内容简介 · · · · · ·
进入麦肯锡3~5年,能掌握一生受用的工作技巧
秘密就在于麦肯锡独特的工作法
《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课,让你的竞争力立马提升50%
“麦肯锡人”总带着闪耀的光环,但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后,还能活跃于各个行业,取得非凡的成绩?
原因就在于麦肯锡独特的工作法,7堂课让员工的竞争力大大提升,并且终生受用。
麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器:麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法,还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》,让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”,在团队中脱颖而出!
麦肯锡工作法这样教(Up or Out):
不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品,哪怕是在客户面前使用的一支笔...
进入麦肯锡3~5年,能掌握一生受用的工作技巧
秘密就在于麦肯锡独特的工作法
《麦肯锡工作法》展现精华的7堂课,让你的竞争力立马提升50%
“麦肯锡人”总带着闪耀的光环,但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后,还能活跃于各个行业,取得非凡的成绩?
原因就在于麦肯锡独特的工作法,7堂课让员工的竞争力大大提升,并且终生受用。
麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器:麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法,还有麦肯锡式的思考方式。学会《麦肯锡工作法》,让你不进麦肯锡也能变成优秀的“麦肯锡人”,在团队中脱颖而出!
麦肯锡工作法这样教(Up or Out):
不允许员工穿戴或持有“随随便便的”衣服或物品,哪怕是在客户面前使用的一支笔;
与留意公司内部人事关系或同级竞争相比,应该更加重视“如何才能创造出更高的价值”;
寻找一位让自己觉得厉害的前辈,然后观察他平时是如何展开工作的,并努力学习其精华;
准确地理解自己被寄予什么样的期待,而后认识到自己的独特优势,并灵活地运用于工作之中;
在解决问题的时候,“向人询问自己不知道的事情”并不羞耻,对自己不知道的问题听之任之才是可耻。
作者简介 · · · · · ·
大岛祥誉
Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院,后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司(William M. Mercer)、华信惠悦咨询公司(Watson Wyatt)、环球创投(Global Venture Capital)、三和综合研究所等企业。2002年独立创业,从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。
目录 · · · · · ·
第一课 麦肯锡的专业作风
顾客第一主义
任何时候都积极应对
专业人士应该“尽善尽美地工作”
修行僧与艺术家
何谓“麦肯锡人”?
重视外表
勿将“调查”当工作
成为独一无二的行家
不要只解决眼前的问题
第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤
什么是“解决问题”?
解决问题的基本步骤
解决问题时必须注意的要点
特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包
脑中存在框架
希望把握整体流程中的重要因素时,采用“商务系统”
希望探讨市场战略的基本面时,采用“3C”
希望重新评估组织时,采用“7S”
不知道该如何选择时,采用“位置矩阵”
希望寻求解决问题的真正方法时,采用“逻辑树”
第三课 麦肯锡式处理信息的技巧
调查要基于原始材料
性感地运用信息
风来时,做木桶的人将如何?
第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术
不要只从硬币的正反面考虑问题
决不放弃的“定力”
使五感更敏锐
边放松边集中
框架型的思考术
超越自己的框架
区分事实与意见
从“疑问”出发
疑问的核心是什么?
有助于抓住疑问核心的好问题
对是否真实发出疑问
勿忘全局
试试“电梯测试”
第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法
发挥自己的存在价值
审视自己的外表与内在
携带简单的工具
拥有榜样
不作评判
每月与前辈吃一顿午餐,而非晚餐
第六课 麦肯锡式创造成果的能力
在限定时间内取得成果
即便无法喜欢他,也可以实现共鸣与共享
在领导询问之前汇报
彰显自己存在感的方法
摆脱“应当论”的束缚
不要一个人完成所有的工作
设计工作
运用“原本模式”
设计会议
使用“我们”,而非“我”
提出有效的质疑
第七课 麦肯锡式演示的技巧
演示所需的三要素
不要一开始就使用幻灯片
巧用金字塔结构
传达空•雨•伞的逻辑
让信息结晶
一张图表,一条信息
结语
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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成事的思维 这个世界是谁创造的呢?没错,是少数人。 原因是,少数人的思维跟多数人不一样,所以他们能把事情做对 最后把事情做成。 少数人的思维,就是成事的思维。 你可能会问,少数人的思维是怎样的呢?那多数人的思维呢? 我总结了一下,列出最重要的几点,你也可以把这些点摘录下来, 作为自我提高的要求,作为努力的方向和目标: 少数人输出,多数人输入; 少数人计划,多数人迷茫; 少数人做事,多数人做梦 少数人坚信,多数人怀疑 少数人反思,多数人抱怨; 少数人任性,多数人认命。 少数人充满希望,多数人胆战心惊; 少数人帮助别人,多数人麻烦别人; 少数人无私分享,多数人肆意索取; 少数人保持前进,多数人半途而废; 少数人日事日毕,多数人推托延迟; 少数人总找方法,多数人老找借口; 少数人终身学习,多数人随机学习; 少数人严于律己,多数人自我放弃。 把上面的这些特点,再做一个高度总结,我们就能轻易获取“成事” 工作 的2倍 在你的生活中,要是再次遇上选择的困难,不妨先花一 好这件事的顶层设计 以上就是我对自己的要求,也是我给自己做的人生顶层设 设计好了,标准就会有,标准有了,选择就会自然呈现。 我建议,看到这一章节的时候,你也可以开始动笔写下你的顶层设计。 如果一下子没能写10条,没美系,能写几条写几条。 人的一生,个人部分最高的顶层设计,应该就是人生的顶层N 我这10条设计,现在算比较稳定,不再做修改了。你要知道,现在 人生的顶层设计,就是用一个极高的标准,来设立一个极高能 看到的这个版本,并不是 初的版本,面是经 简单说,就是:你想成为一个什么样的人? 过不断... (查看原文) —— 引自章节:优势成长 -
对于前景未明的状况与没有正确答案的问题,关键是确定“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”(即具体方案),仅仅收集信息是无济于事的。 在正式的交谈中,对方会感到不太自然,回答也偏于社交式。但是,在这种跟踪取材的环境下,对方会很自然地说出真心话。 需要注意的是,不要依赖二手信息,自己应该亲临现场,亲自收集信息,以自己的所见所闻所感所想为基础,进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息,即便向客户提出解决方案,客户也不会欣然听从。 在一般的工作场合,对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果,比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等,必须让人一目了然。 即使资料内容丰富精彩,觉得对方读后定能有所了解,但是倘若客户日理万机,未必会仔细通读。 只需简略地浏览资料的标题或内容提要,便可以使对方了解希望传达的信息,并进一步引起对方关注重点,尽早培养这一能力绝对百利而无一害。 调查时不要询问“喜欢A还是B?”这类问题,因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。 制作问卷本身不是目的,必须考虑借助于问卷要达成什么目标,以及利用从中获得的有价值的分析结果,可以描绘出怎样的解决方案。 我们总是希望尽早解决眼前的问题,以致只专注于现象本身。 但是,这时如果进一步转变关注视角,脱离现象这个边框,就可以发现真正的问题所在。 许多情况下,表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。 另外必须注意的是,在解决问题时,必须有自我判断力。 即便对方指出了问题所在,在聆听的同时,还是不要忘记进行批判性的思考:“真正的问题是否有可能不在此处? 解决问题至关紧要,但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候,或许应该暂时放下问题,提出质疑:“是否混淆了问题本身?” 解决问题的原意并不是应对已经发生的事情,而是深入研究问题的本质:为... (查看原文) —— 引自第1页
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麦肯锡工作法的书评 · · · · · · ( 全部 55 条 )


《麦肯锡工作法》阅读笔记
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第一课 麦肯锡的专业作风 1、客户第一主义: 不依赖二手信息,亲临现场,设身处地的感受客户的困境。以己之所见所闻所想为基础,建议才具有建设性。“感同身受,身受同感。”的区别。 2、PMA心态:Positive Mental Attitude。 无论出现什么情况,都不要退缩。积极应对,不要忘记思考自己可以做什么。对一件事情难度有了心理预期,即便过程费尽周折,总也能够完成。俗话说:“世上无难事,只怕有心人。” 3、尽善尽美地工作: ...
2016-08-09 08:42:36 9人喜欢
麦肯锡工作法思维导图第一课 麦肯锡的专业作风 1、客户第一主义: 不依赖二手信息,亲临现场,设身处地的感受客户的困境。以己之所见所闻所想为基础,建议才具有建设性。“感同身受,身受同感。”的区别。 2、PMA心态:Positive Mental Attitude。 无论出现什么情况,都不要退缩。积极应对,不要忘记思考自己可以做什么。对一件事情难度有了心理预期,即便过程费尽周折,总也能够完成。俗话说:“世上无难事,只怕有心人。” 3、尽善尽美地工作: 拼尽全力去做好,不找任何借口,抱着豁出去的态度埋头苦干。对事情有着尽善尽美的追求,凭借自己特有的洞察力拿出的成果,才是价值的成果。 4、修行僧与艺术家: 工作达到标准之前,决不妥协,有着修行僧般执着的追求。运用艺术家式的灵感来处理问题,不仅仅是逻辑上的方向引导,更带来心灵的感触。 5、何谓“麦肯锡人”: 优秀、有魅力且有真才实学、自立自强、锲而不舍、自强不息、镇定自若、强大而达观。 6、重视外表: 关注细节、留心带给对方的印象,图表传递信息,做到一目了然。“细节决定成败”。 7、勿将“调查”当工作: 制作问卷本身并不是目的,必须考虑借助于问卷达成什么目标。以及利用从中获得的有价值的分析结果,可以描绘出怎么样的解决方案。调查不是目的,只是手段。 8、成为独一无二的行家: 拥有行家气质,专注于自己的独特优势。能够从不同于他人的视角出发,提出妙趣横生的想法。 9、不要只解决眼前的问题: 转变关注视角,脱离现象的边框,发现表象下的本质问题,才是真正的解决问题。“处理问题,解决问题”。 第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤 1、什么是“解决问题”: 普遍认为:想方设法应对发生的问题,就是解决问题“然而,解决的问题的原意并不是应对已经发生的问题,这叫处理问题。而是深入研究问题的本质:为什么会出现这种问题,应当如何做才能防止这类问题的发生?继而解决问题。也就是说,应该确定真正的问题所在,然后明确解决真正问题的具体策略,并付诸实践,这才是解决问题。“从根源上应对叫解决,应对表象只能叫处理” 2、解决问题的基本步骤: ①区分问题设定与解答区域 (界定问题,把握问题的结构) ②整理并将课题结构化 (分解问题构造的方法——逻辑树) ③收集信息 (用漏斗法去掉非关键信息) ④建立假设 (明确争论点,提出假设) ⑤验证假说 (验证假说的方法——要点树) ⑥考虑解决方案 (推导解决方案——空·雨·伞) ⑦实施解决方案 3、解决问题时必须注意的要点: ① 不要过分局限于现在的状况或制约条件。 解决问题时,不应该拘泥于现状,而应该站在应有的状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。 ②时刻保持思维的逻辑性。 明辨原因与结果,找到合乎道理的思考方法或判断方法。 ③反复重复“为什么”。 通过逻辑思维导出的结论与解决方案,必须使任何人从任何角度都能感受到严谨的逻辑。要不断追问自己,得出结论的答案。使要素与依据明确。 ④必须考虑“针对谁、做什么、如何做”。 解决问题到最后阶段,要考虑“针对谁、做什么、如何做”,只有明确“针对什么样的客户,以什么样的方法提供什么样的商品或服务”才是从根本上解决问题。才能创造真正有影响力的成果。 麦肯锡式分析框架的入门工具包 脑中有框架,运用框架作为工具服务于目的。使解决问题更具高效性。切不可混淆概念,完全依赖于框架。 ①希望把握整体流程中的重要因素时,采用“商业体系”: 人力、物力、财力、信息与技术等,制造出成型的产品,脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动,探讨如何改善、重组、再设计等。不要只关注发生问题的那个步骤,应当回到之前的步骤,改善之前应该执行的要素。 ②希望探讨市场战略的基本面时,采用“3C”框架: 通过分析自己公司所处的经营环境,灵活地开发经营课题、制定战略等 ③希望重新评估组织时,采用“7S”框架: ④不知道该如何选择时,采用“位置矩阵”: ⑤希望寻求解决问题的真正方法时,采用“逻辑树”框架: 第三课 麦肯锡式处理信息的技巧 1、调查要基于原始材料: 前往现场,亲自获取信息,将收集的顾客意见与接待顾客时的感触等一手资料与调查数据相互结合,订立假说并加以验证,以便创造预料之外的价值。参考原始资料,有利于保持较高的洞察力,发现平常不易发现的想法或假设。 2、性感地运用信息: 原封不动的仅仅分析眼前的数据,是不“性感”的,不会产生新的价值。不仅分析,而且从中创造。框架作为一种工具,经常被使用,但如何处理从中获取的信息及知识,或者如何创造框架切入点。如何发现新的分析坐标?坐标能否令客户大吃一惊?思维能否为客户创造价值?这种思维的角度十分重要。 展示枯燥的数据是无法撼动人心的,也无法创造价值。信息能否让人心跳加速。能否成为使人奋不顾身的“性感”信息,十分关键。 3、零设想的视角与思考意义: 所谓零设想,就是放弃已有的看法,尝试新的想法。从零设想的视角提出新的视角,从新的视角出发提出合适的意见。 脱离眼前的问题,转向未来目标,解读对未来的影响。为了使对方完成自己希望达成的事情,而考虑如何使用现在的信息。关键不在于“会怎样”,而是“希望怎样”。 第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术 1、不要只从硬币的正反面考虑问题: 试着形成以下思考问题的习惯:“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言,意味着什么?” 思考的顺序:首先,思考从这件事情中可以学到什么,以及其带来的意义;其次,改变视角,按照“空·雨·伞”的逻辑,落实自己应当采取的行动。不要只从硬币的正反面思考问题,这样无法思考事情本身的意义与影响。 解决问题时不能只关注眼前,应当考虑到未来的走向。发掘可能性。 2、决不放弃的“定力”: 问题解决的决定因素并非框架或逻辑,而是竭尽全力、决不放弃的决心。绝不能满不在乎的使用逻辑推理,无意识的推导出答案。 创建独立的假说,摆脱限制,采取零设想,发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动,推导出答案,这才是麦肯锡式的问题解决方式。 3、使五感更敏锐: 每天10点前睡觉,自然醒来开始工作、学习或思考。不要让自己身心疲惫,尽量早睡早起。这样五感才能敏锐,思维才能敏捷。 正是因为忙,所以更要抽出理清思路的时间。 4、边放松边集中: 不疲于思考,放松并集中精力。忙碌时仍能保持放松的状态,便可以自然而然的进行有效思考。好好休息,排解身心疲惫;运动身体,单纯快乐的玩乐。享受只属于自己的时间。毫无杂念地集中于某件事情 5、框架型的思考方法: 框架型的思考方法有助于杜绝疲劳思考。面对问题,在思考之前,首先制定目标,明确自己希望达到的状态及发生的改变。 例如跳槽:自己跳槽的目标是什么?自己的优势在哪里?希望就职的公司对员工的能力要求是什么?其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的? 6、超越自己的框架: 超越自己的框架,首先要意识到自己的框架是什么。利用逻辑树框架整理思路。把握自己的问题,思维变的具体时,实际已经落实在框架上了。 根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题,灵活发挥自己的优势,发散思维,挖掘新的可能性。 7、区分事实与意见: 尽可能倾听各式各样的人的谈话,然后在倾听的过程中,逐渐培养区分意见和事实的习惯。 8、从疑问出发: 从疑问出发,通过分析自己关注的重点,可以获得更多信息,激发思维活动。不应该从“希望”的想法出发,而应该从“是否应该”的疑问出发,展开思考。只有采用从疑问出发的思考方式,才能更好的发挥各种框架的作用。心中没有疑问,即便运用用分析框架,也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。 9、疑问的核心是什么? 疑问的核心,是切中问题的实质,反映客户的真正问题。 ①使疑问做到“一言以蔽之”。有条不紊地思考疑问之中对于我(客户)而言,最关键的是什么?有助于抓住疑问的核心。 ②提出高质量的问题,有利于把握疑问的核心。 10、有助于抓住疑问核心的好问题: 高质量问题:提出高质量的问题,需要暂且将评价搁置一边,尝试以学习的态度与对方交流。拒绝断言,带着从对方身上学习的态度提出疑问,那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。 人们如果凭借对方的询问,才重新认识到某件事的重要性,会对询问自己的人产生新密感与信赖感,进而将其视为工作货解决问题的伙伴,希望这更积极的与此人交流的信息。 ◎ 提出高质量问题的基本态度: ● 注意对方的反应 ● 带着单纯的好奇心倾听(暂且将自己的想法与考虑搁置一边) ● 不要评价对方的言论与想法 ● 重视简单的疑问并展开询问 ● 深入地思考与观察 ◎改变视角的问题,比如: ● 如果你是顾客,希望怎么做? ● 如果你现在正在工作,你认为自己会在做什么? ● 从整个人生的角度看,这件事情的重要程度有多大? ◎探索原因的问题,比如: ● 在整个过程当中,哪个环节让你感受到了压力? ● 在如今所处的环境中,哪些方面让自己感到身心愉悦? ● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情? ◎认识对方价值的问题,比如: ● 什么时候,你会感到满足? ● 对你而言,至关重要且无可取代的事物是什么? ● 你如何在一天之内花掉100万日元? 11、对是否真实发出疑问: 如果最初设定的疑问存在偏差,那么最初的解决方案也会产生谬误。 12、勿忘全局: 从全局出发观察事物,提高立足点,开阔视野,具备全球化的视角。 能否站在更广阔的视角抓住疑问的核心,试试“电梯测试”:在电梯升降的极短时间内(30秒左右),用一句话向对方传达疑问的核心。 “关于A公司的新商品提案,结算价格是交易成功的关键。因此我们想就10%的价格调整展开讨论,可否在部门之间进行调整?” 这样,简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心,对方便可以立即做出判断。如果可以顺利地得到对方的回复,就证明切实抓住了疑问的核心。 会议期间。与会人员可以根据议题或主题,事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上,以此为中心展开议论。在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯,可以创造更高的价值。 第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法 1、发挥自己的存在价值: 明确自己的优势,准确的把握自己的个性与特质,以及擅长的事情,反复思考,听取同时、前辈或朋友的意见。 我们总希望获取自己缺失的性格,但,这十分困难。应当努力发挥自己固有的优点与长处。 不要试图改变自己,成为别人。不断提高原本的自己,才能赢到最后,获得最大的回报。 2、审视自己的外表与内在: 注重外表,指的是重视将内在思维方式的东西展现出来,腹有诗书气自华,里外呼应,与外表产生共鸣。 外表的重要性,也体现在它是保持自己良好的状态,即维持思维清晰的“晴雨表”。 平时注意早睡早起、经常跑步、健康饮食可以有效补充内在能量,保持内在清醒,思维也会变得清晰明朗。希望自己的思维更加清晰,可以毅然的从日常环境中抽身,投入大自然的怀抱,唤醒五感,感受自己活跃的生命力。 3、携带简单的工具: 适合自己的笔记本,便于自己整理思绪,逼近疑问的核心,产生高价值的创意。与其花费时间与经理借助工具对信息加以分类,不如全面的吸收所获取的有效信息,构建一个数据库。“留在”笔记本上不是目的,一边记录一边自我吸收才目的。记笔记的同时,展开框架式的思考,对有利于取货创造性成果的线索加以整理。将事实与意见分成两段记录,并将存疑之处记录下来,笔记本会成为深入思考的工具。 携带的工具与存储的信息都应尽量简单,这样思维才能清晰,如果无用之物太多,会受外物所累,影响思维的清晰度。 高档且具备正能量的物品,原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感。 4、拥有榜样: 拥有一个自己愿意追随的对象,随时单纯地向这个领域内的专家请教,专家会传授给我们更多我们需要的知识——富兰克林效应(施人以恩惠的人,会希望给于对方更多的恩惠)。 5、不作评判: 自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性,持有这种中肯的观点,有利于开展零假设。失败之后,不作评判,尝试思索正面的影响,避免主观评判,保持中肯的观点。遇到棘手的问题,反问自己从这个机会可以学到什么。 6、每月与前辈吃一顿午餐,而非晚餐: 找一轻松的时间,向前辈请教问题,前辈的经验之谈可以令自己茅塞顿开。 比如,“搭档拜托自己整理资料的时候,不是单单把资料整理好就大功告成了。搭档为什么需要这些资料?他需要这些资料的背景是什么?目的是什么?要从这些角度出发,好好考虑。” 比如,在为一个公司准备的资料中,不仅应当涉及公司所处的行业背景的分析,最好也包括对于竞争对手扩展经营战略的调查。在准备资料的时候,关键是要考虑到在与销售方会谈时,携带哪些资料更有利于与客户展开交谈。这样也会给对方带来更高的价值。 第六课 麦肯锡式创造成果的能力 1、在限定时间内取得成果: 不为环境所左右,尽力履行自己的职责,锻炼忍耐孤独的意志,让精神变得强大,面对任何事情都能独立自主地展开行动。从创造前所未有的、有影响力的价值这一目的出发,考虑如何实现这个目的。 2、即便无法喜欢他,也可以实现共鸣与共享: 不让情绪影响工作质量,撇开对对方的情绪,尝试从多角度重新考虑与对方相关的信息。清楚对方是什么类型的人;有意识地关注对方的优点与长处。寻找对方身上自己由衷敬重的特质。找到能与对方情感共鸣的部分,实现与之共享。 3、在领导询问之前汇报: 上司重视汇报、联络、商讨,是为了最终向客户提供最大价值,他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差,以及是否存在客户担心的问题。在领导询问之前汇报,对双方而言都十分重要。 区分上司是什么类型的人?根据对方的节奏汇报、联络、商讨。上司关注什么,收到什么样的汇报才会给予正面评价。尝试去思考驾驭上司。 4、彰显自己存在感的方法: 通过努力保持开放的思维,倾听团队成员的声音,而非煞费苦心地下达指令,竭力带领团队前进,将有助于赢取其他人的信赖,最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。 5、摆脱“应当论”的束缚: 摆脱“领导者应当如此”的“应当论”束缚,不要勉强为之,组织一些让团队自然而然融为一体的小活动,巧妙的发挥每个人的能力,使个人成果最大化。管理项目过程,在中期汇报之前合理地分配课题与议题,明确每位成员的职责,与同伴一起汇总提案。使个人存在感得到提高。 如何执掌经营管理大权,疑问的核心即什么是经营中的领导力,经营包括三个要素——如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。 执掌经营管理权的道路,不在别处,就在今天工作的延长线上,提高人的素质的层面上。 6、不要一个人完成所有的工作 世间万物错综复杂,存在自己不知道的事情无可厚非。困惑时,与周围的人商讨,借助周围人的意见,使工作向积极的方向发展。有时候,周围人的见解,可以激发自己新的想法。 7、设计工作: 接手一个项目,开始之时,与上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。在见面之前,将何时完成何事等计划整理在一张“甘特图表”的项目管理表上,运用:4P”思考框架,检验自己是否掌握项目所需的要素。(4P:purpose初衷、position问题定位、perspective视角、period完成时间)。然后再与上司展开商议。 8、运用“原本模式”: 项目没有取得满意成果的时候,可以询问项目成员:“你们原本关注了哪些方面?你们原本准备怎么做?”通过思考原本如何,可以发散思维,继而从中发现漏洞之处,或激发全新的创意。思维越发散,越容易展开“零设想”。培养这种思考习惯,可以致力于自己真心希望且可以做的事情。借助原本如何扩散思维,有助于舍弃小我,获得不期而至的创意,或者产生能够专注于独到创意的工作流程。积极的提出质疑。 人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情,可以不假思索的顺利展开行动的动物。所以,运用原本模式,找到自己的动机本源。 9、设计会议: 对待会议的看法:一次会议便是一个目标。任何会议召开都是为了针对项目的某个目标。以零设想、做贡献的会议态度,积极的参与会议。确定会议的目标,明确希望通过会议达到什么目的。明确会议主旨,在会议开始时同与会者分享。 会议中遇到分歧时,可以将议论视为“场”来把握。“场”由什么构成?可以将其分为内容和流程两个部分,区别对待。 10、使用“我们”,而非“我”: 会议并不是总结个人观点的地方,而是为了引起大家的共鸣。在会议上提出观点或质疑时,关键不在于推行自己的主张。而是以自己的观点或质疑为契机,激发大家的想法,以便创造更大的价值。 11、提出有效的质疑: 提出有效的质疑,逼近疑问的核心。运用有助于解决各类问题的分析框架时,只有提出有效的质疑,才能得到恰当的答案。 使用“3C”分析框架提出质疑,假设对3C”分析框架中的顾客提出质疑: ①公司对顾客的吸引力在哪里? ②顾客对公司有何要求? ③若你是顾客,希望公司为你做什么? 第七课 麦肯锡式演示的技巧 1、演示所需的三要素: ①三要素:制作演示资料、演示资料可用于展示、实际进行演示。 ②演示的本质:将最初看似一切已经圆满解决但又尚未完全确定,或者看似全然未定但实际已经做出决定的部分有机结合在一起。 ③演示之前明确一点:我希望和对方共享什么,产生什么样的共鸣? 2、不要一开始就使用幻灯片: ①演示之前:自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。整理链条之时应当深入考虑究竟是否有必要开展该业务。 ②制作之时:把握整体链条,明确疑问的核心,用一句话概括整个链条希望传达的内容。链条线信息要包含解决问题的关键要素。 ③演示之后:提出方案之后,如果客户没有继续探讨的兴趣,表明方案本身有问题。 举例:将“卖水”作为拓展新事业的选择。深入考虑究竟是否有必要开展该业务。 ①敢于挑战现有竞争对手的理由是什么? ②什么才是优质的水? ③是否具备价格优势? ④维持经营的关键要素是什么? ⑤竞争对手绝对无法模仿的成功的关键是什么? 3、巧用金字塔结构: 金字塔结构:用来表示整条链条与演示资料是资料的框架。金字塔结构可以从形式和能容上做到一目了然。 4、传达空·雨·伞的逻辑: 在思考希望传达的链条时,按照空·雨·伞的逻辑整理链条。借助对任何人都适用、有根有据的理由使逻辑得以成立是基本条件。便于客户理解认可。 5、让信息结晶: 对信息进行反复锤炼,使希望传达的信息结晶。 通过阅读经典名著,或者有意识地创造接触优美的母语的机会,增加常用词汇量。比如,朗读优美的母语书籍,信息经由视觉、听觉输入大脑,有助于我们深入思考。随身携带电子词典,随时查阅平常漫不经心地使用的母语,或者忽然想起的词汇的含义等。 6、一张图表,一条信息: 信息简洁有力,才有打动客户的力量。 小结:演示之前,运用“空·雨·伞”的逻辑将要展示的内容串联为一个链条。弄清楚希望和对方共享什么,产生什么样的共鸣?通过结晶的信息,简洁有力的打动客户。 串联链条能明确疑问的核心、梳理传递的信息,明确共享的内容,“空·雨·伞”的结构使信息有根据来源,简洁结晶的信息更容易被接收。有目标导向,有严谨的逻辑,有简洁有力的信息,接收是必然结果。本章传输的就是这么 一个观念。
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成事的思维 这个世界是谁创造的呢?没错,是少数人。 原因是,少数人的思维跟多数人不一样,所以他们能把事情做对 最后把事情做成。 少数人的思维,就是成事的思维。 你可能会问,少数人的思维是怎样的呢?那多数人的思维呢? 我总结了一下,列出最重要的几点,你也可以把这些点摘录下来, 作为自我提高的要求,作为努力的方向和目标: 少数人输出,多数人输入; 少数人计划,多数人迷茫; 少数人做事,多数人做梦 少数人坚信,多数人...
2019-08-22 20:04:15 3人喜欢
成事的思维 这个世界是谁创造的呢?没错,是少数人。 原因是,少数人的思维跟多数人不一样,所以他们能把事情做对 最后把事情做成。 少数人的思维,就是成事的思维。 你可能会问,少数人的思维是怎样的呢?那多数人的思维呢? 我总结了一下,列出最重要的几点,你也可以把这些点摘录下来, 作为自我提高的要求,作为努力的方向和目标: 少数人输出,多数人输入; 少数人计划,多数人迷茫; 少数人做事,多数人做梦 少数人坚信,多数人怀疑 少数人反思,多数人抱怨; 少数人任性,多数人认命。 少数人充满希望,多数人胆战心惊; 少数人帮助别人,多数人麻烦别人; 少数人无私分享,多数人肆意索取; 少数人保持前进,多数人半途而废; 少数人日事日毕,多数人推托延迟; 少数人总找方法,多数人老找借口; 少数人终身学习,多数人随机学习; 少数人严于律己,多数人自我放弃。 把上面的这些特点,再做一个高度总结,我们就能轻易获取“成事” 工作 的2倍 在你的生活中,要是再次遇上选择的困难,不妨先花一 好这件事的顶层设计 以上就是我对自己的要求,也是我给自己做的人生顶层设 设计好了,标准就会有,标准有了,选择就会自然呈现。 我建议,看到这一章节的时候,你也可以开始动笔写下你的顶层设计。 如果一下子没能写10条,没美系,能写几条写几条。 人的一生,个人部分最高的顶层设计,应该就是人生的顶层N 我这10条设计,现在算比较稳定,不再做修改了。你要知道,现在 人生的顶层设计,就是用一个极高的标准,来设立一个极高能 看到的这个版本,并不是 初的版本,面是经 简单说,就是:你想成为一个什么样的人? 过不断思考、数十次微调和学习优化后的结果 所以,你可以先列一个最初的版本,也许它不那么完美,不重要 随后有了新的高度、新的感情,再随时把原来的版本进行整改和替代 而是,你真真正正想要去做的事,而是,等你满头白发闭上之 因为,在你人生不断前进的过程中,你的标准和原则也应该是不断 这不是口号,也不是梦想,更不是别人告诉你该怎么做。 你回忆过往,确定,嗯,这一生就该这么过的那件事。 进步的。 这就是你人生的顶层设计。 请记住,标准决定选择,原则决定效率。态度决定高度,格局决定结 做好人生的顶层设计,找到人生的方向,过一个奔向顶层的人生 当然,这个顶层设计也定义了,你到底是一个怎么样的人 我自己立下了几条人生的标准和原则,与你分享 1.吾以外皆吾师(保持好奇心,向一切学习) 2.及时记录(想到看到听到的,马上记下来)。 3.一次就做好(不反复做,最多做两次)。 4.无论在哪里,发挥自己的价值。 5.情绪最小化,利益最大化 6时刻觉察自己的注意力。 7.点头,微笑,说是的 这位朋友没出息地说要买点优衣库的衣服带回国,我说我也没有 我们7问问人吧。 我正要开口,迎面而来一个灯箱,灯箱上面是一幅刻画细致的地图, 晰地显示了我们所在的位置,和我们要去的楼的位置。我们按图索骤 问题解决。 朋友在优衣库扫货完毕,结账后,柜台的服务员笑容满面,用生 硬的汉语跟我们说:欢迎你们再次光临,这是为你们准备的。 我打开服务员递过来的纸,既惊讶,又感动。我发现这张笔记本封 面大小的纸上,印着整个银座商业区的地图,就像我们刚看到的灯箱地 图一样,清晰地显示了我们所在的位置,除此之外,图上还标示了离开 优衣库的路线,最近的洗手间和便利店在哪儿。 我不禁赞叹,日本人果然深谙沟通效率之道啊。他们总结出来了, 大多数人如果要问别人“怎么走”或“怎么做”时,其实他们是要获取信息, 了解正确的步骤。 因为每个人的表达力和理解力都不尽相同,导致口头沟通的传达, 信息无法标准化,效率极低。 你要获取的信息和步骤,很多时候,是说不明白的。说给你听,还不如直接画给你看。所以,最有效的信息传达,就是我画清晰,你自己看明白。 最有效率的沟通,就是不沟通。 你有想过这样的信息传达是多么性感吗?你不用停下来问人,别人也不用停下来回答你的问题,少一次问路,就节省了两个人的时间。 这前提还是你问一个人就成功的情况下,如果第一个人没讲清楚, 就又浪费了一个人的时间同。 引自 优势成长 回应 2019-08-22 20:04:15 -
☆客户第一主义: 需要 注意 的 是, 不要 依赖 二手 信息, 自己 应该 亲临 现场, 亲自 收集 信息, 以 自己的 所见所闻 所感 所 想 为基础, 进行 深入 的 思考。 这点 十分重要。 结合领先未来的状况: 一线:服务好-客情好-跑的勤 后端:协助分公司-解决客户问题 (1)买货-通过文字 (2)整体解决方案-必须去现场了解 (3)了解客户各种需求和问题 所以出差要了解的不仅是分公司的需求,还需要知道客户的问题 ☆专业 人士...
2021-10-13 09:07:47 2人喜欢
☆客户第一主义:
需要 注意 的 是, 不要 依赖 二手 信息, 自己 应该 亲临 现场, 亲自 收集 信息, 以 自己的 所见所闻 所感 所 想 为基础, 进行 深入 的 思考。 这点 十分重要。
结合领先未来的状况:
一线:服务好-客情好-跑的勤
后端:协助分公司-解决客户问题
(1)买货-通过文字
(2)整体解决方案-必须去现场了解
(3)了解客户各种需求和问题
所以出差要了解的不仅是分公司的需求,还需要知道客户的问题
☆专业 人士 应该“ 尽善尽美 地 工作”
倘若 一 开始 便能 在 任何时候 都 尽善尽美 地 工作, 一直 积极 应对, 那 最终 也 不会 因 缺乏 竞争力 而被 迫 退出。
☆修行 僧 与 艺术家
在 工作 达到 自己 设定 的 标准 之前, 决不 妥协; 一直 追求 尽善尽美, 直到 截止 日期; 迈入 办公室 时 神采奕奕。 这 类人 在 麦 肯 锡 中 颇受欢迎, 这种 行事 风格 也许 有些 像 修行 僧, 带有 禁欲 的 色彩。
☆何谓“ 麦 肯 锡 人”?
优秀、 有魅力 且 具有 真才实学 的 人, 才是 所谓 的“ 麦 肯 锡 人”。
☆重视 外表
随身 物品 自然 不会 为我 们 完成 工作。 但是, 关注 细节、 留心 带给 对方 的 印象, 这种 态度 最 终将 关系到 工作 的 质量, 对 客户 也会 产生 一定 的 影响。
所以, 麦 肯 锡 的 员工 很 注重 自己的 随身 物品 的 质量 和 品位。
回应 2021-10-13 09:07:47 -
麦肯锡工作方法,围绕着品质和效率为主题,给读者介绍了39个最重要的工作习惯。绝大部分的工作都是解决问题,某个问题是起点,解决问题是终点。工作就是连接两点的最短距离。两点之间最短的距离是直线,但并不是任何时候都要直线前行。河流遇到阻碍会改变前进的方向。登山会根据斜坡的角度,岩石的形状,天气等,选择一个迂回的道路。在保证品质和效率的前提下,将这两点连接起来,就是专家的工作。本书介绍的39个习惯,就是帮...
2021-02-17 16:13:15 1人喜欢
麦肯锡工作方法,围绕着品质和效率为主题,给读者介绍了39个最重要的工作习惯。绝大部分的工作都是解决问题,某个问题是起点,解决问题是终点。工作就是连接两点的最短距离。两点之间最短的距离是直线,但并不是任何时候都要直线前行。河流遇到阻碍会改变前进的方向。登山会根据斜坡的角度,岩石的形状,天气等,选择一个迂回的道路。在保证品质和效率的前提下,将这两点连接起来,就是专家的工作。本书介绍的39个习惯,就是帮助将这两点联系起来。
本书分为六个部分。第一部分讲的是解决问题的习惯。解决问题要从零开始,从零开始就是要考虑什么是真正的问题。开始的问题并不一定是本质的问题,从零思考就是要接近问题的本质。从零开始思考就要习惯俯瞰的视点,也就是一切从上方观察的鹰眼。选择对自己,对方,公司都有好处的方法。从零开始分析自己的问题更加难,因为面对自己的问题很难摆脱自我视点,无法进行深入的思考。这时候就要对自己进行批判性思考,不断的问自己为什么,分析原因和结果。在寻找解决问题方法时,麦肯锡提供了空,雨,伞的思考方法。也就是事实,解释,解决办法这三环紧紧相扣。情报的收集,要明确目的,然后再做海量的收集,最后是去现场(自己第一手资料).以上从零思考,俯瞰视点,空雨伞等思考方法掌握问题的本质,接下来需要采用逻辑树对问题进行分解和分类。逻辑树帮助我们掌握问题的整体情况,找出解决问题的核心课题。工作最重要的是成果,和劳动时间无关。经常思考现在做的工作是重视效率还是重视思考,这也是品质和效率的平衡。权衡今天要做的事和对自己重要的事,排出先后顺序。
第二部分,讲的是做精英部下的习惯。保持积极向上的工作态度,真诚,正直,明朗。上司也是人,要摸清上司的性格和类型。情感型还是理智型,单独型还是复合型。配合对方的类型,采取行动就可以建立良好的关系。采用"关于**事,我可以占用你一分钟时间"更容易争取到交流时间。可以在30秒钟内说出3个要点,采用的是空雨伞的方法,有所不同的是顺序结论->理由。汇报时要先将事实,用数字来说话,然后再将自己的假设(思考)。工作过程中及时和上司沟通确认,工作的目标,方向以及品质是否合格。
第三部分,讲善于安排工作过程的习惯。先思考委托人的目标和背景,然后再思考如何安排才能有效的完成工作。将工作任务可视化,做一个工作和生活两不耽误的人。保持桌面整洁。
第四部分,讲抓住客户心理的习惯。当客户不知道自己想要什么,需要帮助他们找出真实的想法,通过工作使其可视化。工作效率高的人能很快拉近与对方的距离,寻找共同点可以消除双方的隔阂。不要和对方站在相同的立场上。视点分三种,自己的视点,客户的视点,俯瞰的视点。倾听客户时,适当的切换这三种视点效果更佳。不要和客户站在相同的立场上,用其它的视点来思考解决办法。把主张放在疑问句里,让对方来找到答案,可以避免一些尴尬。
第五部分,精英上司的习惯。精英上司要认可部下,激励部下,与部下产生共鸣。让部下建立假设,采取具体行动。适当的与部下交流,提出问题。
第六部分,提高工作热情的习惯。寻找良师,一个可以给你提供帮助,给予指导的人。良师是不人云亦云,直觉敏锐,专业性强。发现这样的良师,提供工作热情。书也是提高工作热情的重要工具。向良师求助,阅读优秀的书籍和名著,学习知识。利用空闲的时间进行自省,5分钟左右的时间,最适合来进行聚集性思考训练。在思考的途中,你会发现你的视点一下子变高了,思考也会变的更加深入。不断自省,思考就会变得越来越成熟。
这本书围绕工作的品质和效率的主题,从解决问题习惯,精英下属的习惯,安排工作的习惯,客户心理的习惯,精英上司的额习惯,工作热情的习惯。这些角度去阐述了39个有用的习惯。这里面包含了作者的经验和麦肯锡公司的优秀的基因,里面有很多东西值得去学习。本书讲的比较好的是第一部分和第二部分,提出了一些很好的思考方法,从零思考,俯瞰视点,空雨伞,逻辑树对问题分解分类,浙西方法在实际工作中很有用。重视效率还是重视思考,是品质和效率的平衡。如何和上司沟通,做一个积极向上的人,了解上司的类型,采取对应的行动建立良好关系。争取和上司交流的机会,30秒钟说3个点,采用空雨伞的方式,但是结果先说,再讲理由。工作中要及时和领导确认工作的目标,方向和品质是否合格。本书的其它部分讲述的相对简单一些,不如前两部分的收获那么大。
这本书对于我的意义,是加深了麦肯锡工作方法的印象,强化了一些好的习惯在以后工作中加以实践。麦肯锡系列的书,之前读过一些,觉得很不错。里面的一些方法之前也接触过,这本书将这些优秀的方法抽象出来,分类展示给读者,更清楚的做了表达。在阅读的时候,还是被吸引了,强化了不少好的习惯在脑海中。
回应 2021-02-17 16:13:15
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朽月 (顺境时不懈怠,逆境时不沉沦。)
对于前景未明的状况与没有正确答案的问题,关键是确定“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”(即具体方案),仅仅收集信息是无济于事的。 在正式的交谈中,对方会感到不太自然,回答也偏于社交式。但是,在这种跟踪取材的环境下,对方会很自然地说出真心话。 需要注意的是,不要依赖二手信息,自己应该亲临现场,亲自收集信息,以自己的所见所闻所感所想为基础,进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息...2015-07-01 20:19:10
对于前景未明的状况与没有正确答案的问题,关键是确定“在了解了各种事实与信息之后,自己应该怎样做”(即具体方案),仅仅收集信息是无济于事的。 在正式的交谈中,对方会感到不太自然,回答也偏于社交式。但是,在这种跟踪取材的环境下,对方会很自然地说出真心话。 需要注意的是,不要依赖二手信息,自己应该亲临现场,亲自收集信息,以自己的所见所闻所感所想为基础,进行深入的思考。这点十分重要。 使用不知出处的旧信息,即便向客户提出解决方案,客户也不会欣然听从。 在一般的工作场合,对细节的严谨把握有利于产生诸多好的结果,比如邮件主题、笔记或会议资料的标题等,必须让人一目了然。 即使资料内容丰富精彩,觉得对方读后定能有所了解,但是倘若客户日理万机,未必会仔细通读。 只需简略地浏览资料的标题或内容提要,便可以使对方了解希望传达的信息,并进一步引起对方关注重点,尽早培养这一能力绝对百利而无一害。 调查时不要询问“喜欢A还是B?”这类问题,因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。 制作问卷本身不是目的,必须考虑借助于问卷要达成什么目标,以及利用从中获得的有价值的分析结果,可以描绘出怎样的解决方案。 我们总是希望尽早解决眼前的问题,以致只专注于现象本身。 但是,这时如果进一步转变关注视角,脱离现象这个边框,就可以发现真正的问题所在。 许多情况下,表面看来的问题实际上并非实际的问题所在。 另外必须注意的是,在解决问题时,必须有自我判断力。 即便对方指出了问题所在,在聆听的同时,还是不要忘记进行批判性的思考:“真正的问题是否有可能不在此处? 解决问题至关紧要,但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。 在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候,或许应该暂时放下问题,提出质疑:“是否混淆了问题本身?” 解决问题的原意并不是应对已经发生的事情,而是深入研究问题的本质:为什么会出现这种问题,应当如何做才能防止这类问题的发生?继而解决问题。也就是说,应该确定真正的问题所在,然后明确解决该真正问题的具体策略,并付诸实施,这才是解决问题。 区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案 所谓最关键的问题,就是对解决问题卓有成效的本质问题。 在解决真正的问题时,不要过分局限于现在的状况或制约条件,这相当重要。 究其原因,在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态,即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联,或者这些情况也在发生变化。 换言之,如果没有必要改变现在的状况或制约条件,那么维持原状也毫无问题。 希望探讨市场战略的基本面时,采用“3C”框架 “3C”取自于顾客(customer)、竞争对手(competitor)、公司(company)这三个要素的英文首字母,该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境,灵活地开发经营课题、制定战略等”,并非单纯用于明确自己公司的情况。 在为了应对事业与市场的变化而改变组织结构的时候,在重新考虑组织整体方向性的时候,将用到“7S”框架。 硬件 战略(strategy):打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势,定位企业方向性的活动及活动计划。 组织构造(structure):规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。 公司体系(system):从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。 软件 组织文化(style):经营方式(上情下达,抑或下情上达)、公司风气(革新,抑或保守)、潜藏的企业文化及传统。 组织具备的优势(skill):组织拥有的优越性(技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等)。 人才(staff):拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。 共同的价值观(shared value):组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。 “位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架,它还有其他多种用途。 假设我们考虑将新商品或服务推向竞争激烈的市场,那么首先需要明确商品或服务的定位与形式。 了获取信息或数据,调查必须参照原始文本,到现场充分确认。 假设你是汽车销售人员,如果仅仅介绍希望销售的车的性能或特征,大概很难吸引顾客订立合同。因为这类信息,顾客自己通过调查也能得知。 顾客心仪的车是什么样的?告知顾客自己销售的这款车的性能或特征是否符合这种预期,对于符合的部分,重点描述实际驾驶的感觉。这种方式,有可能为顾客带来有冲击力的信息。 如果你经常持有这样的疑问,比如“这个信息是通过零设想的视角整理出来的吗?”,“对谁而言,具有什么样的意义或价值?”,那么传递信息的你就能赢得对方的喜爱。 这种思考方式也可以被称为“风吹过,制桶人的获利方式”。 通过现在的某种信息,可以解读对未来的影响。换言之,为了使对方完成自己希望达成的事情,而考虑如何使用现在的某种信息。 此处,关键不在于“会怎样”,而是“希望怎样”。 通过自问自答的训练,在发生问题时,便可以不慌不忙,采取必要的行动。 思考的顺序是:首先,思考从这件事情中可以学到什么,以及其带来的意义;其次,改变视角,按照“空·雨·伞”的逻辑,落实自己应当采取的行动。 需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。 比如,看到A商品的销售额降低时,仅想到销售额降低,只要增加促销活动就可以了,这便是从硬币的正反面思考。 这样一来,就无法思考事情本身的意义与影响。 深入思考,领会问题的核心,或许可以得出以下结论:A商品在市场上的作用逐渐减弱,所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上,这样反而利于新的成长。 不要只从硬币的正反面考虑问题 通过自问自答的训练,在发生问题时,便可以不慌不忙,采取必要的行动。 思考的顺序是:首先,思考从这件事情中可以学到什么,以及其带来的意义;其次,改变视角,按照“空·雨·伞”的逻辑,落实自己应当采取的行动。 需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。 比如,看到A商品的销售额降低时,仅想到销售额降低,只要增加促销活动就可以了,这便是从硬币的正反面思考。 这样一来,就无法思考事情本身的意义与影响。 深入思考,领会问题的核心,或许可以得出以下结论:A商品在市场上的作用逐渐减弱,所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上,这样反而利于新的成长。 决不放弃的定力 创建独立的假说,摆脱限制,采取零设想,发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动,推导出答案,这才是麦肯锡式的问题解决方式。 问题解决的决定因素并非框架或逻辑(当然,这依然是必需的工具),而是竭尽全力、决不放弃的决心。 绝对不能满不在乎地使用逻辑推理,无意识地推导出答案。 使五感更敏锐 有些人每天工作繁重,疲惫不堪,无法清晰地思考。我劝他们保证自己的睡眠时间。 你也许不以为然,但请先尝试一周,每天晚上10点就寝。如果可能的话,10点之前更为理想。坚持三天之后,你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。也许你会在其他时间醒过来,但这并无大碍。 在凌晨3~4点自然醒来的话,就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间。 框架型的思考方法 首先,无论面对什么问题,在开始思考之前,首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。 假设,开始思考为了准备跳槽,如何开展资格考试的学习一事。首先,自己最初的真正目的(希望达到的状态、希望发生的改变)不同,为资格考试所做的准备也应当有所不同。 如果希望迅速积累工作经验,首先可以想到的方式是主动进入该行业,一边工作,一边准备资格考试,也许这种方式还有助于获得切合实际工作的建议。 如果是为了增加未来的选项,也许应当探讨该资格证书能否为将来的人生计划或职业规划带来好处。 关键在于,思考不要局限于眼前的问题。比如上例中眼前的问题便是资格考试的准备方法。这确实是一个不得不解决的问题,但是正如在第1课中提到的,如果不能准确地掌握什么才是真正的问题,那么花费时间所考虑的有可能并非真正希望做的事情。 比如,取得资格证书并不是真正的目的,希望获得提升自己的武器才是真正问题所在。 取得资格证书之后,希望做什么?希望达到什么样的状态?在最开始便思考这些问题,就可以掌握真正的问题,杜绝徒劳的思考。 假设你能够把握自己真正的问题,那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法,即如何才能拓展思维框架? 当思维变得如此具体的时候,实际上已经落实在框架上了。 超越自己的框架 所有人,包括我自己,都有一个自己独有的框架,我们应当时刻认识到自己及对方的框架。 因为,只有首先认识到自己的框架,才有可能突破框架,继而挖掘新的可能性。 至于如何突破自己的框架,我推荐一种较为简单的方法:有意识地改变自己的行为。 区分事实与意见 聆听别人的话虽然很重要,但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引,导致自己的思路变得不清晰。 面对这种情况,麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧。 这并非很困难,只需做到一边倾听对方,一边将对方的话分解为意见与事实。 比如,对方告诉你:“我们公司开会很无聊,时间也很长。”你在与其交流的同时,在脑海中将其分类:这只是他个人的意见。 在此基础上,进一步询问他为什么会有这种感受。事实上,会议的内容几乎“全浪费在议题的陈述上,没有创新性的意见或提案”。你发现这才是事实,才是真正的问题所在。 如此一来,你便可以清晰地明白:时间的长短并不是问题,问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。 反之,如果你断定“时间过长”才是问题所在,朝着缩短时间的方向考虑,那么你距离发现真正的问题会更加遥远。 从疑问出发 无论是在日常生活,还是在工作之中,如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯,那么即便是自身的问题,也可以很容易地做出客观的思考与判断。 原因在于提出的疑问中包含“是”与“否”的情况,在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如,在考虑开拓印度市场这一问题的时候,不应从“希望开拓”的想法出发,而应从“是否应该开拓”的疑问出发,展开思考。 只有采用从疑问出发的思考方式,才能更好地发挥各种框架的作用。换言之,心中没有疑问,即便运用分析框架,也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。 演示亦是如此。虽然逻辑严谨,也经过了框架式的分析,但是听众仍感觉不知所云,就是因为演示者忘了从疑问出发。 提出疑问的时候,需要注意以下两点。 第一,使疑问做到“一言以蔽之”。 从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑,其思维较为分散,也无法依据最终得出的结论采取行动。 疑问复杂或不得要领,意味着该疑问尚未切中问题的实质。 如果思维本身很清晰,那么疑问本身也会简洁有力。 为了抓住疑问的核心,应当如何做? 方法有许多种,其中较为简便的是,一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。 抓住疑问的核心,还与提出高质量的问题息息相关。在工作中,向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题。 ◎ 提出高质量问题的基本态度: ● 注意对方的反应 ● 带着单纯的好奇心倾听(暂且将自己的想法与考虑搁置一边) ● 不要评价对方的言论与想法 ● 重视简单的疑问并展开询问 ● 深入地思考与观察 ◎改变视角的问题,比如: ● 如果你是顾客,希望怎么做? ● 如果你现在正在工作,你认为自己会在做什么? ● 从整个人生的角度看,这件事情的重要程度有多大? ◎探索原因的问题,比如: ● 在整个过程当中,哪个环节让你感受到了压力? ● 在如今所处的环境中,哪些方面让自己感到身心愉悦? ● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情? ◎认识对方价值的问题,比如: ● 什么时候,你会感到满足? ● 对你而言,至关重要且无可取代的事物是什么? ● 你如何在一天之内花掉100万日元? 提出疑问时另一件关键的事情便是,该疑问是否真实? 也许有人怀疑疑问是否存在真实与虚假之分,答案是肯定的。 所谓虚假的疑问,指的是原本无须在此时探讨,或者根本就不存在答案的疑问。 而且,比较棘手的是,有些疑问看上去很真实,其实是虚假的,所以需要格外注意。 从全局出发观察事物,提高立足点,开阔视野,也是麦肯锡再三强调的注意事项。 简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心,对方便可以立即做出判断。 如果可以顺利地得到对方的回复,就证明切实抓住了疑问的核心。 也可以将其运用在会议期间。与会人员可以根据议题或主题,事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上,以此为中心展开议论。 在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。 仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯,便可以创造更高的价值。 与其花费时间与精力借助工具对信息加以分类,不如全面地吸收所获取的有效信息,构建一个数据库。这正是麦肯锡式的做法。 所以,留在笔记本上的自然都是真正需要的信息。“留在”笔记本上并不是目的,“一边记录一边自我吸收”才是目的。 记录在笔记本上的同时,展开框架式的思考,对有利于获取创造性成果的线索加以整理。另外,在一边听取对方谈话、一边做笔记的时候,还可以采取将事实与意见分成两段记录等方法。如果也将存疑之处记下来,那么笔记本将不再仅仅是为了记录,而成了深入思考的工具。 在一张纸上,将调查目的写在第一行,将现在的进展情况逐条记录,再添加今后的开展方法,然后将其与资料装订在一起,放在同事的办公桌上。即便在离开麦肯锡之后,这个方法对于与忙碌的人共享信息,也是十分有效的。 “对某人施以恩惠的人,会希望给予对方更多的恩惠” 无论是在请教别人,还是为了收集信息进行采访的时候,有一点共通的注意事项,就是“顺从”地听人讲话。 也许有人会想:啊,这与经常一边分解思考、一边聆听对方讲话的逻辑好像存在矛盾吧。其实不然。 此处的顺从,并非不进行逻辑思考,而是一开始不要产生“这个人的话好难懂”、“没怎么听说过这一点”、“好像不太重要”等主观想法,强加评判。 自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性,持有这种中肯的观点,有利于开展零设想。 首先,清楚对方是什么类型的人。其次,有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此,试图发现对方10个以上的优点与长处,将产生显著的效果。或者,也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质。 令人不可思议的是,通过发现能与对方产生情感共鸣的部分,哪怕只有一小部分,也可以实现与之共享。 这样一来,在彼此合作的过程当中,等自己意识到的时候,工作也许已经出人意料地愉快地展开了。 上司重视汇报、联络、商讨,是为了最终向客户提供最大价值,他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差,以及是否存在客户担心的问题。 他们无须一一严密监视成员的工作情况。正因此,在上司询问进展如何之前自己主动汇报,对双方而言都十分重要。 不过,最近很多人都觉得自己不擅长与上司面对面地交流。理由在于不知道上司在想什么,总是无法和上司有效沟通。 我对有这样想法的人提出以下建议。 仔细观察上司的节奏,既有节奏舒缓的上司,也有节奏急促的上司。 如果对节奏舒缓的上司传递过于分散的信息,很可能会得到“再好好梳理一下”这样的回复。 相反,对于节奏急促的上司而言,他们可能会说:“不用太完整,快点告诉我事情经过。” 区分对方属于哪一种类型之后,根据对方的节奏汇报、联络、商讨,便可以得到截然不同的评价。 如果是新进入公司一年或两年的人,更应当努力尝试“驾驭上司”。 自己的上司是什么类型的人?经常关注什么?收到什么样的汇报才会给予正面评价?与其抱怨上司,不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司,这样做绝对百利而无一害。 为了检验自己是否掌握项目所需的要素,可以运用一种“4P”思考框架。 如果清楚以下4个要素,并归纳在甘特图表上,便可以更好地规划自己的工作: purpose(初衷)、 position(问题定位)、 perspective(视角)以及 period(完成时间)。 假设对方希望自己设计某件商品的销售战略,首先将假说设定为“应该销售给哪些顾客”,并逐一列清为此需要采取的举措,在什么时间完成哪一项工作,以及最终取得成果的期限。然后,把工作项目与实施天数录入甘特图表,便于整体把握。 借助这4个要素,就可以事先做到不重不漏地把握项目的重点。 任何会议的召开都是为了针对项目的某个目标。因此,如果在此期间召开的会议没有明确当时的目标或收到一些成效,那么将导致无法实现项目的最终目标。 那些认为因为是会议,所以无须关心成果或者成效的想法是错误的,应该认识到正是因为在开会时能够控制成果与成效,才可以实现项目目标,创造价值。 在讲话时,请大家务必有意识地使用“我们”,避免使用“我”。 演示具备三个不可或缺的要素。 ● 制作演示资料 ● 演示资料可用于展示 ● 实际进行演示 任何演示均必须具备这三个要素,否则将无法顺利进行。不过这之前还有一点十分重要:是否真的希望与对方产生共鸣,实现共享? 只希望传达自己想说的信息,称不上是演示。无论对方人数众多,还是只有一人,都是一样的。倘若在着手准备演示的三要素之前,能够清晰地自问自答,“我希望和对方共享什么,产生什么样的共鸣”,那么再进行演示也就十拿九稳了。 不要一开始就使用幻灯片 关键的工作是在此之前,自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。 在自己消化完整个链条之后,再借助幻灯片等工具。这样一来,传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。 同时,必须明确疑问的核心,用一句话概括整个链条希望传达的内容。 比如商品战略的修正。一开始便需明确该战略是价格战略、营销战略,抑或整顿战略,修正核心是什么。 有时虽然会得到一些零散的成果,但依然无法准确把握疑问的核心。这与培育蔬菜瓜果没什么两样。找出最希望培育成功的果实,为了使养料运输到果实,不得不摘掉小的果实,否则无法获得丰收。 换言之,培育过程中最应重视的果实就是链条的核心。 然而有时,即便向对方直言不讳地指出,“这个才是最重要的”,对方仍然不明就里。因此,能够令对方明白为什么这个是最重要的才是关键所在。 无论资料出自谁人之手,如果不能做到一目了然,反映出该资料希望表达的是什么,就绝对不能展现在客户面前。 尽管希望传达的信息本身对对方而言是有利的,但是由于会给对方增添负担,或让对方产生混乱,致使未能传递关键信息。 在阐释理由的部分,高明的做法是避免添加任何不得要领的说明或不合逻辑的话语。 信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于,未能抓住疑问的核心,仅仅列举了各种各样的消息或分析,不能确定真正希望传达的内容,也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶,意味着未能经过深入思考,找到真正的疑问或本质。 一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息,一张简明扼要、介绍相关问题的图表。 正因为信息简洁有力,才拥有打动客户的力量。 想说的要点太多,实在难以集中成一条信息。虽然经常看到这样的资料,但结果却是,哪一条信息都无法得到充分的表达。 引自 全书精华 回应 2015-07-01 20:19:10 -
睡神九段 (我们都睡梦中自我疗愈。)
第一章 重视“成果” “解决问题”的习惯 1. 保持从零开始的思考,回到原点 2. “鹰眼”“俯瞰视点”,Zoom in/out 3. 去“现场”,明确情报收集的目的、海量调查、去现场 4. 要想使部下得到提高 ,就要让他们用自己的头脑来建立假设,并亲自实行。否则,将会永远停留在助理的层次上的。总是问“应该怎么做”,证明你没有能力自己建立假设。 5. 在麦肯锡,如果上司交代你工作,那么你首先要提出自己的假设然后再与上司商量 这个...2016-01-19 16:37:57
第一章 重视“成果” “解决问题”的习惯 1. 保持从零开始的思考,回到原点 2. “鹰眼”“俯瞰视点”,Zoom in/out 3. 去“现场”,明确情报收集的目的、海量调查、去现场 4. 要想使部下得到提高 ,就要让他们用自己的头脑来建立假设,并亲自实行。否则,将会永远停留在助理的层次上的。总是问“应该怎么做”,证明你没有能力自己建立假设。 5. 在麦肯锡,如果上司交代你工作,那么你首先要提出自己的假设然后再与上司商量 这个假设是否可行。工具:逻辑树 6. 重视成果,无效加班 7. 重视效率VS重视思考 情境变量 第二章 将要点分为“三部分” “精英部下”的习惯 1. 了解上司的性格和类型 2. 请求领导“这样做可以吗” 真诚 有想法 头脑清晰逻辑清楚 3. “领导,关于**事,我可以占用您1分钟的时间吗” 4. 用30秒的时间提出3个要点:空 雨 伞 5. 向领导汇报事实,如果上司询问意见再提出自己的假设 6. 观察领导的桌子,贴便签 7. 邮件标题“【商谈】关于XX事” 8. 任务确认三点:期限 意图和方向性 要求的品质 第三章 将任务可视化 善于安排工作过程的习惯 1. 可视化地图 目的地 制作一周一月一年的重要紧急模型 2. 保持办公桌整洁 3. 战略性地抄送、密送、主送 第四章 将自己的主张放在疑问里 抓住顾客心理的习惯 1. 负面或紧急事情当面沟通,不邮件或电话 2. 诱导对方自己找出共同点 3. 三种视角:自己的 对方的 俯瞰的 4. 留住面子给台阶下:善于运用疑问和反问,让对方自己找出答案 第五章 认可共鸣激励 精英上司的习惯 1. 在会议室白板上写下目的、目标状态,提醒会议不要跑题 第六章 控制感情 提高工作热情的习惯 2. 寻找资源,自己思考,他人分析 3. 休息的时候好好休息,玩的时候好好玩,调整出最好的工作状态 2016年1月14日星期四
回应 2016-01-19 16:37:57 -
第一课 麦肯锡的专业作风 客户第一主义(Client Interest First) 任何时候都积极应对 不要忘记思考自己可以做什么 没有“放弃”这个选项 PMA(Positive Mental Attitude) 专业人士应该“尽善尽美地工作” 要么继续创造价值,要么离开 修行僧与艺术家 成为独一无二的行家 准确的理解自己被寄予什么样什么样的期待 不要只解决眼前的问题 真正的问题是否有可能不在此处?是否混淆了问题本身? 第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤 ...
2016-01-23 15:04:55
第一课 麦肯锡的专业作风 客户第一主义(Client Interest First) 任何时候都积极应对 不要忘记思考自己可以做什么 没有“放弃”这个选项 PMA(Positive Mental Attitude) 专业人士应该“尽善尽美地工作” 要么继续创造价值,要么离开 修行僧与艺术家 成为独一无二的行家 准确的理解自己被寄予什么样什么样的期待 不要只解决眼前的问题 真正的问题是否有可能不在此处?是否混淆了问题本身? 第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤 什么是“解决问题” 真正的问题是什么? 解决问题的基本步骤 区分问题设定与解答区域 -> 整理并将课题结构化 -> 收集信息 -> 建立假设 -> 验证假设 -> 考虑解决方案 -> 实施解决方案 1. 不要打地鼠 针对什么?应该怎么做?是谁?想要什么样的结果?我们平常认为的问题实质上可能并未问题。 1) 应有状态是什么? 2) 为了实现这种应有状态,应该做什么? 2. 解决问题的整体流程 1)把握问题的结构 2)分析问题构造的方法 -- 逻辑树。注意,a. 不漏不重;b. 根据事实基础进行分解; c. 不必深究不太重要的事情 3)提出假说,进行分析:明确争论点,什么是问题的关键 4)验证假说的方法--要点树
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夜影风 (Enjoy the reading time!)
1.麦肯锡问题解决流程:(1)掌握真正的问题;(2)对问题进行整理;(3)收集情报;(4)提出假设;(5)验证假设;(6)思考解决办法;(7)实行解决办法。 2.用从零开始的思考方法接近问题的本质。 3.停止条件反射般地用“自我观点”进行判断。 4.不断地问自己“为什么”。进行批判性思考,分析原因与结果。 5.事实、解释、解决方法,这三点都要在有限的时间内及时完成。事前准备是解决问题的重要条件。 6.情报收集的第一步...2016-07-12 13:31:29
1.麦肯锡问题解决流程:(1)掌握真正的问题;(2)对问题进行整理;(3)收集情报;(4)提出假设;(5)验证假设;(6)思考解决办法;(7)实行解决办法。 2.用从零开始的思考方法接近问题的本质。 3.停止条件反射般地用“自我观点”进行判断。 4.不断地问自己“为什么”。进行批判性思考,分析原因与结果。 5.事实、解释、解决方法,这三点都要在有限的时间内及时完成。事前准备是解决问题的重要条件。 6.情报收集的第一步是明确“目的”;第二步是“海量”调查;第三步是去“现场”。得情报者得天下。 7.分析问题可以使用逻辑树建立假设,并依次实行相关假设。 8.最重要的成果的大小,与劳动时间没有关系,需要学会自己管理和合理控制时间。 9.经常思考自己现在所做的工作,是应该“重视效率”还是“重视思考”。 10.越是忙的时候,越是不应该错过那些对自己的人生真正重要的事情。所以我们应该定期这样问自己,然后对事件模型中的内容进行调整。权衡今天要做的事和对自己重要的事,排出先后顺序。 11.用30秒的时间提出3个要点,并练习进行分解说明。 12.在分析问题时,首先应该汇报“事实”。在此基础上,如果上司询问“意见”的时候再提出自己的“假设”。 13.在给别人安排工作之前,应该事先了解这个人的工作效率。要想知道他的反应时间,最好的办法就是事先给他发一封邮件。回复邮件越快的人工作效率越高。 14.在工作过程中及时与上司沟通可以使工作更加轻松。 15.在安排工作上,首先要确认委托人的意图和工作的背景。其次思考如何安排才能有效地完成工作。 16.共同点可以消除双方之间的隔阂。给对方提示,诱导对方自己找出“共同点”。 17.倾听对方讲话的时候,不要和对方站在相同的立场上,用另外的视点来进行思考,可以更好的解决对方的问题。 18.善于运用“疑问”,让对方自己找出答案。 19.不断地自省,思考就会变得越来越成熟!
回应 2016-07-12 13:31:29
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☆客户第一主义: 需要 注意 的 是, 不要 依赖 二手 信息, 自己 应该 亲临 现场, 亲自 收集 信息, 以 自己的 所见所闻 所感 所 想 为基础, 进行 深入 的 思考。 这点 十分重要。 结合领先未来的状况: 一线:服务好-客情好-跑的勤 后端:协助分公司-解决客户问题 (1)买货-通过文字 (2)整体解决方案-必须去现场了解 (3)了解客户各种需求和问题 所以出差要了解的不仅是分公司的需求,还需要知道客户的问题 ☆专业 人士...
2021-10-13 09:07:47 2人喜欢
☆客户第一主义:
需要 注意 的 是, 不要 依赖 二手 信息, 自己 应该 亲临 现场, 亲自 收集 信息, 以 自己的 所见所闻 所感 所 想 为基础, 进行 深入 的 思考。 这点 十分重要。
结合领先未来的状况:
一线:服务好-客情好-跑的勤
后端:协助分公司-解决客户问题
(1)买货-通过文字
(2)整体解决方案-必须去现场了解
(3)了解客户各种需求和问题
所以出差要了解的不仅是分公司的需求,还需要知道客户的问题
☆专业 人士 应该“ 尽善尽美 地 工作”
倘若 一 开始 便能 在 任何时候 都 尽善尽美 地 工作, 一直 积极 应对, 那 最终 也 不会 因 缺乏 竞争力 而被 迫 退出。
☆修行 僧 与 艺术家
在 工作 达到 自己 设定 的 标准 之前, 决不 妥协; 一直 追求 尽善尽美, 直到 截止 日期; 迈入 办公室 时 神采奕奕。 这 类人 在 麦 肯 锡 中 颇受欢迎, 这种 行事 风格 也许 有些 像 修行 僧, 带有 禁欲 的 色彩。
☆何谓“ 麦 肯 锡 人”?
优秀、 有魅力 且 具有 真才实学 的 人, 才是 所谓 的“ 麦 肯 锡 人”。
☆重视 外表
随身 物品 自然 不会 为我 们 完成 工作。 但是, 关注 细节、 留心 带给 对方 的 印象, 这种 态度 最 终将 关系到 工作 的 质量, 对 客户 也会 产生 一定 的 影响。
所以, 麦 肯 锡 的 员工 很 注重 自己的 随身 物品 的 质量 和 品位。
回应 2021-10-13 09:07:47
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不要试图改变自己,成为别人。 | 来自叶子 | 2016-05-09 14:50:53 |
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3 有用 寒冬夜行 2016-03-26 14:42:55
没有干货不要强行扯,自己丢脸没关系,看书的人也会觉得很尴尬,一次又一次忍不住去想,麦肯锡(日本)也不过如此啊
0 有用 Rinna芮娜 2015-08-07 16:29:46
大道理谁都知道,但不一定谁都能做到
1 有用 菠菜 2017-03-20 08:12:06
同志们要擦亮眼睛啊,论逻辑不如金字塔原理,论情怀。。。把几句正确的废话没头没尾没推倒扩充成一本书这种情怀非常不麦肯锡。
2 有用 Hawa 2016-03-25 21:19:18
上班不知道这些道理,那上什么班?
6 有用 绿萝热 2014-09-15 12:52:51
六年前居然读过这本书。可以看出这本书一定是日本人写的,这种对前辈的尊重,对集体文化的认同依存,对超出个人眼界的向往,对质量真伪提出五感这样神神叨叨的触类旁通。这些都跟麦肯锡没什么关系。如果需要通过这本书获得什么方法,真的很有限,也就逻辑树等等不过三页纸的内容。我觉得这本书更像一个前辈的谆谆教诲,他不会手把手教你什么,只是个启迪。不必写成书,一篇文章即可。
0 有用 冷月纤纤 2022-06-28 22:15:02
作为校招生入职的第一份工作,mentor送我的一本书。我在繁忙的工作结束🔚,花了两个小时读了这本书(18w字),感触真的非常非常深。之前作为学生,对于工作习惯没有一个很好的认知,入职实习两个月的实践和研读这本书,让我看到了自身很多很多的不足以及提升的思路和维度。感谢公司里的同事们对我的包容和关爱,给了我很多鼓励和支持,让我获益匪浅。
0 有用 Joker。 2022-06-25 16:38:24
花了两个小时读完这本书。总体来说算是个小工具书,尽管书里的内容与道理自己都浅懂,但是有逻辑有条理的罗列出来让自己的大脑吸收一遍,还是受益匪浅的。算是一本职场初入工具书吧。
0 有用 与妖精嘴对嘴 2022-06-21 11:21:57
2016.11.20 啊啊啊!日本人管会出这种书圈钱。很多内容看过了。
0 有用 蜡树orsay 2022-06-18 18:21:24
很励志了。娓娓道来。
0 有用 南山北往 2022-06-07 21:07:50
看不懂 不知道是不是翻译的原因