Name: 麦肯锡工作法
ISBN: 9787508644691

作者: [日] 大岛祥誉
出版社: 中信出版社
副标题: 个人竞争力提升50%的7堂课
原作名: マッキンゼー流入社1年目問題解決の教科書
译者: 王柏静
出版年: 2014-5-1
页数: 177
定价: 32.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508644691

豆瓣评分

6.9

1008人评价

5星

12.5%
4星

36.7%
3星

42.1%
2星

6.7%
1星

2.0%

评价:

内容简介 · · · · · ·

进入麦肯锡3~5年，能掌握一生受用的工作技巧

秘密就在于麦肯锡独特的工作法

《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课，让你的竞争力立马提升50%

“麦肯锡人”总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩？

原因就在于麦肯锡独特的工作法，7堂课让员工的竞争力大大提升，并且终生受用。

麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》，让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”，在团队中脱颖而出！

麦肯锡工作法这样教（Up or Out）：

不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品，哪怕是在客户面前使用的一支笔...

(展开全部)

作者简介 · · · · · ·

大岛祥誉

Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

目录 · · · · · ·

前言一生受用的麦肯锡工作法
第一课麦肯锡的专业作风
顾客第一主义
任何时候都积极应对
专业人士应该“尽善尽美地工作”
修行僧与艺术家
· · · · · · (更多)

豆瓣成员常用的标签(共142个) · · · · · ·

个人管理麦肯锡职场方法论管理工作思维商业

喜欢读"麦肯锡工作法"的人也喜欢的电子书 · · · · · ·

支持 Web、iPhone、iPad、Android 阅读器

: 用系统来工作

9.99元

: 麦肯锡教我的工作方法

11.90元

: 在办公室外思考

6.99元

: 麦肯锡工具

9.99元

: 麦肯锡问题分析与解决技巧

16.99元

喜欢读"麦肯锡工作法"的人也喜欢 · · · · · ·

: 麦肯锡工作法

: 大客户销售

我来说两句

短评 · · · · · · ( 全部 418 条 )

麦肯锡工作法的话题 · · · · · · ( 全部条 )

什么是话题

无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。

我要写书评

麦肯锡工作法的书评 · · · · · · ( 全部 30 条 )

麦肯锡工作法

这篇书评可能有关键情节透露

以前我写过一篇不读新闻的文章，当时反晌很激烈。实际上是否阅读新闻，取决于你是否在浪费时间，今天跟大家分享一下，怎么阅读新闻不浪费时间。大家可以尝试使用下面的思考方法来分析平时所看到的新闻和日常事务，最好把分析结果记录下来，坚持做上一段时间，你会发现这些方... (展开)

5 0回应

梁北北_在努力 2014-11-09 23:53:16

读《麦肯锡工作法——个人竞争力提升50%的7堂课》有感

这篇书评可能有关键情节透露

大岛祥誉的《麦肯锡——个人竞争力提升50%的7堂课》全书只有173页，读书较快的人一般两天就可以看完，看的状态也比较轻松，比较适合外出（如乘动车、地铁等）时读。我看这本书的时候刚好就坐在动车上，当时是外出到省会城市考试，抵达目的地后，在小旅馆里看看倒也不会觉得无趣... (展开)

0回应

伊卡洛斯 2014-11-17 12:14:52

【笔记】解决问题，寻找答案

0p 能够自己寻找解决问题的答案，而不是仅仅停留在逻辑思考、本质分析或者对别人进行说教的层面。 4p 直达现场：咨询过程中收集信息，并非是围在桌边交流，而是融入对方的日常工作。 11p 真正出色的人是修行僧—尽善尽美，通过艺术家般的灵感来承载虽然其内在的卓越的逻辑思考... (展开)

3 0回应

小草莓 2014-08-27 10:18:50

早睡早起，练习冥想，锻炼五感。

这篇书评可能有关键情节透露

第一课：客户第一主义融入对方的日常工作任何时候都积极面对无论出现什么情况都不能退缩，不要忘记思考自己可以做什么。绝不逃避 Positive mental attitude积极心态，PMA “创造出你的价值” 关键不是制作自己想制作的图表，而是制作对方能够理解的图表。制作问卷本身... (展开)

1 0回应

liuyunclouder 2015-12-24 15:55:13

《麦肯锡工作法》阅读笔记

以下根据自己理解整理的内容提纲 #### 麦式工作法包括哪些内容？工作态度思考方式处理信息技巧解决问题技巧演示成果技巧提升自身能力技巧 #### 麦式工作态度是怎么样的工作态度？客户第一 ”任何时候”都要积极面对追求完美不死板，有创新意识渴望... (展开)

0回应

[已注销] 2014-09-03 23:19:24

鸡肋

刚开始看的时候没有看书目，看了几页唇齿间读来总有种涩涩的感觉，一看封皮，好吧是翻译日本人来的。开始第一章开勉强看下去，越往后越是不能，逻辑叙述是没有问题，但有些事例来铺垫原理并不是很贴切也不详细，总感觉说了第一句应该还有第二句等着，人家来个要不就含含糊糊要... (展开)

1回应

youzi 2016-05-09 14:18:09

书中提及的思考方式、技能方法归纳

这篇书评可能有关键情节透露

前言：一生受用的麦肯锡工作法 1、在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？这就是麦肯锡员工在工作一年后经培养而养成的思考方式。 2、从今晚后，是大脑的时代，也就是只是与想法创造价值的时代。（我觉得自己是那种过于依赖直觉，逻辑思维不缜密的人。）... (展开)

0回应

樱桃小多多 2015-09-30 10:30:54

空雨伞

有关麦肯锡这个公司，想必大家都非常熟悉。有很多的工作方法，以及思维方式都值得我们学习。很早的时候买过一本金字塔原理的书籍，但一直没有下定决心好好研读，外文翻译过来一般都比较晦涩，好在这本书是日本人写的，基本上思维方式都挺相似，也较为容易理解。首先第一课，... (展开)

0回应

五号航星 2018-02-06 11:45:49

“麦肯锡人”解决问题的好工具

有这么一群人，他们拥有金光闪闪的学历，穿着光鲜挺拔的西装。每天出入五星级酒店和高档写字楼，来往机场都有专机接送。他们的头脑聪明至极且拥有良好的战略水平，在全球顶级咨询公司平均工作年限3-5年后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩。上面这段文字描述的人，就是精... (展开)

0回应

好狮绘画生 2017-03-30 13:57:37

抓住核心问题，方法才能展开

之前我们单位在入职培训的时候引入了麦肯锡的概念，当然入职培训谁会认真听呢？所以当时也就混混过去了，再后来麦肯锡的工作法开始爆红，单位的小青年们人手一本，作为一个资深混混，必须也要了解一下其中的契机啊，于是就稍微看了看并整理如下：作者先陈述了麦肯锡员工的思维... (展开)

0回应

> 更多书评30篇

读书笔记 · · · · · · (共49篇)

我来写笔记

按有用程度
按页码先后
最新笔记

展开收起
麦肯锡工作法

铁马冰河

第一课　麦肯锡的专业作风 1、客户第一主义：不依赖二手信息，亲临现场，设身处地的感受客户的困境。以己之所见所闻所想为基础，建议才具有建设性。“感同身受，身受同感。”的区别。 2、PMA心态：Positive Mental Attitude。无论出现什么情况，都不要退缩。积极应对，不要忘记思考自己可以做什么。对一件事情难度有了心理预期，即便过程费尽周折，总也能够完成。俗话说：“世上无难事，只怕有心人。” 3、尽..
2016-08-09 08:42 7人喜欢

麦肯锡工作法

思维导图
第一课　麦肯锡的专业作风
1、客户第一主义：
不依赖二手信息，亲临现场，设身处地的感受客户的困境。以己之所见所闻所想为基础，建议才具有建设性。“感同身受，身受同感。”的区别。
2、PMA心态：Positive Mental Attitude。
无论出现什么情况，都不要退缩。积极应对，不要忘记思考自己可以做什么。对一件事情难度有了心理预期，即便过程费尽周折，总也能够完成。俗话说：“世上无难事，只怕有心人。”
3、尽善尽美地工作：
拼尽全力去做好，不找任何借口，抱着豁出去的态度埋头苦干。对事情有着尽善尽美的追求，凭借自己特有的洞察力拿出的成果，才是价值的成果。
4、修行僧与艺术家：
工作达到标准之前，决不妥协，有着修行僧般执着的追求。运用艺术家式的灵感来处理问题，不仅仅是逻辑上的方向引导，更带来心灵的感触。
5、何谓“麦肯锡人”：
优秀、有魅力且有真才实学、自立自强、锲而不舍、自强不息、镇定自若、强大而达观。
6、重视外表：
关注细节、留心带给对方的印象，图表传递信息，做到一目了然。“细节决定成败”。
7、勿将“调查”当工作：
制作问卷本身并不是目的，必须考虑借助于问卷达成什么目标。以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎么样的解决方案。调查不是目的，只是手段。
8、成为独一无二的行家：
拥有行家气质，专注于自己的独特优势。能够从不同于他人的视角出发，提出妙趣横生的想法。
9、不要只解决眼前的问题：
转变关注视角，脱离现象的边框，发现表象下的本质问题，才是真正的解决问题。“处理问题，解决问题”。
第二课　麦肯锡式解决问题的基本步骤
1、什么是“解决问题”：
普遍认为：想方设法应对发生的问题，就是解决问题“然而，解决的问题的原意并不是应对已经发生的问题，这叫处理问题。而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决真正问题的具体策略，并付诸实践，这才是解决问题。“从根源上应对叫解决，应对表象只能叫处理”
2、解决问题的基本步骤：
①区分问题设定与解答区域（界定问题，把握问题的结构）
②整理并将课题结构化（分解问题构造的方法——逻辑树）
③收集信息（用漏斗法去掉非关键信息）
④建立假设（明确争论点，提出假设）
⑤验证假说（验证假说的方法——要点树）
⑥考虑解决方案（推导解决方案——空·雨·伞）
⑦实施解决方案
3、解决问题时必须注意的要点：
① 不要过分局限于现在的状况或制约条件。
解决问题时，不应该拘泥于现状，而应该站在应有的状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
②时刻保持思维的逻辑性。
明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。
③反复重复“为什么”。
通过逻辑思维导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度都能感受到严谨的逻辑。要不断追问自己，得出结论的答案。使要素与依据明确。
④必须考虑“针对谁、做什么、如何做”。
解决问题到最后阶段，要考虑“针对谁、做什么、如何做”，只有明确“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”才是从根本上解决问题。才能创造真正有影响力的成果。
麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中有框架，运用框架作为工具服务于目的。使解决问题更具高效性。切不可混淆概念，完全依赖于框架。
①希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商业体系”：
人力、物力、财力、信息与技术等，制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。
②希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架：
通过分析自己公司所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等
③希望重新评估组织时，采用“7S”框架：
④不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”：
⑤希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架：
第三课　麦肯锡式处理信息的技巧
1、调查要基于原始材料：
前往现场，亲自获取信息，将收集的顾客意见与接待顾客时的感触等一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料之外的价值。参考原始资料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现的想法或假设。
2、性感地运用信息：
原封不动的仅仅分析眼前的数据，是不“性感”的，不会产生新的价值。不仅分析，而且从中创造。框架作为一种工具，经常被使用，但如何处理从中获取的信息及知识，或者如何创造框架切入点。如何发现新的分析坐标？坐标能否令客户大吃一惊？思维能否为客户创造价值？这种思维的角度十分重要。
展示枯燥的数据是无法撼动人心的，也无法创造价值。信息能否让人心跳加速。能否成为使人奋不顾身的“性感”信息，十分关键。
3、零设想的视角与思考意义：
所谓零设想，就是放弃已有的看法，尝试新的想法。从零设想的视角提出新的视角，从新的视角出发提出合适的意见。
脱离眼前的问题，转向未来目标，解读对未来的影响。为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的信息。关键不在于“会怎样”，而是“希望怎样”。
第四课　麦肯锡式提高解决问题能力的思考术
1、不要只从硬币的正反面考虑问题：
试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？”
思考的顺序：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。不要只从硬币的正反面思考问题，这样无法思考事情本身的意义与影响。
解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。发掘可能性。
2、决不放弃的“定力”：
问题解决的决定因素并非框架或逻辑，而是竭尽全力、决不放弃的决心。绝不能满不在乎的使用逻辑推理，无意识的推导出答案。
创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。
3、使五感更敏锐：
每天10点前睡觉，自然醒来开始工作、学习或思考。不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起。这样五感才能敏锐，思维才能敏捷。
正是因为忙，所以更要抽出理清思路的时间。
4、边放松边集中：
不疲于思考，放松并集中精力。忙碌时仍能保持放松的状态，便可以自然而然的进行有效思考。好好休息，排解身心疲惫；运动身体，单纯快乐的玩乐。享受只属于自己的时间。毫无杂念地集中于某件事情
5、框架型的思考方法：
框架型的思考方法有助于杜绝疲劳思考。面对问题，在思考之前，首先制定目标，明确自己希望达到的状态及发生的改变。
例如跳槽：自己跳槽的目标是什么？自己的优势在哪里？希望就职的公司对员工的能力要求是什么？其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的？
6、超越自己的框架：
超越自己的框架，首先要意识到自己的框架是什么。利用逻辑树框架整理思路。把握自己的问题，思维变的具体时，实际已经落实在框架上了。
根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势，发散思维，挖掘新的可能性。
7、区分事实与意见：
尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见和事实的习惯。
8、从疑问出发：
从疑问出发，通过分析自己关注的重点，可以获得更多信息，激发思维活动。不应该从“希望”的想法出发，而应该从“是否应该”的疑问出发，展开思考。只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好的发挥各种框架的作用。心中没有疑问，即便运用用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。
9、疑问的核心是什么？
疑问的核心，是切中问题的实质，反映客户的真正问题。
①使疑问做到“一言以蔽之”。有条不紊地思考疑问之中对于我（客户）而言，最关键的是什么？有助于抓住疑问的核心。
②提出高质量的问题，有利于把握疑问的核心。
10、有助于抓住疑问核心的好问题：
高质量问题：提出高质量的问题，需要暂且将评价搁置一边，尝试以学习的态度与对方交流。拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。
人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事的重要性，会对询问自己的人产生新密感与信赖感，进而将其视为工作货解决问题的伙伴，希望这更积极的与此人交流的信息。
◎ 提出高质量问题的基本态度：
● 注意对方的反应
● 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
● 不要评价对方的言论与想法
● 重视简单的疑问并展开询问
● 深入地思考与观察
◎改变视角的问题，比如：
● 如果你是顾客，希望怎么做？
● 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
● 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
◎探索原因的问题，比如：
● 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
● 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？
● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
◎认识对方价值的问题，比如：
● 什么时候，你会感到满足？
● 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
● 你如何在一天之内花掉100万日元？
11、对是否真实发出疑问：
如果最初设定的疑问存在偏差，那么最初的解决方案也会产生谬误。
12、勿忘全局：
从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，具备全球化的视角。
能否站在更广阔的视角抓住疑问的核心，试试“电梯测试”：在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。
“关于A公司的新商品提案，结算价格是交易成功的关键。因此我们想就10%的价格调整展开讨论，可否在部门之间进行调整？”
这样，简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断。如果可以顺利地得到对方的回复，就证明切实抓住了疑问的核心。
会议期间。与会人员可以根据议题或主题，事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上，以此为中心展开议论。在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，可以创造更高的价值。
第五课　麦肯锡式提高自身能力的方法
1、发挥自己的存在价值：
明确自己的优势，准确的把握自己的个性与特质，以及擅长的事情，反复思考，听取同时、前辈或朋友的意见。
我们总希望获取自己缺失的性格，但，这十分困难。应当努力发挥自己固有的优点与长处。
不要试图改变自己，成为别人。不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报。
2、审视自己的外表与内在：
注重外表，指的是重视将内在思维方式的东西展现出来，腹有诗书气自华，里外呼应，与外表产生共鸣。
外表的重要性，也体现在它是保持自己良好的状态，即维持思维清晰的“晴雨表”。
平时注意早睡早起、经常跑步、健康饮食可以有效补充内在能量，保持内在清醒，思维也会变得清晰明朗。希望自己的思维更加清晰，可以毅然的从日常环境中抽身，投入大自然的怀抱，唤醒五感，感受自己活跃的生命力。
3、携带简单的工具：
适合自己的笔记本，便于自己整理思绪，逼近疑问的核心，产生高价值的创意。与其花费时间与经理借助工具对信息加以分类，不如全面的吸收所获取的有效信息，构建一个数据库。“留在”笔记本上不是目的，一边记录一边自我吸收才目的。记笔记的同时，展开框架式的思考，对有利于取货创造性成果的线索加以整理。将事实与意见分成两段记录，并将存疑之处记录下来，笔记本会成为深入思考的工具。
携带的工具与存储的信息都应尽量简单，这样思维才能清晰，如果无用之物太多，会受外物所累，影响思维的清晰度。
高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感。
4、拥有榜样：
拥有一个自己愿意追随的对象，随时单纯地向这个领域内的专家请教，专家会传授给我们更多我们需要的知识——富兰克林效应（施人以恩惠的人，会希望给于对方更多的恩惠）。
5、不作评判：
自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零假设。失败之后，不作评判，尝试思索正面的影响，避免主观评判，保持中肯的观点。遇到棘手的问题，反问自己从这个机会可以学到什么。
6、每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐：
找一轻松的时间，向前辈请教问题，前辈的经验之谈可以令自己茅塞顿开。
比如，“搭档拜托自己整理资料的时候，不是单单把资料整理好就大功告成了。搭档为什么需要这些资料？他需要这些资料的背景是什么？目的是什么？要从这些角度出发，好好考虑。”
比如，在为一个公司准备的资料中，不仅应当涉及公司所处的行业背景的分析，最好也包括对于竞争对手扩展经营战略的调查。在准备资料的时候，关键是要考虑到在与销售方会谈时，携带哪些资料更有利于与客户展开交谈。这样也会给对方带来更高的价值。
第六课　麦肯锡式创造成果的能力
1、在限定时间内取得成果：
不为环境所左右，尽力履行自己的职责，锻炼忍耐孤独的意志，让精神变得强大，面对任何事情都能独立自主地展开行动。从创造前所未有的、有影响力的价值这一目的出发，考虑如何实现这个目的。
2、即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享：
不让情绪影响工作质量，撇开对对方的情绪，尝试从多角度重新考虑与对方相关的信息。清楚对方是什么类型的人；有意识地关注对方的优点与长处。寻找对方身上自己由衷敬重的特质。找到能与对方情感共鸣的部分，实现与之共享。
3、在领导询问之前汇报：
上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。在领导询问之前汇报，对双方而言都十分重要。
区分上司是什么类型的人？根据对方的节奏汇报、联络、商讨。上司关注什么，收到什么样的汇报才会给予正面评价。尝试去思考驾驭上司。
4、彰显自己存在感的方法：
通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。
5、摆脱“应当论”的束缚：
摆脱“领导者应当如此”的“应当论”束缚，不要勉强为之，组织一些让团队自然而然融为一体的小活动，巧妙的发挥每个人的能力，使个人成果最大化。管理项目过程，在中期汇报之前合理地分配课题与议题，明确每位成员的职责，与同伴一起汇总提案。使个人存在感得到提高。
如何执掌经营管理大权，疑问的核心即什么是经营中的领导力，经营包括三个要素——如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。
执掌经营管理权的道路，不在别处，就在今天工作的延长线上，提高人的素质的层面上。
6、不要一个人完成所有的工作
世间万物错综复杂，存在自己不知道的事情无可厚非。困惑时，与周围的人商讨，借助周围人的意见，使工作向积极的方向发展。有时候，周围人的见解，可以激发自己新的想法。
7、设计工作：
接手一个项目，开始之时，与上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。在见面之前，将何时完成何事等计划整理在一张“甘特图表”的项目管理表上，运用：4P”思考框架，检验自己是否掌握项目所需的要素。（4P：purpose初衷、position问题定位、perspective视角、period完成时间）。然后再与上司展开商议。
8、运用“原本模式”：
项目没有取得满意成果的时候，可以询问项目成员：“你们原本关注了哪些方面？你们原本准备怎么做？”通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现漏洞之处，或激发全新的创意。思维越发散，越容易展开“零设想”。培养这种思考习惯，可以致力于自己真心希望且可以做的事情。借助原本如何扩散思维，有助于舍弃小我，获得不期而至的创意，或者产生能够专注于独到创意的工作流程。积极的提出质疑。
人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索的顺利展开行动的动物。所以，运用原本模式，找到自己的动机本源。
9、设计会议：
对待会议的看法：一次会议便是一个目标。任何会议召开都是为了针对项目的某个目标。以零设想、做贡献的会议态度，积极的参与会议。确定会议的目标，明确希望通过会议达到什么目的。明确会议主旨，在会议开始时同与会者分享。
会议中遇到分歧时，可以将议论视为“场”来把握。“场”由什么构成？可以将其分为内容和流程两个部分，区别对待。
10、使用“我们”，而非“我”：
会议并不是总结个人观点的地方，而是为了引起大家的共鸣。在会议上提出观点或质疑时，关键不在于推行自己的主张。而是以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法，以便创造更大的价值。
11、提出有效的质疑：
提出有效的质疑，逼近疑问的核心。运用有助于解决各类问题的分析框架时，只有提出有效的质疑，才能得到恰当的答案。
使用“3C”分析框架提出质疑，假设对3C”分析框架中的顾客提出质疑：
①公司对顾客的吸引力在哪里？
②顾客对公司有何要求？
③若你是顾客，希望公司为你做什么？
第七课　麦肯锡式演示的技巧
1、演示所需的三要素：
①三要素：制作演示资料、演示资料可用于展示、实际进行演示。
②演示的本质：将最初看似一切已经圆满解决但又尚未完全确定，或者看似全然未定但实际已经做出决定的部分有机结合在一起。
③演示之前明确一点：我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣？
2、不要一开始就使用幻灯片：
①演示之前：自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。整理链条之时应当深入考虑究竟是否有必要开展该业务。
②制作之时：把握整体链条，明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。链条线信息要包含解决问题的关键要素。
③演示之后：提出方案之后，如果客户没有继续探讨的兴趣，表明方案本身有问题。
举例：将“卖水”作为拓展新事业的选择。深入考虑究竟是否有必要开展该业务。
①敢于挑战现有竞争对手的理由是什么？
②什么才是优质的水？
③是否具备价格优势？
④维持经营的关键要素是什么？
⑤竞争对手绝对无法模仿的成功的关键是什么？
3、巧用金字塔结构：
金字塔结构:用来表示整条链条与演示资料是资料的框架。金字塔结构可以从形式和能容上做到一目了然。
4、传达空·雨·伞的逻辑：
在思考希望传达的链条时，按照空·雨·伞的逻辑整理链条。借助对任何人都适用、有根有据的理由使逻辑得以成立是基本条件。便于客户理解认可。
5、让信息结晶：
对信息进行反复锤炼，使希望传达的信息结晶。
通过阅读经典名著，或者有意识地创造接触优美的母语的机会，增加常用词汇量。比如，朗读优美的母语书籍，信息经由视觉、听觉输入大脑，有助于我们深入思考。随身携带电子词典，随时查阅平常漫不经心地使用的母语，或者忽然想起的词汇的含义等。
6、一张图表，一条信息：
信息简洁有力，才有打动客户的力量。
小结：演示之前，运用“空·雨·伞”的逻辑将要展示的内容串联为一个链条。弄清楚希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣？通过结晶的信息，简洁有力的打动客户。
串联链条能明确疑问的核心、梳理传递的信息，明确共享的内容，“空·雨·伞”的结构使信息有根据来源，简洁结晶的信息更容易被接收。有目标导向，有严谨的逻辑，有简洁有力的信息，接收是必然结果。本章传输的就是这么
一个观念。

推荐

回应 2016-08-09 08:42
展开收起
第1页

I♡SH (>^ω^<)

最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简介《麦肯锡工作法》由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著，围绕着「解决问题」这个核...
2018-12-06 07:18

最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简介《麦肯锡工作法》由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。麦肯锡工作法一本教职场新人「如何工作」的书这本由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著的、不足 200 页的薄书，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。如果你是一个大学生或者刚刚进入职场，那么这本书就如同一把钥匙，带你迅速在职场中成熟起来；如果你是一个工作了三五年的老司机，那这本书或许也可以作为一个参照，帮你查漏补缺，突破工作中的瓶颈。下面，我就为你详细讲述一下这本书的主要内容。它一共分为 7 堂课，但概括地说，它主要有 3 个要点：一是制定解决问题的框架，二是处理问题的思考方法，三是创造和展示结果。先来说说第一个要点：制定解决问题的框架。在我们周围，每天都会发生各式各样的问题，既有「因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了」这样的小问题，也有「公司主打产品出现了缺陷，客户投诉」这样的大问题，甚至有「团队业绩持续下滑，面临解散风险」这种特别棘手的问题。然而，解决问题的原意，并不是应对已经发生的事情，而是探究问题的本质：为什么会出现这种问题？如何防止这类问题的发生？继而解决问题。事实上，很多人正是无法明辨这种区别，所以一直纠结于同一个问题，或者陷入无休止的思考当中。于是，本书提出了一个解决问题中最容易犯的错误，即「打地鼠」。什么叫「打地鼠」呢？我举一个例子：小明在工作中总是出现失误。为了杜绝这种情况，公司决定由小强进行复核。看上去问题貌似得到了解决，但是你要知道，如果小明从一开始就不犯错，就无需浪费小强的时间，全体工作都可以顺利推进。这种解决方案出自于「因为失误偏多，所以就减少失误」这种「硬币翻面」的想法，并没有明确真正问题所在，虽然行动简单，却在大多数时间里效果甚微，不能根本性地去解决问题。比如，如果小强因为工作负担过重而疲惫不堪，失误反而会更多，最终会弄巧成拙。在这个案例中，只有小明和小强均可以高效无误地完成工作才是应有的状态。那我们应该怎么做呢？书中提供了一个「五个步骤」的解决方案：一，把握问题结构；二，用逻辑树分解问题；三，提出假说；四，用要点树验证假说；五，推导「空·雨·伞」的解决方案。下面我具体讲解一下这五个步骤：第一步是把握问题结构。这里的要点在于分离事件与要因。举个例子，某品牌汽车销量下降了，我们不要急着就这个「销量下降」的现象思考对策，而是应该列出可能引起销量下降的各类要因，把握问题的具体构造。第二步是用逻辑树分解问题。所谓「逻辑树」，指的是一种思考框架，把包含前提在内的问题，即大问题，按照与该问题相关的多种要因，进行细致的拆分，即拆分成小问题。在这过程中，需要注意，要基于事实基础、不漏不重地分析、但也要放弃深究次要因素。第三步是提出假说。借助逻辑树发现问题后，我们要明确争论点，判断什么是关键的问题，也就是对解决问题卓有成效的本质问题。比如，如果我们发现汽车销量下降的首要原因是每台汽车的收益率下降，那么解决问题的关键就不是开发新的客户，而可能是劝说购买低价位车型的老顾客去购买更高价位的车型。第四步是用要点树验证假说。举个例子，假如我们要点是「是否需要开展升级版车型的试驾体验活动」，为了验证要点，我们可能可以推导出以下验证要素：预算是否超支？能否将费用与效果考虑在内？能否聚集顾客？能否考察顾客反向？有没有备用计划？等等。如果要点验证结果都为肯定，计划便可以付诸实施。最后一步就是推导「空·雨·伞」的解决方案。这是麦肯锡十分重视的一种思维方式。「空」指的是事实，即现状如何；「雨」指的是意义，即这种现状意味着什么；「伞」则指的是解决方案与对策，即从该意义中推导出要做什么。以上文的「新车型试驾体验活动」为例，这个对策的思考过程是：空——面向既有客户群的低价位车型销售量下降；雨——原有的客户换乘了性能更好的其他厂家的升级车型；伞——开展升级车型的试驾体验促销活动。利用以上五个步骤的框架性思维方法，当我们在遇到了新的问题时，就不太容易手忙脚乱，而是可以胸有成竹地一步步解决问题了。接下来，我们来说说第二个要点：处理问题的思考方法。如何处理问题，这是一个非常抽象的概念，将其形象化一些，可以分为三个不同的模块：运用信息、集中精力、疑问驱动。先说说「运用信息」。运用信息之前，我们先要收集信息。有人觉得，收集信息似乎很简单啊，确定关键词，百度一下就可以了。其实不然，最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认——这是麦肯锡反复强调的。为什么这么说呢？因为在这个社会上有许多疯狂的团体，即使是进行简单的交谈，也十分耗时耗力，别人在此基础上的调查结果往往并不可靠。不是原封不动地接受信息，而是前往信息发生的现场，可能会有意想不到的收获。比如，如果我们想了解某食品厂家商品的市场价值，光看手上的数据分析报告是远远不够的，我们可以做的事情有很多：比如，前往超市或零售店，观察商家如何排列物品、观察谁在什么时间购买商品、周边地区的经济状况是什么样的、有哪些竞争产品等等。条件允许的话，我们可以买下所有竞争产品。当我们做到这个程度以后，就能使眼睛看不到的数据浮出水面，而这些数据一定会提升工作价值。有了信息以后，我们要开始用它们，在麦肯锡有一个说法，叫做「性感地运用信息」。在人们的印象中，麦肯锡的工作方式也许就是使用分析框架解决问题，但是仅仅依靠框架并不能创造价值。框架只是工具，而如何处理信息与知识，找创造框架的切入点，或者说找到合适的「坐标」，是至关重要的，它是「性感」的来源。谈及坐标，我们有一些有用的工具。其中一个流传很广的工具叫做「位置矩阵」。所谓「位置矩阵」，指的是有助于明确「紧急、重要的事件」以及实践行动优先顺序的框架。一个简单的运用是；当我们有很多事情，不知道自己先该干什么时，可以画一个坐标轴，横坐标是事情的紧急程度，纵坐标是事情的重要程度，然后把空间分成四部分。在这之后，我们就可以先做重要而紧急的事，再决定在剩下的事情中先做紧急的事还是重要的事了。如果我们试着把横纵坐标换成其他的变量，常常可以意想不到地处理好很多信息。比如，对于一些特定的问题，我们按照「喜恶」的坐标展开也许更有利于创造价值。再来说说「集中精力」。为什么说集中精力很重要呢？有一个奇妙的现象：客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。这听起来有些匪夷所思，但事实上，在埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况却绝不少见。虽然说逻辑是必须的，但问题解决的决定因素并非框架或者逻辑，而是竭尽全力、永不放弃的决心。因此，让五感更敏锐是非常重要的。有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰思考。在这种情况下，建议先尝试一周，每天晚上 10 点就寝，有条件的话，甚至更早。坚持三天后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。在这之后，如果你能在凌晨三四点自然醒来，也可以把这段时间当做自己工作、学习和思考的时间。麦肯锡有一个传统：召开早餐会议。经常地，他们会从上午 8 点开始，一边品尝三明治、红茶和咖啡，一边集中精力展开一个小时的会议，这么做看起来有点折磨人，但是工作却能进展得十分顺利。另一种唤醒五感、理清思路的方法是尝试冥想。据说，史蒂夫·乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。除了时间上的选择外，要提高思考的质量，保持放松的状态是很重要的。在这点上，每个人都有自己的方式，但任何人都可以采用的简单而又有效的方式是：好好休息，排除疲惫；好好运动，单纯快乐地玩乐，比如跑步、游泳、演奏等。当我们毫无杂念地集中于某件事时，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样就可以获得清晰的思维。最后说说「疑问驱动」。假如你有一天下决心要购买一台平板电脑。那么你在乘车或者上网的时候可能会注意到平板电脑的广告，这些都可以激发思维活动。然而，如果你以「愿望」为基准展开思考的话，思维将无法正常运转，你也不能确定自己是否真正需要它。这里有很关键的一步，叫做「将愿望转化为疑问」。将「想要一台平板电脑」转化为「是否应该购买一台平板电脑」，从这个疑问开始，展开思考与验证，逐渐形成正确的判断。这个过程就称为「疑问驱动」。无论是在日常生活还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考和判断，更好地发挥各种框架的作用。换言之，如果心中没有疑问，即使运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。提出疑问的时候，需要注意，要让疑问做到「一言以蔽之」。以买平板电脑为例。我们可以提出很多疑问，比如：平板电脑可以做什么事情呢？我比较关心液晶屏幕大小，但是自己能否运用自如呢？我该使用哪一个型号，朋友推荐的那一款，还是即将上市的新款？然而，在以上的疑问中，我们无法分辨自己最在意的是什么，从这些问题开始思考，思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。为了抓住疑问的核心，我们一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么，并用一句话概括清楚，记在脑海里，从而更快地得到答案。抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关，而要提出高质量的问题，一个关键点在于：拒绝断言。如果我们一开始便认定事情是这个样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题，我们将无法接近疑问的核心。但如果我们拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。提出疑问时另一个关键点在于：该疑问是否真实。举个例子，你的朋友前来商量下述问题：「我最近很在意自己的体重，所以要去健身房减肥，你觉得 A 或 B 哪家健身房比较好？」在这种场合下，「应该去 A 或 B 当中的哪家健身房」是希望商量的疑问，但是，真正的问题其实是在意自己的体重。若是如此，实际的问题可能是在于饮食的不均衡或生活的不规律，而非仅仅缺乏运动。所以，在着手解决「应该去哪家健身房之前」，有必要调查更为根本的问题：为什么最近在意体重了？体重变化了多少？是否还有其他在意的事情？如果在身体健康方面还有其他令人在意的变化，我们可能就需要把「应该去哪家健身房」的虚假提问，转变为「是否应当接受全面体检」的真实疑问。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。最后，我们来说说第三个要点：创造和展示结果。在讨论展示结果的话题之前，我们先会面临一个初入职场的人必然会遇到的常见问题：如何和领导及同事们搞好关系？这当然是一门很深的学问，一本书也讲不完。不过，掌握两个小技巧会让我们开一个好头。第一个技巧是：有意识地了解对方的长处。再优秀的公司，也是由人组成的团体，产生情绪问题是必然的，遇到与自己合不来的人也是不可避免的。不过，即便存在诸如此类的情绪问题，我们也可以做到不让情绪影响工作质量。要达到这个目标，首先，清楚对方是什么类型的人，其次，有意识地关注对方的优点和长处。试图发现对方十个以上的优点或长处，或者寻找对方身上自己由衷敬重的特质，将会产生显著的效果。通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕是一小部分，也可以实现共享，让工作愉快地展开。第二个技巧是：在领导询问之前汇报。你的上司有时候会问你：「那件事情怎么样了？从那以后就没有收到你的汇报，我一直挺担心的。」这个时候，你可能会回答：「啊，对不起。那件事情还没有解决，我正想着从别的方向入手。」但这种回答是不好的。我们必须意识到，在这样若无其事的对话中，含有影响项目价值大小的重要因素：或许上司一直在背后协助这件事情的发展，或者从对话展开开始，就一直在寻求帮助。但由于没有呈交汇报，导致了项目无法得到本来可以得到的支援，或者本来可以拿出成果的项目，因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就特别可惜了。有很多人觉得，自己不擅长与上司面对面交流，因为不知道他在想什么，无法和其有效沟通。对于这种情况，书中给出的建议是：观察上司的节奏。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简单地说完了人际关系，我们再来说说工作本身。在接到工作后，我们不应该马上埋头苦干，而是要先掌握工作要素。为了检验是否掌握了项目所需的要素，书中提出了一个叫「4P」的思考框架：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角），以及period（时间）。清楚了这四个要素，然后将何时完成何事等计划整理在一张被称为「甘特图表」的项目管理表上。所谓「甘特图表」，简单地说，就是一张表格，其横轴是整个项目的时间跨度，纵轴则是所有待完成的任务。我们只要在每一行用条状图来展示各个任务的时间跨度，以及任务和任务之间逻辑关联，就可以很清晰地看清楚这个项目的整体流程。有了甘特图表后，再去和合作方展开商议，才更可能把事情做好。以上的步骤我们称之为「设计工作」。当然，即使计划周全，也难保事情万无一失。有时候，我们还是要面对没有取得满意成果的情况。这个时候，我们需要运用「原本模式」，来改进计划。之前我们提到了「疑问驱动」，那么这个时候，你需要提出的问题不应该是：「为什么没有做到」，而是：「你原本关注了哪些方面？」或者：「你原本想怎么做？」通过思考原本如何，可以发散思维，继而发现遗漏的地方，或激发全新的创意。经常有人因为计划未能顺利实施而心烦意乱，这个时候我们可以提出质疑：「原本真心希望执行这个计划吗？」因为计划不顺利，有可能是因为隐藏着以下心情：因为接到命令才做，或者由于各种原因没什么干劲儿。人类是一种对于自己认为「确实需要」或者「真正有价值」的事情，才可以不假思索展开行动的动物。培养了「原本模式」的思考习惯，我们便可以致力于真心希望做的事情。最后我们来说说演示的技巧。演示有三个不可或缺的要素：制作演示资料，演示资料可用于展示，以及实际进行演示。不过在这之前，有一点非常重要：是否真的希望与对方产生共鸣，实现共享？只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。如果在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地回答，「我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣」，那么再进行演示也就十拿九稳了。接下来我们来说说一些演示的小技巧。第一个技巧是，不要一开始就使用幻灯片。关键的工作是，在此之前先把事情的真相、原因以及从中推导出的方案等串联为一个链条，在自己消化完整个链条以后，再借助幻灯片，传达信息的准确率便会得到提高。第二个技巧是，利用金字塔结构。麦肯锡有一个通用的规则：无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出资料希望表达的内容，就绝对不能展现在客户面前。而金字塔结构不仅从内容还是形式上都能让人一目了然。此外，一定要尝试用一句话归纳希望传达的内容，最多不超过一百字，剔除多余的说明或解释。因为一旦开始考虑说明或解释，希望传达的内容就会发生偏离，给对方造成混乱，干扰其做出正确的决定。第三个技巧是，传达「空·雨·伞」的逻辑。这点我们在制定解决问题的框架时已经提到过了，将相同的逻辑运用在展示上，同样能让人一目了然。第四个技巧是，「一张图表，一条信息」。这是麦肯锡演示资料的核心风格。在每一页的幻灯片上，我们看到的都是一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，和一张简明扼要、介绍相关问题的图片。正因为信息简洁有力，才更容易打动用户。聆听演示的一方应该可以根据图表和信息得到具体易懂的启示：「具体采取什么样的行动才有助于解决问题？」如果具体的行动计划中只有「进一步强化」、「促进」、「探讨」等字眼的话，这样的演示文稿是会被要求重做的。掌握了以上四个演示的小技巧，即：串联逻辑链条，利用金字塔结构，传达「空·雨·伞」的逻辑，一张图表、一条信息，那么即使还没有丰富的演示经验，我们也可以有模有样地进行质量不错的演示了。

推荐

回应 2018-12-06 07:18
展开收起
摘抄

Sid

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从 18 绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。 19 无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为...
2018-11-19 16:14

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从 18
绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。 19
无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的” 20
只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。 28
最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？” 29
解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。 36
为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案 38
问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态 39
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。 46
在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题 48
逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺 49
解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做” 50
所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。 54
“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。 57
一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯 88
正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。 89
只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的 90
抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事情的重要性，会对询问自己的人产生亲密感与信赖感，进而将其视为工作或解决问题的伙伴，希望更积极地与此人交流信息。最后，不仅能抓住疑问的核心，也能够得到高价值的信息。 92
提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？ 94
在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考 95
简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值 99
高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感 107
无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话即便是失败，也包含着诸多的可能性 109
什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。 121
暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的见解，可以激发自己的新想法。 122
如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间） 123
人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索地顺利开展行动的动物 124
即便是细微的用词，也会对最终价值产生显著的影响 128
如果缺乏有效的质疑，那么即便有一个分析框架，也无法发挥作用 129
通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维，提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果 131
信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于，未能抓住疑问的核心，仅仅列举了各种各样的消息或分析，不能确定真正希望传达的内容，也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶，意味着未能经过深入思考，找到真正的疑问或本质。 140
一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。 141

推荐

回应 2018-11-19 16:14
展开收起
第1页

围观世界的猪 (多吃点，聪明点，俺演的是一个人)

一．发现问题 1. 通过表象看清问题的实质客户心理问题的实质公司预定产品生产时间长，客户投诉，公司决定先生产半成品，以备不时之需。问题实质是客户虽然等待时间长，但真正感受到的是被怠慢，被忽视。给每个产品制作序列码，客户可追踪生产的每个环节，如今天您爱车的门已经做好了哟，并伺机为客户邮递一些小礼品。客户被重视，解决了心里等待时间。深入逻辑的最底层飞鸟在办公楼边的园林觅食，拉屎在楼体影响美观。解决...
2018-10-08 15:34

一．发现问题
1. 通过表象看清问题的实质
客户心理问题的实质
公司预定产品生产时间长，客户投诉，公司决定先生产半成品，以备不时之需。
问题实质是客户虽然等待时间长，但真正感受到的是被怠慢，被忽视。给每个产品制作序列码，客户可追踪生产的每个环节，如今天您爱车的门已经做好了哟，并伺机为客户邮递一些小礼品。客户被重视，解决了心里等待时间。
深入逻辑的最底层
飞鸟在办公楼边的园林觅食，拉屎在楼体影响美观。解决方法1.请人打扫；2放稻草人；3.拆除园林。并不彻底解决问题，正确逻辑：排泄物-飞鸟-园林-昆虫。在园林旁挖个水池，将昆虫引向水池，鸟自然就飞走了。
先解决掉对手的另类策略：
杰克讨厌主管，正想辞职找猎头，在妻子的启发下，从另一个角度思考，让猎头帮主管找到了更好工作，主管跳槽，杰克升任主管
l 空、雨、伞工作方法
空：观察判断，认清事实
雨：对状况的解释
伞：解决方法行动
基于事实、解释、解决方法，构建符合逻辑的思维框架
提问方法：
企业是否需要通过缩减成本去应付即将到来的金融危机？
转化为——企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助
区别，在思维中建立逻辑书，一层层将问题细分下去，找到问题之间的联系，先站到底层在向上思考。
l 基于逻辑树的思维分类：
第一种基于事实的问题——企业营业能力是否下降了，人类是灵长类动物吗？地球是一颗行星吗？
第二种是基于判断的问题——企业营业能力为什么下降了，人类为什么是灵长类动物？
第三类是基于偏好的问题——你喜欢何种颜色？你是否觉得人类可以食用其他动物的肉？
从第一类问题开始，按照第二类问题展开，规避第三类问题
寻找实际的，经得起检验的想法去支撑观点
去现场搜寻高质量的情报
提出符合你客户想法的观点
l 高效率工作方
备忘录
工作计划
排列优先顺序
以价值性和重要性为导向
二．分析问题
寻找视点：
自我视点（自我评价基准）——俯视视点（第三方视点）
如：早上起不来，建议定个闹钟。闹钟能解决的话问你干嘛？推测是不是前天晚上受了影响，玩得太累，身体不舒服？
l 金字塔原理：核心——SCQA分析：scene（场景）、conflict（冲突）、question（问题）、answer（答案）
标准式背景 S→冲突C→解决方案Q
开门见山式解决方案Q→情景S→冲突C
突出忧虑式冲突C→情景S→解决方案Q
突出信心式疑问Q→情景S→冲突C
以结果为导向的分析策略，能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，有助于准确的为问题做好定位。
MECE法则分析
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
重大问题，不重叠，不遗漏分类，用简单的逻辑把握核心，解决问题
理清思路-逻辑完整-避免纠缠
如：增加饰品销量：
改变把饰品卖给零售商的方式
改变针对消费者的市场营销方式
减少饰品单位成本以降低饰品的价格
注：保证线性逻辑的独立、完整
如何展开：
确认问题是什么
寻找切入点（为达到目标的方法）
划分项目：资料、论据的细分
确认分割无遗漏、错误
l SWOT与五力
S-strength W-weakness O-opportunity T-threats
OT-企业面对的机会与威胁，分析生存环境和影响，即不利的发展趋势和挑战，导致竞争地位受到削弱，机会是指对企业行为富有吸引力的领域，拥有竞争优势
SW-企业的优势和劣势，超越其他对手的竞争能力，有助于实现盈利目标。同时也包括让企业保持相对竞争力的因素。
难，需要辅助分析法——波特五力模型
现存竞争者
潜在进入者分析
替代品分析
供应商议价能力
购买者议价能力
l 情境分析预想所有可能发生的事
可口可乐新口味改版失败，以为是口味问题，做消费者口味测试，新口味获胜，但推出后受到抵制。原因，口味测试不准确，同一杯可乐也能有两种口味；消费者对可乐的情怀，见证美国从1886到今天的历史纽带，考略情感消费的影响程度。
了解事情全貌，拓宽思维界限
l 思考组织策略的7S
结构structure 制度system 风格style 员工staff 技能skill 战略strategy 共同价值观shared values
l 分析消费者决策流程的“AIDMA”模型
引起注意（Attention）→广告
产生兴趣（Interest）→详情页
培养欲望（Desire）→试吃
形成记忆（Memory）→对比
购买行动（Action）→自信
SO WHAT/SO WHY
补充金字塔原理的过度环节及MECE的下切环节，在每一个步骤之间思考，为什么及怎么做。检查论据与上一层关系之间是否有因果关系。
三．建立高效工作方法：
1. 标签分类
1234567890个问题，找出其中事实部分、问题部分、原因部分，归纳分类
如：某产品在与同公司其他两个产品在竞争中，位列下风
市场错误进行危机公关，但是效果不理想
得出结论：该产品的形象管理团队能力有所欠缺
2. 二八法则
有限的时间用在重要的事情上，将工作分出轻重缓急
3. 时间管理四象限原则
将事情分为紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要、既不紧急也不重要
4. 收集重要信息
5. 整理文件，有效利用信息
6. 一次只做好一件事，保持专注力
7. 电梯法则：30秒内让你的客户明白你正在做的事情和结果
8. 从不愿意做的事情开始，先解决掉，一次性做好
9. 头脑风暴，集思广益
10. 理性选择可替代方案（理性剔除原则）
11. 将问题分解完成可实现最高效（逐步逼近思维法——剥洋葱，从大目标到小目标；多叉树法，树干树枝叶子大小目标分类）
懂得沟通，做精英部下
保持PMA（positive mental attitude）
占用您一分钟的时间好吗？作为开场
用数据代替假设，最好的方法是提供数据支撑

推荐

回应 2018-10-08 15:34

展开收起
第1页

朽月 (顺境时不懈怠，逆境时不沉沦。)

对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。使用不知出处的旧信...
2015-07-01 20:19

对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从。在一般的工作场合，对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果，比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等，必须让人一目了然。即使资料内容丰富精彩，觉得对方读后定能有所了解，但是倘若客户日理万机，未必会仔细通读。只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致只专注于现象本身。但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在。许多情况下，表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？” 解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件，这相当重要。究其原因，在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联，或者这些情况也在发生变化。换言之，如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题。希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架 “3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。在为了应对事业与市场的变化而改变组织结构的时候，在重新考虑组织整体方向性的时候，将用到“7S”框架。硬件战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。软件组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。 “位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。假设我们考虑将新商品或服务推向竞争激烈的市场，那么首先需要明确商品或服务的定位与形式。了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。假设你是汽车销售人员，如果仅仅介绍希望销售的车的性能或特征，大概很难吸引顾客订立合同。因为这类信息，顾客自己通过调查也能得知。顾客心仪的车是什么样的？告知顾客自己销售的这款车的性能或特征是否符合这种预期，对于符合的部分，重点描述实际驾驶的感觉。这种方式，有可能为顾客带来有冲击力的信息。如果你经常持有这样的疑问，比如“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗？”，“对谁而言，具有什么样的意义或价值？”，那么传递信息的你就能赢得对方的喜爱。这种思考方式也可以被称为“风吹过，制桶人的获利方式”。通过现在的某种信息，可以解读对未来的影响。换言之，为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的某种信息。此处，关键不在于“会怎样”，而是“希望怎样”。通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。不要只从硬币的正反面考虑问题通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。决不放弃的定力创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。问题解决的决定因素并非框架或逻辑（当然，这依然是必需的工具），而是竭尽全力、决不放弃的决心。绝对不能满不在乎地使用逻辑推理，无意识地推导出答案。使五感更敏锐有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰地思考。我劝他们保证自己的睡眠时间。你也许不以为然，但请先尝试一周，每天晚上10点就寝。如果可能的话，10点之前更为理想。坚持三天之后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。也许你会在其他时间醒过来，但这并无大碍。在凌晨3~4点自然醒来的话，就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间。框架型的思考方法首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。假设，开始思考为了准备跳槽，如何开展资格考试的学习一事。首先，自己最初的真正目的（希望达到的状态、希望发生的改变）不同，为资格考试所做的准备也应当有所不同。如果希望迅速积累工作经验，首先可以想到的方式是主动进入该行业，一边工作，一边准备资格考试，也许这种方式还有助于获得切合实际工作的建议。如果是为了增加未来的选项，也许应当探讨该资格证书能否为将来的人生计划或职业规划带来好处。关键在于，思考不要局限于眼前的问题。比如上例中眼前的问题便是资格考试的准备方法。这确实是一个不得不解决的问题，但是正如在第1课中提到的，如果不能准确地掌握什么才是真正的问题，那么花费时间所考虑的有可能并非真正希望做的事情。比如，取得资格证书并不是真正的目的，希望获得提升自己的武器才是真正问题所在。取得资格证书之后，希望做什么？希望达到什么样的状态？在最开始便思考这些问题，就可以掌握真正的问题，杜绝徒劳的思考。假设你能够把握自己真正的问题，那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架？当思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。超越自己的框架所有人，包括我自己，都有一个自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己及对方的框架。因为，只有首先认识到自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性。至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。区分事实与意见聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。面对这种情况，麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧。这并非很困难，只需做到一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。比如，对方告诉你：“我们公司开会很无聊，时间也很长。”你在与其交流的同时，在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。在此基础上，进一步询问他为什么会有这种感受。事实上，会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上，没有创新性的意见或提案”。你发现这才是事实，才是真正的问题所在。如此一来，你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题，问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。反之，如果你断定“时间过长”才是问题所在，朝着缩短时间的方向考虑，那么你距离发现真正的问题会更加遥远。从疑问出发无论是在日常生活，还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考与判断。原因在于提出的疑问中包含“是”与“否”的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从“希望开拓”的想法出发，而应从“是否应该开拓”的疑问出发，展开思考。只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。演示亦是如此。虽然逻辑严谨，也经过了框架式的分析，但是听众仍感觉不知所云，就是因为演示者忘了从疑问出发。提出疑问的时候，需要注意以下两点。第一，使疑问做到“一言以蔽之”。从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑，其思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。疑问复杂或不得要领，意味着该疑问尚未切中问题的实质。如果思维本身很清晰，那么疑问本身也会简洁有力。为了抓住疑问的核心，应当如何做？方法有许多种，其中较为简便的是，一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题。 ◎ 提出高质量问题的基本态度： ● 注意对方的反应 ● 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边） ● 不要评价对方的言论与想法 ● 重视简单的疑问并展开询问 ● 深入地思考与观察 ◎改变视角的问题，比如： ● 如果你是顾客，希望怎么做？ ● 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？ ● 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？ ◎探索原因的问题，比如： ● 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？ ● 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？ ● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？ ◎认识对方价值的问题，比如： ● 什么时候，你会感到满足？ ● 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？ ● 你如何在一天之内花掉100万日元？提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？也许有人怀疑疑问是否存在真实与虚假之分，答案是肯定的。所谓虚假的疑问，指的是原本无须在此时探讨，或者根本就不存在答案的疑问。而且，比较棘手的是，有些疑问看上去很真实，其实是虚假的，所以需要格外注意。从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，也是麦肯锡再三强调的注意事项。简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断。如果可以顺利地得到对方的回复，就证明切实抓住了疑问的核心。也可以将其运用在会议期间。与会人员可以根据议题或主题，事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上，以此为中心展开议论。在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值。与其花费时间与精力借助工具对信息加以分类，不如全面地吸收所获取的有效信息，构建一个数据库。这正是麦肯锡式的做法。所以，留在笔记本上的自然都是真正需要的信息。“留在”笔记本上并不是目的，“一边记录一边自我吸收”才是目的。记录在笔记本上的同时，展开框架式的思考，对有利于获取创造性成果的线索加以整理。另外，在一边听取对方谈话、一边做笔记的时候，还可以采取将事实与意见分成两段记录等方法。如果也将存疑之处记下来，那么笔记本将不再仅仅是为了记录，而成了深入思考的工具。在一张纸上，将调查目的写在第一行，将现在的进展情况逐条记录，再添加今后的开展方法，然后将其与资料装订在一起，放在同事的办公桌上。即便在离开麦肯锡之后，这个方法对于与忙碌的人共享信息，也是十分有效的。 “对某人施以恩惠的人，会希望给予对方更多的恩惠” 无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话。也许有人会想：啊，这与经常一边分解思考、一边聆听对方讲话的逻辑好像存在矛盾吧。其实不然。此处的顺从，并非不进行逻辑思考，而是一开始不要产生“这个人的话好难懂”、“没怎么听说过这一点”、“好像不太重要”等主观想法，强加评判。自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零设想。首先，清楚对方是什么类型的人。其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此，试图发现对方10个以上的优点与长处，将产生显著的效果。或者，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质。令人不可思议的是，通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕只有一小部分，也可以实现与之共享。这样一来，在彼此合作的过程当中，等自己意识到的时候，工作也许已经出人意料地愉快地展开了。上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。他们无须一一严密监视成员的工作情况。正因此，在上司询问进展如何之前自己主动汇报，对双方而言都十分重要。不过，最近很多人都觉得自己不擅长与上司面对面地交流。理由在于不知道上司在想什么，总是无法和上司有效沟通。我对有这样想法的人提出以下建议。仔细观察上司的节奏，既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司。如果对节奏舒缓的上司传递过于分散的信息，很可能会得到“再好好梳理一下”这样的回复。相反，对于节奏急促的上司而言，他们可能会说：“不用太完整，快点告诉我事情经过。” 区分对方属于哪一种类型之后，根据对方的节奏汇报、联络、商讨，便可以得到截然不同的评价。如果是新进入公司一年或两年的人，更应当努力尝试“驾驭上司”。自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害。为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架。如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作： purpose（初衷）、 position（问题定位）、 perspective（视角）以及 period（完成时间）。假设对方希望自己设计某件商品的销售战略，首先将假说设定为“应该销售给哪些顾客”，并逐一列清为此需要采取的举措，在什么时间完成哪一项工作，以及最终取得成果的期限。然后，把工作项目与实施天数录入甘特图表，便于整体把握。借助这4个要素，就可以事先做到不重不漏地把握项目的重点。任何会议的召开都是为了针对项目的某个目标。因此，如果在此期间召开的会议没有明确当时的目标或收到一些成效，那么将导致无法实现项目的最终目标。那些认为因为是会议，所以无须关心成果或者成效的想法是错误的，应该认识到正是因为在开会时能够控制成果与成效，才可以实现项目目标，创造价值。在讲话时，请大家务必有意识地使用“我们”，避免使用“我”。演示具备三个不可或缺的要素。 ● 制作演示资料 ● 演示资料可用于展示 ● 实际进行演示任何演示均必须具备这三个要素，否则将无法顺利进行。不过这之前还有一点十分重要：是否真的希望与对方产生共鸣，实现共享？只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。无论对方人数众多，还是只有一人，都是一样的。倘若在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣”，那么再进行演示也就十拿九稳了。不要一开始就使用幻灯片关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。在自己消化完整个链条之后，再借助幻灯片等工具。这样一来，传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。同时，必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。比如商品战略的修正。一开始便需明确该战略是价格战略、营销战略，抑或整顿战略，修正核心是什么。有时虽然会得到一些零散的成果，但依然无法准确把握疑问的核心。这与培育蔬菜瓜果没什么两样。找出最希望培育成功的果实，为了使养料运输到果实，不得不摘掉小的果实，否则无法获得丰收。换言之，培育过程中最应重视的果实就是链条的核心。然而有时，即便向对方直言不讳地指出，“这个才是最重要的”，对方仍然不明就里。因此，能够令对方明白为什么这个是最重要的才是关键所在。无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出该资料希望表达的是什么，就绝对不能展现在客户面前。尽管希望传达的信息本身对对方而言是有利的，但是由于会给对方增添负担，或让对方产生混乱，致使未能传递关键信息。在阐释理由的部分，高明的做法是避免添加任何不得要领的说明或不合逻辑的话语。信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于，未能抓住疑问的核心，仅仅列举了各种各样的消息或分析，不能确定真正希望传达的内容，也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶，意味着未能经过深入思考，找到真正的疑问或本质。一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。正因为信息简洁有力，才拥有打动客户的力量。想说的要点太多，实在难以集中成一条信息。虽然经常看到这样的资料，但结果却是，哪一条信息都无法得到充分的表达。

推荐

回应 2015-07-01 20:19
展开收起
第1页

睡神九段 (我们都睡梦中自我疗愈。)

第一章重视“成果” “解决问题”的习惯 1. 保持从零开始的思考，回到原点 2. “鹰眼”“俯瞰视点”，Zoom in/out 3. 去“现场”，明确情报收集的目的、海量调查、去现场 4. 要想使部下得到提高，就要让他们用自己的头脑来建立假设，并亲自实行。否则，将会永远停留在助理的层次上的。总是问“应该怎么做”，证明你没有能力自己建立假设。 5. 在麦肯锡，如果上司交代你工作，那么你首先要提出自己的假设然后再与上司商量这...
2016-01-19 16:37

第一章重视“成果” “解决问题”的习惯
1. 保持从零开始的思考，回到原点
2. “鹰眼”“俯瞰视点”，Zoom in/out
3. 去“现场”，明确情报收集的目的、海量调查、去现场
4. 要想使部下得到提高，就要让他们用自己的头脑来建立假设，并亲自实行。否则，将会永远停留在助理的层次上的。总是问“应该怎么做”，证明你没有能力自己建立假设。
5. 在麦肯锡，如果上司交代你工作，那么你首先要提出自己的假设然后再与上司商量这个假设是否可行。工具：逻辑树
6. 重视成果，无效加班
7. 重视效率VS重视思考情境变量
第二章将要点分为“三部分” “精英部下”的习惯
1. 了解上司的性格和类型
2. 请求领导“这样做可以吗” 真诚有想法头脑清晰逻辑清楚
3. “领导，关于**事，我可以占用您1分钟的时间吗”
4. 用30秒的时间提出3个要点：空雨伞
5. 向领导汇报事实，如果上司询问意见再提出自己的假设
6. 观察领导的桌子，贴便签
7. 邮件标题“【商谈】关于XX事”
8. 任务确认三点：期限　意图和方向性　要求的品质
第三章　将任务可视化善于安排工作过程的习惯
1. 可视化地图目的地制作一周一月一年的重要紧急模型
2. 保持办公桌整洁
3. 战略性地抄送、密送、主送
第四章将自己的主张放在疑问里抓住顾客心理的习惯
1. 负面或紧急事情当面沟通，不邮件或电话
2. 诱导对方自己找出共同点
3. 三种视角：自己的对方的俯瞰的
4. 留住面子给台阶下：善于运用疑问和反问，让对方自己找出答案
第五章认可共鸣激励精英上司的习惯
1. 在会议室白板上写下目的、目标状态，提醒会议不要跑题
第六章控制感情提高工作热情的习惯
2. 寻找资源，自己思考，他人分析
3. 休息的时候好好休息，玩的时候好好玩，调整出最好的工作状态
2016年1月14日星期四

推荐

回应 2016-01-19 16:37
展开收起
第1页

kiwi小白

第一课麦肯锡的专业作风客户第一主义（Client Interest First）任何时候都积极应对不要忘记思考自己可以做什么没有“放弃”这个选项 PMA(Positive Mental Attitude) 专业人士应该“尽善尽美地工作” 要么继续创造价值，要么离开修行僧与艺术家成为独一无二的行家准确的理解自己被寄予什么样什么样的期待不要只解决眼前的问题真正的问题是否有可能不在此处？是否混淆了问题本身？第二课麦肯...
2016-01-23 15:04

第一课麦肯锡的专业作风
客户第一主义（Client Interest First）
任何时候都积极应对
不要忘记思考自己可以做什么
没有“放弃”这个选项
PMA(Positive Mental Attitude)
专业人士应该“尽善尽美地工作”
要么继续创造价值，要么离开
修行僧与艺术家
成为独一无二的行家
准确的理解自己被寄予什么样什么样的期待
不要只解决眼前的问题
真正的问题是否有可能不在此处？是否混淆了问题本身？
第二课麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”
真正的问题是什么？
解决问题的基本步骤
区分问题设定与解答区域 -> 整理并将课题结构化 -> 收集信息 -> 建立假设 -> 验证假设 -> 考虑解决方案 -> 实施解决方案
1. 不要打地鼠
针对什么？应该怎么做？是谁？想要什么样的结果？我们平常认为的问题实质上可能并未问题。
1) 应有状态是什么？
2) 为了实现这种应有状态，应该做什么？
2. 解决问题的整体流程
1）把握问题的结构
2）分析问题构造的方法 -- 逻辑树。注意，a. 不漏不重；b. 根据事实基础进行分解; c. 不必深究不太重要的事情
3）提出假说，进行分析：明确争论点，什么是问题的关键
4）验证假说的方法--要点树

推荐

回应 2016-01-23 15:04
展开收起
第1页

夜影风 (Enjoy the reading time!)

1.麦肯锡问题解决流程：（1）掌握真正的问题；（2）对问题进行整理；（3）收集情报；（4）提出假设；（5）验证假设；（6）思考解决办法；（7）实行解决办法。 2.用从零开始的思考方法接近问题的本质。 3.停止条件反射般地用“自我观点”进行判断。 4.不断地问自己“为什么”。进行批判性思考，分析原因与结果。 5.事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。事前准备是解决问题的重要条件。 6.情报..
2016-07-12 13:31

1.麦肯锡问题解决流程：（1）掌握真正的问题；（2）对问题进行整理；（3）收集情报；（4）提出假设；（5）验证假设；（6）思考解决办法；（7）实行解决办法。
2.用从零开始的思考方法接近问题的本质。
3.停止条件反射般地用“自我观点”进行判断。
4.不断地问自己“为什么”。进行批判性思考，分析原因与结果。
5.事实、解释、解决方法，这三点都要在有限的时间内及时完成。事前准备是解决问题的重要条件。
6.情报收集的第一步是明确“目的”；第二步是“海量”调查；第三步是去“现场”。得情报者得天下。
7.分析问题可以使用逻辑树建立假设，并依次实行相关假设。
8.最重要的成果的大小，与劳动时间没有关系，需要学会自己管理和合理控制时间。
9.经常思考自己现在所做的工作，是应该“重视效率”还是“重视思考”。
10.越是忙的时候，越是不应该错过那些对自己的人生真正重要的事情。所以我们应该定期这样问自己，然后对事件模型中的内容进行调整。权衡今天要做的事和对自己重要的事，排出先后顺序。
11.用30秒的时间提出3个要点，并练习进行分解说明。
12.在分析问题时，首先应该汇报“事实”。在此基础上，如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。
13.在给别人安排工作之前，应该事先了解这个人的工作效率。要想知道他的反应时间，最好的办法就是事先给他发一封邮件。回复邮件越快的人工作效率越高。
14.在工作过程中及时与上司沟通可以使工作更加轻松。
15.在安排工作上，首先要确认委托人的意图和工作的背景。其次思考如何安排才能有效地完成工作。
16.共同点可以消除双方之间的隔阂。给对方提示，诱导对方自己找出“共同点”。
17.倾听对方讲话的时候，不要和对方站在相同的立场上，用另外的视点来进行思考，可以更好的解决对方的问题。
18.善于运用“疑问”，让对方自己找出答案。
19.不断地自省，思考就会变得越来越成熟！

推荐

回应 2016-07-12 13:31

展开收起
第1页

I♡SH (>^ω^<)

最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简介《麦肯锡工作法》由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著，围绕着「解决问题」这个核...
2018-12-06 07:18

最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简介《麦肯锡工作法》由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。麦肯锡工作法一本教职场新人「如何工作」的书这本由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著的、不足 200 页的薄书，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。如果你是一个大学生或者刚刚进入职场，那么这本书就如同一把钥匙，带你迅速在职场中成熟起来；如果你是一个工作了三五年的老司机，那这本书或许也可以作为一个参照，帮你查漏补缺，突破工作中的瓶颈。下面，我就为你详细讲述一下这本书的主要内容。它一共分为 7 堂课，但概括地说，它主要有 3 个要点：一是制定解决问题的框架，二是处理问题的思考方法，三是创造和展示结果。先来说说第一个要点：制定解决问题的框架。在我们周围，每天都会发生各式各样的问题，既有「因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了」这样的小问题，也有「公司主打产品出现了缺陷，客户投诉」这样的大问题，甚至有「团队业绩持续下滑，面临解散风险」这种特别棘手的问题。然而，解决问题的原意，并不是应对已经发生的事情，而是探究问题的本质：为什么会出现这种问题？如何防止这类问题的发生？继而解决问题。事实上，很多人正是无法明辨这种区别，所以一直纠结于同一个问题，或者陷入无休止的思考当中。于是，本书提出了一个解决问题中最容易犯的错误，即「打地鼠」。什么叫「打地鼠」呢？我举一个例子：小明在工作中总是出现失误。为了杜绝这种情况，公司决定由小强进行复核。看上去问题貌似得到了解决，但是你要知道，如果小明从一开始就不犯错，就无需浪费小强的时间，全体工作都可以顺利推进。这种解决方案出自于「因为失误偏多，所以就减少失误」这种「硬币翻面」的想法，并没有明确真正问题所在，虽然行动简单，却在大多数时间里效果甚微，不能根本性地去解决问题。比如，如果小强因为工作负担过重而疲惫不堪，失误反而会更多，最终会弄巧成拙。在这个案例中，只有小明和小强均可以高效无误地完成工作才是应有的状态。那我们应该怎么做呢？书中提供了一个「五个步骤」的解决方案：一，把握问题结构；二，用逻辑树分解问题；三，提出假说；四，用要点树验证假说；五，推导「空·雨·伞」的解决方案。下面我具体讲解一下这五个步骤：第一步是把握问题结构。这里的要点在于分离事件与要因。举个例子，某品牌汽车销量下降了，我们不要急着就这个「销量下降」的现象思考对策，而是应该列出可能引起销量下降的各类要因，把握问题的具体构造。第二步是用逻辑树分解问题。所谓「逻辑树」，指的是一种思考框架，把包含前提在内的问题，即大问题，按照与该问题相关的多种要因，进行细致的拆分，即拆分成小问题。在这过程中，需要注意，要基于事实基础、不漏不重地分析、但也要放弃深究次要因素。第三步是提出假说。借助逻辑树发现问题后，我们要明确争论点，判断什么是关键的问题，也就是对解决问题卓有成效的本质问题。比如，如果我们发现汽车销量下降的首要原因是每台汽车的收益率下降，那么解决问题的关键就不是开发新的客户，而可能是劝说购买低价位车型的老顾客去购买更高价位的车型。第四步是用要点树验证假说。举个例子，假如我们要点是「是否需要开展升级版车型的试驾体验活动」，为了验证要点，我们可能可以推导出以下验证要素：预算是否超支？能否将费用与效果考虑在内？能否聚集顾客？能否考察顾客反向？有没有备用计划？等等。如果要点验证结果都为肯定，计划便可以付诸实施。最后一步就是推导「空·雨·伞」的解决方案。这是麦肯锡十分重视的一种思维方式。「空」指的是事实，即现状如何；「雨」指的是意义，即这种现状意味着什么；「伞」则指的是解决方案与对策，即从该意义中推导出要做什么。以上文的「新车型试驾体验活动」为例，这个对策的思考过程是：空——面向既有客户群的低价位车型销售量下降；雨——原有的客户换乘了性能更好的其他厂家的升级车型；伞——开展升级车型的试驾体验促销活动。利用以上五个步骤的框架性思维方法，当我们在遇到了新的问题时，就不太容易手忙脚乱，而是可以胸有成竹地一步步解决问题了。接下来，我们来说说第二个要点：处理问题的思考方法。如何处理问题，这是一个非常抽象的概念，将其形象化一些，可以分为三个不同的模块：运用信息、集中精力、疑问驱动。先说说「运用信息」。运用信息之前，我们先要收集信息。有人觉得，收集信息似乎很简单啊，确定关键词，百度一下就可以了。其实不然，最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认——这是麦肯锡反复强调的。为什么这么说呢？因为在这个社会上有许多疯狂的团体，即使是进行简单的交谈，也十分耗时耗力，别人在此基础上的调查结果往往并不可靠。不是原封不动地接受信息，而是前往信息发生的现场，可能会有意想不到的收获。比如，如果我们想了解某食品厂家商品的市场价值，光看手上的数据分析报告是远远不够的，我们可以做的事情有很多：比如，前往超市或零售店，观察商家如何排列物品、观察谁在什么时间购买商品、周边地区的经济状况是什么样的、有哪些竞争产品等等。条件允许的话，我们可以买下所有竞争产品。当我们做到这个程度以后，就能使眼睛看不到的数据浮出水面，而这些数据一定会提升工作价值。有了信息以后，我们要开始用它们，在麦肯锡有一个说法，叫做「性感地运用信息」。在人们的印象中，麦肯锡的工作方式也许就是使用分析框架解决问题，但是仅仅依靠框架并不能创造价值。框架只是工具，而如何处理信息与知识，找创造框架的切入点，或者说找到合适的「坐标」，是至关重要的，它是「性感」的来源。谈及坐标，我们有一些有用的工具。其中一个流传很广的工具叫做「位置矩阵」。所谓「位置矩阵」，指的是有助于明确「紧急、重要的事件」以及实践行动优先顺序的框架。一个简单的运用是；当我们有很多事情，不知道自己先该干什么时，可以画一个坐标轴，横坐标是事情的紧急程度，纵坐标是事情的重要程度，然后把空间分成四部分。在这之后，我们就可以先做重要而紧急的事，再决定在剩下的事情中先做紧急的事还是重要的事了。如果我们试着把横纵坐标换成其他的变量，常常可以意想不到地处理好很多信息。比如，对于一些特定的问题，我们按照「喜恶」的坐标展开也许更有利于创造价值。再来说说「集中精力」。为什么说集中精力很重要呢？有一个奇妙的现象：客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。这听起来有些匪夷所思，但事实上，在埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况却绝不少见。虽然说逻辑是必须的，但问题解决的决定因素并非框架或者逻辑，而是竭尽全力、永不放弃的决心。因此，让五感更敏锐是非常重要的。有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰思考。在这种情况下，建议先尝试一周，每天晚上 10 点就寝，有条件的话，甚至更早。坚持三天后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。在这之后，如果你能在凌晨三四点自然醒来，也可以把这段时间当做自己工作、学习和思考的时间。麦肯锡有一个传统：召开早餐会议。经常地，他们会从上午 8 点开始，一边品尝三明治、红茶和咖啡，一边集中精力展开一个小时的会议，这么做看起来有点折磨人，但是工作却能进展得十分顺利。另一种唤醒五感、理清思路的方法是尝试冥想。据说，史蒂夫·乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。除了时间上的选择外，要提高思考的质量，保持放松的状态是很重要的。在这点上，每个人都有自己的方式，但任何人都可以采用的简单而又有效的方式是：好好休息，排除疲惫；好好运动，单纯快乐地玩乐，比如跑步、游泳、演奏等。当我们毫无杂念地集中于某件事时，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样就可以获得清晰的思维。最后说说「疑问驱动」。假如你有一天下决心要购买一台平板电脑。那么你在乘车或者上网的时候可能会注意到平板电脑的广告，这些都可以激发思维活动。然而，如果你以「愿望」为基准展开思考的话，思维将无法正常运转，你也不能确定自己是否真正需要它。这里有很关键的一步，叫做「将愿望转化为疑问」。将「想要一台平板电脑」转化为「是否应该购买一台平板电脑」，从这个疑问开始，展开思考与验证，逐渐形成正确的判断。这个过程就称为「疑问驱动」。无论是在日常生活还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考和判断，更好地发挥各种框架的作用。换言之，如果心中没有疑问，即使运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。提出疑问的时候，需要注意，要让疑问做到「一言以蔽之」。以买平板电脑为例。我们可以提出很多疑问，比如：平板电脑可以做什么事情呢？我比较关心液晶屏幕大小，但是自己能否运用自如呢？我该使用哪一个型号，朋友推荐的那一款，还是即将上市的新款？然而，在以上的疑问中，我们无法分辨自己最在意的是什么，从这些问题开始思考，思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。为了抓住疑问的核心，我们一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么，并用一句话概括清楚，记在脑海里，从而更快地得到答案。抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关，而要提出高质量的问题，一个关键点在于：拒绝断言。如果我们一开始便认定事情是这个样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题，我们将无法接近疑问的核心。但如果我们拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。提出疑问时另一个关键点在于：该疑问是否真实。举个例子，你的朋友前来商量下述问题：「我最近很在意自己的体重，所以要去健身房减肥，你觉得 A 或 B 哪家健身房比较好？」在这种场合下，「应该去 A 或 B 当中的哪家健身房」是希望商量的疑问，但是，真正的问题其实是在意自己的体重。若是如此，实际的问题可能是在于饮食的不均衡或生活的不规律，而非仅仅缺乏运动。所以，在着手解决「应该去哪家健身房之前」，有必要调查更为根本的问题：为什么最近在意体重了？体重变化了多少？是否还有其他在意的事情？如果在身体健康方面还有其他令人在意的变化，我们可能就需要把「应该去哪家健身房」的虚假提问，转变为「是否应当接受全面体检」的真实疑问。在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。最后，我们来说说第三个要点：创造和展示结果。在讨论展示结果的话题之前，我们先会面临一个初入职场的人必然会遇到的常见问题：如何和领导及同事们搞好关系？这当然是一门很深的学问，一本书也讲不完。不过，掌握两个小技巧会让我们开一个好头。第一个技巧是：有意识地了解对方的长处。再优秀的公司，也是由人组成的团体，产生情绪问题是必然的，遇到与自己合不来的人也是不可避免的。不过，即便存在诸如此类的情绪问题，我们也可以做到不让情绪影响工作质量。要达到这个目标，首先，清楚对方是什么类型的人，其次，有意识地关注对方的优点和长处。试图发现对方十个以上的优点或长处，或者寻找对方身上自己由衷敬重的特质，将会产生显著的效果。通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕是一小部分，也可以实现共享，让工作愉快地展开。第二个技巧是：在领导询问之前汇报。你的上司有时候会问你：「那件事情怎么样了？从那以后就没有收到你的汇报，我一直挺担心的。」这个时候，你可能会回答：「啊，对不起。那件事情还没有解决，我正想着从别的方向入手。」但这种回答是不好的。我们必须意识到，在这样若无其事的对话中，含有影响项目价值大小的重要因素：或许上司一直在背后协助这件事情的发展，或者从对话展开开始，就一直在寻求帮助。但由于没有呈交汇报，导致了项目无法得到本来可以得到的支援，或者本来可以拿出成果的项目，因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就特别可惜了。有很多人觉得，自己不擅长与上司面对面交流，因为不知道他在想什么，无法和其有效沟通。对于这种情况，书中给出的建议是：观察上司的节奏。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。简单地说完了人际关系，我们再来说说工作本身。在接到工作后，我们不应该马上埋头苦干，而是要先掌握工作要素。为了检验是否掌握了项目所需的要素，书中提出了一个叫「4P」的思考框架：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角），以及period（时间）。清楚了这四个要素，然后将何时完成何事等计划整理在一张被称为「甘特图表」的项目管理表上。所谓「甘特图表」，简单地说，就是一张表格，其横轴是整个项目的时间跨度，纵轴则是所有待完成的任务。我们只要在每一行用条状图来展示各个任务的时间跨度，以及任务和任务之间逻辑关联，就可以很清晰地看清楚这个项目的整体流程。有了甘特图表后，再去和合作方展开商议，才更可能把事情做好。以上的步骤我们称之为「设计工作」。当然，即使计划周全，也难保事情万无一失。有时候，我们还是要面对没有取得满意成果的情况。这个时候，我们需要运用「原本模式」，来改进计划。之前我们提到了「疑问驱动」，那么这个时候，你需要提出的问题不应该是：「为什么没有做到」，而是：「你原本关注了哪些方面？」或者：「你原本想怎么做？」通过思考原本如何，可以发散思维，继而发现遗漏的地方，或激发全新的创意。经常有人因为计划未能顺利实施而心烦意乱，这个时候我们可以提出质疑：「原本真心希望执行这个计划吗？」因为计划不顺利，有可能是因为隐藏着以下心情：因为接到命令才做，或者由于各种原因没什么干劲儿。人类是一种对于自己认为「确实需要」或者「真正有价值」的事情，才可以不假思索展开行动的动物。培养了「原本模式」的思考习惯，我们便可以致力于真心希望做的事情。最后我们来说说演示的技巧。演示有三个不可或缺的要素：制作演示资料，演示资料可用于展示，以及实际进行演示。不过在这之前，有一点非常重要：是否真的希望与对方产生共鸣，实现共享？只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。如果在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地回答，「我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣」，那么再进行演示也就十拿九稳了。接下来我们来说说一些演示的小技巧。第一个技巧是，不要一开始就使用幻灯片。关键的工作是，在此之前先把事情的真相、原因以及从中推导出的方案等串联为一个链条，在自己消化完整个链条以后，再借助幻灯片，传达信息的准确率便会得到提高。第二个技巧是，利用金字塔结构。麦肯锡有一个通用的规则：无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出资料希望表达的内容，就绝对不能展现在客户面前。而金字塔结构不仅从内容还是形式上都能让人一目了然。此外，一定要尝试用一句话归纳希望传达的内容，最多不超过一百字，剔除多余的说明或解释。因为一旦开始考虑说明或解释，希望传达的内容就会发生偏离，给对方造成混乱，干扰其做出正确的决定。第三个技巧是，传达「空·雨·伞」的逻辑。这点我们在制定解决问题的框架时已经提到过了，将相同的逻辑运用在展示上，同样能让人一目了然。第四个技巧是，「一张图表，一条信息」。这是麦肯锡演示资料的核心风格。在每一页的幻灯片上，我们看到的都是一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，和一张简明扼要、介绍相关问题的图片。正因为信息简洁有力，才更容易打动用户。聆听演示的一方应该可以根据图表和信息得到具体易懂的启示：「具体采取什么样的行动才有助于解决问题？」如果具体的行动计划中只有「进一步强化」、「促进」、「探讨」等字眼的话，这样的演示文稿是会被要求重做的。掌握了以上四个演示的小技巧，即：串联逻辑链条，利用金字塔结构，传达「空·雨·伞」的逻辑，一张图表、一条信息，那么即使还没有丰富的演示经验，我们也可以有模有样地进行质量不错的演示了。

推荐

回应 2018-12-06 07:18
展开收起
摘抄

Sid

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从 18 绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。 19 无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为...
2018-11-19 16:14

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从 18
绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。 19
无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的” 20
只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。 28
最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？” 29
解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。 36
为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案 38
问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态 39
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。 46
在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题 48
逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺 49
解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做” 50
所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。 54
“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。 57
一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯 88
正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。 89
只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的 90
抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事情的重要性，会对询问自己的人产生亲密感与信赖感，进而将其视为工作或解决问题的伙伴，希望更积极地与此人交流信息。最后，不仅能抓住疑问的核心，也能够得到高价值的信息。 92
提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？ 94
在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考 95
简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值 99
高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感 107
无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话即便是失败，也包含着诸多的可能性 109
什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。 121
暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的见解，可以激发自己的新想法。 122
如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间） 123
人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索地顺利开展行动的动物 124
即便是细微的用词，也会对最终价值产生显著的影响 128
如果缺乏有效的质疑，那么即便有一个分析框架，也无法发挥作用 129
通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维，提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果 131
信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于，未能抓住疑问的核心，仅仅列举了各种各样的消息或分析，不能确定真正希望传达的内容，也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶，意味着未能经过深入思考，找到真正的疑问或本质。 140
一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。 141

推荐

回应 2018-11-19 16:14
展开收起
第1页

围观世界的猪 (多吃点，聪明点，俺演的是一个人)

一．发现问题 1. 通过表象看清问题的实质客户心理问题的实质公司预定产品生产时间长，客户投诉，公司决定先生产半成品，以备不时之需。问题实质是客户虽然等待时间长，但真正感受到的是被怠慢，被忽视。给每个产品制作序列码，客户可追踪生产的每个环节，如今天您爱车的门已经做好了哟，并伺机为客户邮递一些小礼品。客户被重视，解决了心里等待时间。深入逻辑的最底层飞鸟在办公楼边的园林觅食，拉屎在楼体影响美观。解决...
2018-10-08 15:34

一．发现问题
1. 通过表象看清问题的实质
客户心理问题的实质
公司预定产品生产时间长，客户投诉，公司决定先生产半成品，以备不时之需。
问题实质是客户虽然等待时间长，但真正感受到的是被怠慢，被忽视。给每个产品制作序列码，客户可追踪生产的每个环节，如今天您爱车的门已经做好了哟，并伺机为客户邮递一些小礼品。客户被重视，解决了心里等待时间。
深入逻辑的最底层
飞鸟在办公楼边的园林觅食，拉屎在楼体影响美观。解决方法1.请人打扫；2放稻草人；3.拆除园林。并不彻底解决问题，正确逻辑：排泄物-飞鸟-园林-昆虫。在园林旁挖个水池，将昆虫引向水池，鸟自然就飞走了。
先解决掉对手的另类策略：
杰克讨厌主管，正想辞职找猎头，在妻子的启发下，从另一个角度思考，让猎头帮主管找到了更好工作，主管跳槽，杰克升任主管
l 空、雨、伞工作方法
空：观察判断，认清事实
雨：对状况的解释
伞：解决方法行动
基于事实、解释、解决方法，构建符合逻辑的思维框架
提问方法：
企业是否需要通过缩减成本去应付即将到来的金融危机？
转化为——企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助
区别，在思维中建立逻辑书，一层层将问题细分下去，找到问题之间的联系，先站到底层在向上思考。
l 基于逻辑树的思维分类：
第一种基于事实的问题——企业营业能力是否下降了，人类是灵长类动物吗？地球是一颗行星吗？
第二种是基于判断的问题——企业营业能力为什么下降了，人类为什么是灵长类动物？
第三类是基于偏好的问题——你喜欢何种颜色？你是否觉得人类可以食用其他动物的肉？
从第一类问题开始，按照第二类问题展开，规避第三类问题
寻找实际的，经得起检验的想法去支撑观点
去现场搜寻高质量的情报
提出符合你客户想法的观点
l 高效率工作方
备忘录
工作计划
排列优先顺序
以价值性和重要性为导向
二．分析问题
寻找视点：
自我视点（自我评价基准）——俯视视点（第三方视点）
如：早上起不来，建议定个闹钟。闹钟能解决的话问你干嘛？推测是不是前天晚上受了影响，玩得太累，身体不舒服？
l 金字塔原理：核心——SCQA分析：scene（场景）、conflict（冲突）、question（问题）、answer（答案）
标准式背景 S→冲突C→解决方案Q
开门见山式解决方案Q→情景S→冲突C
突出忧虑式冲突C→情景S→解决方案Q
突出信心式疑问Q→情景S→冲突C
以结果为导向的分析策略，能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，有助于准确的为问题做好定位。
MECE法则分析
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
重大问题，不重叠，不遗漏分类，用简单的逻辑把握核心，解决问题
理清思路-逻辑完整-避免纠缠
如：增加饰品销量：
改变把饰品卖给零售商的方式
改变针对消费者的市场营销方式
减少饰品单位成本以降低饰品的价格
注：保证线性逻辑的独立、完整
如何展开：
确认问题是什么
寻找切入点（为达到目标的方法）
划分项目：资料、论据的细分
确认分割无遗漏、错误
l SWOT与五力
S-strength W-weakness O-opportunity T-threats
OT-企业面对的机会与威胁，分析生存环境和影响，即不利的发展趋势和挑战，导致竞争地位受到削弱，机会是指对企业行为富有吸引力的领域，拥有竞争优势
SW-企业的优势和劣势，超越其他对手的竞争能力，有助于实现盈利目标。同时也包括让企业保持相对竞争力的因素。
难，需要辅助分析法——波特五力模型
现存竞争者
潜在进入者分析
替代品分析
供应商议价能力
购买者议价能力
l 情境分析预想所有可能发生的事
可口可乐新口味改版失败，以为是口味问题，做消费者口味测试，新口味获胜，但推出后受到抵制。原因，口味测试不准确，同一杯可乐也能有两种口味；消费者对可乐的情怀，见证美国从1886到今天的历史纽带，考略情感消费的影响程度。
了解事情全貌，拓宽思维界限
l 思考组织策略的7S
结构structure 制度system 风格style 员工staff 技能skill 战略strategy 共同价值观shared values
l 分析消费者决策流程的“AIDMA”模型
引起注意（Attention）→广告
产生兴趣（Interest）→详情页
培养欲望（Desire）→试吃
形成记忆（Memory）→对比
购买行动（Action）→自信
SO WHAT/SO WHY
补充金字塔原理的过度环节及MECE的下切环节，在每一个步骤之间思考，为什么及怎么做。检查论据与上一层关系之间是否有因果关系。
三．建立高效工作方法：
1. 标签分类
1234567890个问题，找出其中事实部分、问题部分、原因部分，归纳分类
如：某产品在与同公司其他两个产品在竞争中，位列下风
市场错误进行危机公关，但是效果不理想
得出结论：该产品的形象管理团队能力有所欠缺
2. 二八法则
有限的时间用在重要的事情上，将工作分出轻重缓急
3. 时间管理四象限原则
将事情分为紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要、既不紧急也不重要
4. 收集重要信息
5. 整理文件，有效利用信息
6. 一次只做好一件事，保持专注力
7. 电梯法则：30秒内让你的客户明白你正在做的事情和结果
8. 从不愿意做的事情开始，先解决掉，一次性做好
9. 头脑风暴，集思广益
10. 理性选择可替代方案（理性剔除原则）
11. 将问题分解完成可实现最高效（逐步逼近思维法——剥洋葱，从大目标到小目标；多叉树法，树干树枝叶子大小目标分类）
懂得沟通，做精英部下
保持PMA（positive mental attitude）
占用您一分钟的时间好吗？作为开场
用数据代替假设，最好的方法是提供数据支撑

推荐

回应 2018-10-08 15:34
展开收起
第1页

火宅赏月的猫 (待我拄拐，一起仗剑走天涯)

其他部门同事给个号码交代把某段工程资料传真过去。本来是举手之劳，帮人也要有技巧，传真过去后让对方打电话确认。虽然写清楚了是某段工程资料，但是是发票还是预算表还是请款单都不清楚。我以前就会纠结这是干什么用的，传真是何用处。后来觉得太费时费力，直接问清楚传真内容，跟人确认是那几样，穿过去之后让委托人自己打电话确认是否还缺资料。因为这样交代你的人，往往也不清楚对方要什么，他只是第一时间想把这个责...
2018-03-29 11:08

其他部门同事给个号码交代把某段工程资料传真过去。
本来是举手之劳，帮人也要有技巧，传真过去后让对方打电话确认。
虽然写清楚了是某段工程资料，但是是发票还是预算表还是请款单都不清楚。我以前就会纠结这是干什么用的，传真是何用处。
后来觉得太费时费力，直接问清楚传真内容，跟人确认是那几样，穿过去之后让委托人自己打电话确认是否还缺资料。
因为这样交代你的人，往往也不清楚对方要什么，他只是第一时间想把这个责任推出去，有什么问题你在自己跟进。（如果是自己的直属领导，实施过程遇到问题及时汇报，不然你领导都不知道你在忙什么。其他部门领导，我个人认为是勤快点，多跑腿，少担责任）

推荐

回应 2018-03-29 11:08