面现象给出的答案。

曾以为，参考之前的学者对技术变革的研究成果，会让我得出所期望的结论，但这项研究结果却大大出乎我的预料，我得出了一个完全不同的结论。

本是大企业对于延续性技术和创新性技术，在组织价值观和市场等综合因素的决定下，产生了一个具有模型化的市场迭代现象。

模式重复意味着对一个现象和市场变量的反应，大型企业拥有某些可以归结为本质的东西。

1.受制于客户，大型企业通常有比较完整的客户关系网，而这些客户群体本身对于产品性能有自己的要求（这类产品需要的技术大多类似延续性技术，以提升产品性能，以原来的轨迹变得更好为主），这类产品需要的技术大多类似延续性技术，以提升产品性能，以原来的轨迹变得更好为主；而创新性技术与延续性技术很大的不同在于，面对一个创新的市场，大型企业由于新兴市场的经济模型通常以低利润为表象，无吸引大型企业组织的重点关注。并且初期可能以自己寻找客户和寻找需求为主。静儿也是成熟企业客户所不需要的产品。

2.企业无法就一个新兴市场做出数据与模型的预测，进而难以拿出要研发新产品的证据。

案例：在业能够观察到的现象是14寸英寸的硬盘。创升了很多技术巨头。他们在原有技术的延续性提升投入上都是引领行业的领先标杆。而8英寸并没有采用任何基础上的突破，而是在原有的尺寸上面进行了不同成熟组件的重组。相比之前的产品，它的结构通常会更加简单。

-破坏创新并不能为主流市场客户提供更好的产品，因此这种创新首先发生在主流市场的概率很小，相反。破坏性创新提供的是新兴市场。客户才会重视这些产品组合的属性

在初期八英寸的硬盘售价很贵，但他们选也只能选择微型计算机市场，但微型计算机的市场愿意为八英寸的新新功能而富比较高的溢价。

-5.25英寸硬盘的出现，使上面的市场循环进行了类似的重复。特是当他刚刚进入市场时，他创造了很多需求，因为他根本找不到客户。

-3,25英寸的硬盘同样重复了上面的在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时，经常被用到的解释是担心现有产品销售受影响。开发具有竞争力的产品似乎并非来自技术部门。有些公司似乎一直在犯同样的。错误认识就是对于新的产品带来的潜在利益和各种可能性熟视无睹。

-2.5寸，尽管2.5英寸硬盘的容量比3.5英寸的硬盘容量要小很多，但是他依然有产品的优势，重量轻，耐用性好，能耗低，体积小。

小结：第一种创新模式，第一种技术上简单直接的破坏性创新，IBM

第二种创新模式。硬盘产业开发新进技术目的为了延续产品性能改善的固有轨道以实现产品性能的提升和稳固利润率。

第三种，破式创新带来的新产品，新市场逐渐变化成大市场的过程。

-先除掉你自己眼中的障碍，才能看得清并拔掉你兄弟眼中的尘埃。-g 伯克利

框架：1.解释为什么伟大的管理者作出的合理决策可能会导致企业的失败；2.企业管理者应如何集中足够的资源研发可能导致自己失败的破坏性技术的同时，采取有利于企业成熟业务短期发展的正确措施。

为什么好的管理导致失败：

-技术本身的性质和功能还有行业结合后新的价值主张

1.延续性技术和破坏性技术：根据主流客户一直以来看中的性能层面，提高成熟产品的性能

2.破坏性技术：截然不同的价值主张，拥有一些边缘客户所看重的特征。产品价格更低、性能更简单、体积更小=截然不同的价值主张

-产品满足的需求，技术更新的速度

eg：大型计算机：许多曾经购买大型计算机来进行数据处理的用户，他们不再需要购买大型计算机。它超出很多老客户的需求，来完成他们需要的大部分工作。

-新产品市场的毛利通常不是大企业增长所看重的增长点。

-那些心怀梦想，在手臂上缚上羽翼，然后奋力挥动翅膀从高处一跃而下的人，无一例外的遭遇了失败。他们尽管拥有梦想，也为之付出努力，但他们的行为却与自然界的强大法则背道而驰。没有人能强大到抵御这股力量。只有在人们逐渐了解了决定世界如何运行的相关自然法则和原理（重力学说、伯努利原理，以及关于举、拖、和阻力的概念）之后飞行才可能变成现实。这些法则如此强大

-原则一：企业的资源分配取决于客户和投资者

投资模式不依赖于客户和投资者的模式将难以为继，用成熟的系统摒弃得不到客户认可的企业。

现象：在客户产生相关需求之前，他们很难投入足够的资源来发展破坏性技术—不被它们的主流客户所接受的低利润率的机会。客户需要时，为时已晚。（紧紧抓住自己的客户）

顺应规律：基本只在一种情况下，设立独立机构，专门面向破坏性技术开展新业务。新机构有机会面向破坏性技术独立开展业务。这种机构不受主流的企业客户制约。

总结：当面临破坏性技术的威胁时，主流成熟企业的人员和流程，并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源，来开拓小型新兴市场，成本结构主要针对高端市场竞争的企业，也很难在低端市场获取利润；设立独立机构，按照新的创新型技术低的利润率，见了实现盈利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。

原则二：小市场不能满足大企业的增长需求

破坏性市场带来新的市场，先进入市场的企业会发展壮大，它进入更新的小型市场难度越来越大。而这些市场注定在未来发展成为大市场。

成功的企业为了维持它们的股价，以及为了给员工创造扩大其职责范围的内部机遇，它们需要进一步发展壮大。一个市值为4000万美元的企业只需要获得800万美元的收入，就能在随后一年实现20%的增长率。

许多大企业采取等待战略，等到新市场的规模发展的足够大再进入市场。

总结：把新市场交给与新市场匹配规模类似的企业做新市场

原则三：无法对并不存在的市场进行分析

翔实的市场研究数据和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理模式的基本特征。

本书分为两部分，第一部分研究，为什么大企业会失败。一个优秀企业的基因，正代日后没落的原因，良好的管理加速了曾经成功企业的衰败，所谓祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。前言原则三点明本书的主旨，面对破坏性创新时，先进入的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。提出IOT的小米是否为破坏性创新企业，还有目前出现的电动汽车企业。通过本书会发现，如果想在高科技领域投资，难度是比较高的，技术进化和企业淘汰速度都非常快。技术革新的东北角大迁移，破坏性创新从低价值网络向高价值网络迁移。很多破坏性创新是在贫瘠的土地上开花，低成本，低毛利，往东北角迁移。第二部分如何管理破坏性技术变革。五大原则，及如何应用。1、独立部门直接面对新兴客户群体，2、新市场小规模，需要匹配相应的成本结构。企业机构臃肿，成本高，小市场看不到眼里。3、发现新市场，不知道在哪的市场是无法进行分析的，战略和计划是学习和发现，不断试错，而非执行。职业经理人不敢尝试破坏性创新，减少失败，因为事关前途。和当前和执政领导风格极像，各人不敢做事了，不敢创新，因为怕出错。4、合适的团队。团队能力框架，资源、流程（资源转过的过程）、价值观（确定工作优先级所遵循的标准）。管理的成本结构决定的企业业务模式，高成本管理企业，需要对应高毛利的业务。5、产品性能、市场周期和生命周期。产品性能过剩，破坏性技术呼之欲出。

大体写一下吧，理解的不够深刻，挺经典的一本书，加深了对企业的认识。