创新者的窘境(全新修订版)的笔记(84)

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  • 水明楼

    水明楼

      (2回应)

    2014-09-11 10:10   34人喜欢

  • 月白

    月白

    "真正决定企业能做什么的,其实是企业的客户。只有企业明确知道大客户想要什么产品,企业才愿意相应的投入巨额资金。"这就是资源依赖理论。这一点跟达尔文的"物竞天择,适者生存"是一致的。管理者只是一种象征性的角色,客户在决定企业投资方向上发挥了巨大的作用。 如果一种破坏性技术很可能是未来的趋势,客户明确说不需要时,企业应该怎么办呢?放弃吗?如果放弃,客户如果说需要时,企业是否立即可以提供?最好的方法是建立...

    2018-06-25 14:40   2人喜欢

  • ming

    ming

    一些看似很完美的商业动作--对主流客户所需、盈利能力最强的产品进行精准投资和技术研发--最终却很可能毁掉一家优选企业。他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式,发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术,逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。企业如果过于注重客户当下的需求,就会导致创新能力下降,从而无法开拓新市场,常常在不经意间与宝贵机遇失之交臂。而更灵活、更具创业精神的企业则能...

    2015-10-30 22:55   1人喜欢

  • 太阳

    太阳

    第一部分 为什么大企业会失败 eg1.技术变革周期短的硬盘行业(容量和尺寸) 成熟企业限于主流客户持续引领延续性变革,新兴企业却通过技术变革引领了主流市场 e.g.2技术变革周期长的挖掘机行业(缆索→液压) 成熟企业致力于在成熟市场中引入破坏性技术,成功的新兴企业看重新市场 e.g.3综合性炼钢企业和小型炼钢厂(利润率) 成熟企业不断向利润率更大的东北角移动;新兴企业通过破坏性技术从业务链中利润最低、价格竞争最激烈...

    2019-07-05 12:33

  • yi.hao

    yi.hao

    2019-05-08 22:37

  • 忠恕堂

    忠恕堂

    在破坏性技术变革中,管理者必须在制定详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少,计划必须服务于一个非常不同的目的,它们必须是学习计划,而不是实施计划。管理者需要时刻铭记市场应用领域是不可知的,如此就能判断出哪些是寻找新市场的最重要的信息,并能对信息的重要性进行排序。项目和业务计划应反映出这些优先顺序,这样,在需要投入大量资本,时间和资金时,就能拼凑出关键的信息片段,或解决重要的不确定因素

    2019-02-24 17:10

  • 忠恕堂

    忠恕堂

    实际上,研究已经表明,绝大多数成功的新兴企业都在开始实施最初的计划,并了解到哪些计划行之有效,哪些只是纸上谈兵时,放弃了最初的商业战略。成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于他们最初的战略有多么完美,更重要的是保留足够的资源,这样,新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。

    2019-02-24 17:02

  • 忠恕堂

    忠恕堂

    但导致哈雷公司的未能在小型摩托车价值网络建立起优势地位的主要原因,还是在于哈雷公司的经销商网络所施加的阻力。经销商在高端摩托车销售上获得的利润率要高得多,而且许多经销商认为,小型摩托车会影响哈雷公司在其核心客户心目中的地位

    2019-02-24 16:50

  • 忠恕堂

    忠恕堂

    小市场并不能满足大机构的短期增长需求

    2019-02-24 16:14

  • 忠恕堂

    忠恕堂

    引领延续性技术变革可能并不具有决定性的意义 在破坏性技术中处于领先地位能创造巨大价值

    2019-02-24 15:57

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创新者的窘境(全新修订版)

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