首席转型官

第一章 转型规模化民企在外患、内忧下的选择 / 01
规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进，内部歌舞升平中，
问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续的发展。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定相当多企业会掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的风险越大，甚至在很多行业，未来几年将是重新洗牌期。
第一节 外部形势“逼”人 / 02
第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后” / 07
第二章 规模化民企转型之难 / 19
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第一章 转型规模化民企在外患、内忧下的选择 / 01
规模化民企管理落后的问题由来已久，但是在外部市场高歌猛进，内部歌舞升平中，
问题和矛盾被漠视和掩盖。但当赖以快速发展的外部环境已不复存在，内忧、外患使得中国规模化民企的转型已是迫在眉睫之事，而转型所要解决的核心问题是企业如何实现可持续的发展。形象地说，就是如何成功“拐弯道”，实现由“短跑明星”向“长跑健将”的转型。而转型成败对很多企业来说，将不是经营好坏的问题，而是能否生存的问题。在“弯道跑”的过程中，必定相当多企业会掉队甚至被淘汰出局，而且越是善于短跑而乏于长跑的企业，掉队的风险越大，甚至在很多行业，未来几年将是重新洗牌期。
第一节 外部形势“逼”人 / 02
第二节 内部“组织乱、没活力和人才观念滞后” / 07
第二章 规模化民企转型之难 / 19
中国一些管理优秀的规模化民企已经成功实现了“基础管理”变革和转型，踏上了
漫漫“长跑”征程，而他们无不是在智慧引入、人才管理、专业管理能力建设、企业家转型和组织高效之间，建立起来了良性互动、持续提升的TPEE循环。而反观相当多规模化民营企业之所以“有转型之心，无转型之力”，归根结底体现为其TPEE循环由于如下某一个或多个环节“不给力”而屡屡受阻：专业人才无法引入，外部智慧无法有效利用，专业体系难以有效推进，老板难以转型，企业混乱依旧也就更加难以吸引和留住专业人才。相当多中国规模化民营企业正是陷入如此管理转型困境中，无法自拔。
第三节 转型成功的TPEE循环 / 20
第四节 陷入困局的转型 / 24
第三章 规模化民企转型困局的破解之道 / 31
如同中国的“改革开放”告别了“探索”期，开始基于顶层和改革路线图设计，来
向前推进；成功企业的转型实践，二十年中国管理咨询业蓬勃发展所沉淀的知识积累，使得中国规模化民营企业同样可以基于总体规划实施转型，少走弯路。在组织上，建议设置首席转型官来协助推动转型。在一些西方跨国企业高层团队中，近些年也出现了首席转型官（CTO）一职。但由于所面临的发展阶段和国情不同，“此首席转型官非彼首席转型官”，我们的首席转型官，严格意义上是“造型官”，通过推动TPEE圈有效循环，以塑造保证企业内生型、可持续发展的现代高效组织系统。
第五节 转型的组织设计首席转型官 / 32
第六节 转型的指导思想 / 35
第七节 转型的顶层和路线图设计 / 60
第八节 转型的策略 / 68
第四章 首席转型官的挑战 / 77
如何推动企业由机会牵引到战略驱动的转型？由个人执行力到组织执行力的转型？
领导干部由游击队长到职业军官的转型？由不规范到规范管控的转型？以及转型如何借力信息化？诸如此类的问题，是首席转型官面临的核心挑战。该章在管理五维系统图下，就上述问题依循提出问题、分析问题、系统解决问题的结构，逐一给予了解答。
管理五维图是由战略力、执行力、领导力和控制力“四力”体系以及信息化管理体
系组成，可用于企业转型管理指导。它是基于这样的假设：企业的所有经营和管理活动，无不是围绕着战略和执行两大主题展开，而抓好领导力建设，并有效控制经营、管理风险，是战略管理体系和执行管理体系高效的关键保证，同时，现代企业的“四力”建设已经日益和信息化技术密不可分。
第九节 打造企业的“战略力” / 78
第十节 推动“执行力”转型 / 102
一、“造型”绩效管理
全面提升经营、管理水平的引擎 / 110
二、“协同”问题的破解之道 / 119
三、人力资源管理的“战略性”如何落地 / 125
四、人力资源的“困境”和“突围”之路 / 143
五、实现再增长，需销售人力资源管理系统转型 / 157
六、打造执行文化，破解企业文化管理密码 / 172
第十一节 打造企业“职业化”的领导力 / 187
第十二节 打造企业“控制力” / 195
第十三节 借力信息化推动规模化民企转型 / 201
参考文献 / 224
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