麦肯锡工作法

什么是解决问题

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。

时刻保持思维的逻辑性

反复重复为什么

脑中存有框架

首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。

电梯测试

能否站在更广阔的视角抓住疑问的核心？要点在于能否在30秒内完成描述。前文也曾提到，真正的问题都很简洁。如果不得不对问题加以冗长拖沓的解释，就说明你还没有抓住疑问的核心。

在领导询问之前汇报

或许上司一直在背后协助那件事情的进展。但是，由于没有呈交汇报，可能导致项目无法得到本来可以得到的支援。

反之亦然。如果正在不辞辛劳地做一件有可能拿出成果的工作，但因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就委实可惜了。

自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害。

演示

不要一开始就使用幻灯片，关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。同时，必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。

无论是演示资料的解说部分，还是整体链条，首先尝试用一句话归纳希望传达什么内容。至多不超过100个字，应当将其控制在可以让人一目了然的篇幅内。

关键在于，剔除多余的说明或解释。因为总是对于能否准确地传达信息感到惴惴不安，所以不由自主地添加了许多说明或解释，我们应当坚决遏制这一倾向。

一旦开始考虑如何说明或解释，希望传达的内容将会发生偏离。

其实，对方尚不明确想怎么做的时候，即便抢先给出多余的说明或解释，也毫无意义。好的演示资料就应该尽量避免可能造成对方混乱的成分。

一张图表，一条信息

一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。

正因为信息简洁有力，才拥有打动客户的力量。

想说的要点太多，实在难以集中成一条信息。虽然经常看到这样的资料，但结果却是，哪一条信息都无法得到充分的表达。

思维导图笔记分享

最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认。 在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。 既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。 简介 《麦肯锡工作法》由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。 麦肯锡工作法 一本教职场新人「如何工作」的书 这本由麦肯锡前资深培训师大岛祥誉所编著的、不足 200 页的薄书，围绕着「解决问题」这个核心目标，用简洁干练的语言，为我们提供了一系列麦肯锡内部的「秘密武器」：专业的工具、框架性的思维方法、漂亮的结果展示，都令我们朝着「解决问题」这一核心目标迅速靠近。 如果你是一个大学生或者刚刚进入职场，那么这本书就如同一把钥匙，带你迅速在职场中成熟起来；如果你是一个工作了三五年的老司机，那这本书或许也可以作为一个参照，帮你查漏补缺，突破工作中的瓶颈。 下面，我就为你详细讲述一下这本书的主要内容。它一共分为 7 堂课，但概括地说，它主要有 3 个要点：一是制定解决问题的框架，二是处理问题的思考方法，三是创造和展示结果。 先来说说第一个要点：制定解决问题的框架。 在我们周围，每天都会发生各式各样的问题，既有「因为工作繁忙，没去健身房，体重增加了」这样的小问题，也有「公司主打产品出现了缺陷，客户投诉」这样的大问题，甚至有「团队业绩持续下滑，面临解散风险」这种特别棘手的问题。然而，解决问题的原意，并不是应对已经发生的事情，而是探究问题的本质：为什么会出现这种问题？如何防止这类问题的发生？继而解决问题。事实上，很多人正是无法明辨这种区别，所以一直纠结于同一个问题，或者陷入无休止的思考当中。 于是，本书提出了一个解决问题中最容易犯的错误，即「打地鼠」。什么叫「打地鼠」呢？我举一个例子：小明在工作中总是出现失误。为了杜绝这种情况，公司决定由小强进行复核。看上去问题貌似得到了解决，但是你要知道，如果小明从一开始就不犯错，就无需浪费小强的时间，全体工作都可以顺利推进。 这种解决方案出自于「因为失误偏多，所以就减少失误」这种「硬币翻面」的想法，并没有明确真正问题所在，虽然行动简单，却在大多数时间里效果甚微，不能根本性地去解决问题。 比如，如果小强因为工作负担过重而疲惫不堪，失误反而会更多，最终会弄巧成拙。在这个案例中，只有小明和小强均可以高效无误地完成工作才是应有的状态。 那我们应该怎么做呢？书中提供了一个「五个步骤」的解决方案： 一，把握问题结构； 二，用逻辑树分解问题； 三，提出假说； 四，用要点树验证假说； 五，推导「空·雨·伞」的解决方案。 下面我具体讲解一下这五个步骤： 第一步是把握问题结构。这里的要点在于分离事件与要因。举个例子，某品牌汽车销量下降了，我们不要急着就这个「销量下降」的现象思考对策，而是应该列出可能引起销量下降的各类要因，把握问题的具体构造。 第二步是用逻辑树分解问题。所谓「逻辑树」，指的是一种思考框架，把包含前提在内的问题，即大问题，按照与该问题相关的多种要因，进行细致的拆分，即拆分成小问题。在这过程中，需要注意，要基于事实基础、不漏不重地分析、但也要放弃深究次要因素。 第三步是提出假说。借助逻辑树发现问题后，我们要明确争论点，判断什么是关键的问题，也就是对解决问题卓有成效的本质问题。比如，如果我们发现汽车销量下降的首要原因是每台汽车的收益率下降，那么解决问题的关键就不是开发新的客户，而可能是劝说购买低价位车型的老顾客去购买更高价位的车型。 第四步是用要点树验证假说。举个例子，假如我们要点是「是否需要开展升级版车型的试驾体验活动」，为了验证要点，我们可能可以推导出以下验证要素：预算是否超支？能否将费用与效果考虑在内？能否聚集顾客？能否考察顾客反向？有没有备用计划？等等。如果要点验证结果都为肯定，计划便可以付诸实施。 最后一步就是推导「空·雨·伞」的解决方案。这是麦肯锡十分重视的一种思维方式。「空」指的是事实，即现状如何；「雨」指的是意义，即这种现状意味着什么；「伞」则指的是解决方案与对策，即从该意义中推导出要做什么。以上文的「新车型试驾体验活动」为例，这个对策的思考过程是：空——面向既有客户群的低价位车型销售量下降；雨——原有的客户换乘了性能更好的其他厂家的升级车型；伞——开展升级车型的试驾体验促销活动。 利用以上五个步骤的框架性思维方法，当我们在遇到了新的问题时，就不太容易手忙脚乱，而是可以胸有成竹地一步步解决问题了。 接下来，我们来说说第二个要点：处理问题的思考方法。 如何处理问题，这是一个非常抽象的概念，将其形象化一些，可以分为三个不同的模块：运用信息、集中精力、疑问驱动。 先说说「运用信息」。 运用信息之前，我们先要收集信息。有人觉得，收集信息似乎很简单啊，确定关键词，百度一下就可以了。其实不然，最好的收集信息的方法是调查，而调查的关键在于：参照原始文本，到现场予以确认——这是麦肯锡反复强调的。 为什么这么说呢？因为在这个社会上有许多疯狂的团体，即使是进行简单的交谈，也十分耗时耗力，别人在此基础上的调查结果往往并不可靠。不是原封不动地接受信息，而是前往信息发生的现场，可能会有意想不到的收获。 比如，如果我们想了解某食品厂家商品的市场价值，光看手上的数据分析报告是远远不够的，我们可以做的事情有很多：比如，前往超市或零售店，观察商家如何排列物品、观察谁在什么时间购买商品、周边地区的经济状况是什么样的、有哪些竞争产品等等。条件允许的话，我们可以买下所有竞争产品。当我们做到这个程度以后，就能使眼睛看不到的数据浮出水面，而这些数据一定会提升工作价值。 有了信息以后，我们要开始用它们，在麦肯锡有一个说法，叫做「性感地运用信息」。在人们的印象中，麦肯锡的工作方式也许就是使用分析框架解决问题，但是仅仅依靠框架并不能创造价值。框架只是工具，而如何处理信息与知识，找创造框架的切入点，或者说找到合适的「坐标」，是至关重要的，它是「性感」的来源。 谈及坐标，我们有一些有用的工具。其中一个流传很广的工具叫做「位置矩阵」。 所谓「位置矩阵」，指的是有助于明确「紧急、重要的事件」以及实践行动优先顺序的框架。一个简单的运用是；当我们有很多事情，不知道自己先该干什么时，可以画一个坐标轴，横坐标是事情的紧急程度，纵坐标是事情的重要程度，然后把空间分成四部分。在这之后，我们就可以先做重要而紧急的事，再决定在剩下的事情中先做紧急的事还是重要的事了。 如果我们试着把横纵坐标换成其他的变量，常常可以意想不到地处理好很多信息。比如，对于一些特定的问题，我们按照「喜恶」的坐标展开也许更有利于创造价值。 再来说说「集中精力」。 为什么说集中精力很重要呢？有一个奇妙的现象：客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。这听起来有些匪夷所思，但事实上，在埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况却绝不少见。虽然说逻辑是必须的，但问题解决的决定因素并非框架或者逻辑，而是竭尽全力、永不放弃的决心。因此，让五感更敏锐是非常重要的。 有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰思考。在这种情况下，建议先尝试一周，每天晚上 10 点就寝，有条件的话，甚至更早。坚持三天后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。在这之后，如果你能在凌晨三四点自然醒来，也可以把这段时间当做自己工作、学习和思考的时间。 麦肯锡有一个传统：召开早餐会议。经常地，他们会从上午 8 点开始，一边品尝三明治、红茶和咖啡，一边集中精力展开一个小时的会议，这么做看起来有点折磨人，但是工作却能进展得十分顺利。 另一种唤醒五感、理清思路的方法是尝试冥想。据说，史蒂夫·乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。 除了时间上的选择外，要提高思考的质量，保持放松的状态是很重要的。在这点上，每个人都有自己的方式，但任何人都可以采用的简单而又有效的方式是：好好休息，排除疲惫；好好运动，单纯快乐地玩乐，比如跑步、游泳、演奏等。当我们毫无杂念地集中于某件事时，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样就可以获得清晰的思维。 最后说说「疑问驱动」。 假如你有一天下决心要购买一台平板电脑。那么你在乘车或者上网的时候可能会注意到平板电脑的广告，这些都可以激发思维活动。然而，如果你以「愿望」为基准展开思考的话，思维将无法正常运转，你也不能确定自己是否真正需要它。 这里有很关键的一步，叫做「将愿望转化为疑问」。将「想要一台平板电脑」转化为「是否应该购买一台平板电脑」，从这个疑问开始，展开思考与验证，逐渐形成正确的判断。这个过程就称为「疑问驱动」。 无论是在日常生活还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考和判断，更好地发挥各种框架的作用。换言之，如果心中没有疑问，即使运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。 提出疑问的时候，需要注意，要让疑问做到「一言以蔽之」。 以买平板电脑为例。我们可以提出很多疑问，比如：平板电脑可以做什么事情呢？我比较关心液晶屏幕大小，但是自己能否运用自如呢？我该使用哪一个型号，朋友推荐的那一款，还是即将上市的新款？ 然而，在以上的疑问中，我们无法分辨自己最在意的是什么，从这些问题开始思考，思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。 为了抓住疑问的核心，我们一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么，并用一句话概括清楚，记在脑海里，从而更快地得到答案。 抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关，而要提出高质量的问题，一个关键点在于：拒绝断言。 如果我们一开始便认定事情是这个样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题，我们将无法接近疑问的核心。 但如果我们拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。 提出疑问时另一个关键点在于：该疑问是否真实。 举个例子，你的朋友前来商量下述问题：「我最近很在意自己的体重，所以要去健身房减肥，你觉得 A 或 B 哪家健身房比较好？」 在这种场合下，「应该去 A 或 B 当中的哪家健身房」是希望商量的疑问，但是，真正的问题其实是在意自己的体重。若是如此，实际的问题可能是在于饮食的不均衡或生活的不规律，而非仅仅缺乏运动。 所以，在着手解决「应该去哪家健身房之前」，有必要调查更为根本的问题：为什么最近在意体重了？体重变化了多少？是否还有其他在意的事情？ 如果在身体健康方面还有其他令人在意的变化，我们可能就需要把「应该去哪家健身房」的虚假提问，转变为「是否应当接受全面体检」的真实疑问。 在工作场合中，「在面临疑问时甄别该疑问是否真实」的习惯是很有必要养成的，如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。 最后，我们来说说第三个要点：创造和展示结果。 在讨论展示结果的话题之前，我们先会面临一个初入职场的人必然会遇到的常见问题：如何和领导及同事们搞好关系？ 这当然是一门很深的学问，一本书也讲不完。不过，掌握两个小技巧会让我们开一个好头。 第一个技巧是：有意识地了解对方的长处。 再优秀的公司，也是由人组成的团体，产生情绪问题是必然的，遇到与自己合不来的人也是不可避免的。不过，即便存在诸如此类的情绪问题，我们也可以做到不让情绪影响工作质量。要达到这个目标，首先，清楚对方是什么类型的人，其次，有意识地关注对方的优点和长处。试图发现对方十个以上的优点或长处，或者寻找对方身上自己由衷敬重的特质，将会产生显著的效果。 通过发现能与对方产生情感共鸣的部分，哪怕是一小部分，也可以实现共享，让工作愉快地展开。 第二个技巧是：在领导询问之前汇报。 你的上司有时候会问你：「那件事情怎么样了？从那以后就没有收到你的汇报，我一直挺担心的。」这个时候，你可能会回答：「啊，对不起。那件事情还没有解决，我正想着从别的方向入手。」 但这种回答是不好的。我们必须意识到，在这样若无其事的对话中，含有影响项目价值大小的重要因素：或许上司一直在背后协助这件事情的发展，或者从对话展开开始，就一直在寻求帮助。但由于没有呈交汇报，导致了项目无法得到本来可以得到的支援，或者本来可以拿出成果的项目，因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就特别可惜了。 有很多人觉得，自己不擅长与上司面对面交流，因为不知道他在想什么，无法和其有效沟通。对于这种情况，书中给出的建议是：观察上司的节奏。既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司，根据上司的不同节奏来汇报、联络、商讨，可以得到截然不同的评价。 简单地说完了人际关系，我们再来说说工作本身。 在接到工作后，我们不应该马上埋头苦干，而是要先掌握工作要素。为了检验是否掌握了项目所需的要素，书中提出了一个叫 「4P」 的思考框架：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角），以及period（时间）。清楚了这四个要素，然后将何时完成何事等计划整理在一张被称为「甘特图表」的项目管理表上。所谓「甘特图表」，简单地说，就是一张表格，其横轴是整个项目的时间跨度，纵轴则是所有待完成的任务。我们只要在每一行用条状图来展示各个任务的时间跨度，以及任务和任务之间逻辑关联，就可以很清晰地看清楚这个项目的整体流程。有了甘特图表后，再去和合作方展开商议，才更可能把事情做好。 以上的步骤我们称之为「设计工作」。 当然，即使计划周全，也难保事情万无一失。有时候，我们还是要面对没有取得满意成果的情况。这个时候，我们需要运用「原本模式」，来改进计划。 之前我们提到了「疑问驱动」，那么这个时候，你需要提出的问题不应该是：「为什么没有做到」，而是：「你原本关注了哪些方面？」或者：「你原本想怎么做？」 通过思考原本如何，可以发散思维，继而发现遗漏的地方，或激发全新的创意。 经常有人因为计划未能顺利实施而心烦意乱，这个时候我们可以提出质疑：「原本真心希望执行这个计划吗？」因为计划不顺利，有可能是因为隐藏着以下心情：因为接到命令才做，或者由于各种原因没什么干劲儿。 人类是一种对于自己认为「确实需要」或者「真正有价值」的事情，才可以不假思索展开行动的动物。培养了「原本模式」的思考习惯，我们便可以致力于真心希望做的事情。 最后我们来说说演示的技巧。 演示有三个不可或缺的要素：制作演示资料，演示资料可用于展示，以及实际进行演示。不过在这之前，有一点非常重要：是否真的希望与对方产生共鸣，实现共享？ 只希望传达自己想说的信息，称不上是演示。如果在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地回答，「我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣」，那么再进行演示也就十拿九稳了。 接下来我们来说说一些演示的小技巧。 第一个技巧是，不要一开始就使用幻灯片。关键的工作是，在此之前先把事情的真相、原因以及从中推导出的方案等串联为一个链条，在自己消化完整个链条以后，再借助幻灯片，传达信息的准确率便会得到提高。 第二个技巧是，利用金字塔结构。麦肯锡有一个通用的规则：无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出资料希望表达的内容，就绝对不能展现在客户面前。而金字塔结构不仅从内容还是形式上都能让人一目了然。此外，一定要尝试用一句话归纳希望传达的内容，最多不超过一百字，剔除多余的说明或解释。因为一旦开始考虑说明或解释，希望传达的内容就会发生偏离，给对方造成混乱，干扰其做出正确的决定。 第三个技巧是，传达「空·雨·伞」的逻辑。这点我们在制定解决问题的框架时已经提到过了，将相同的逻辑运用在展示上，同样能让人一目了然。 第四个技巧是，「一张图表，一条信息」。这是麦肯锡演示资料的核心风格。在每一页的幻灯片上，我们看到的都是一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，和一张简明扼要、介绍相关问题的图片。正因为信息简洁有力，才更容易打动用户。聆听演示的一方应该可以根据图表和信息得到具体易懂的启示：「具体采取什么样的行动才有助于解决问题？」如果具体的行动计划中只有「进一步强化」、「促进」、「探讨」等字眼的话，这样的演示文稿是会被要求重做的。 掌握了以上四个演示的小技巧，即：串联逻辑链条，利用金字塔结构，传达「空·雨·伞」的逻辑，一张图表、一条信息，那么即使还没有丰富的演示经验，我们也可以有模有样地进行质量不错的演示了。

不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考 使用不知出处的旧信息，即便向客户提出解决方案，客户也不会欣然听从 18

绝不逃避，这是新人培训内容中的第一要素。在培训最后的案例分析阶段，新人需要制作演示文件，麦肯锡要求他们此时做出的成品就应当达到可以呈递给客户的水平。 19

无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的” 20

只需简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以使对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点，尽早培养这一能力绝对百利而无一害。 28

最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？” 29

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。 36

为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。 区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案 38

问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态 39

“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。 46

在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件 如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题 48

逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺 49

解决问题到最后阶段的时候，就需要考虑“针对谁、做什么、如何做” 50

所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。 54

“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。 57

一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实 尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯 88

正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。 89

只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的 90

抓住疑问的核心，还与提出高质量的问题息息相关。在工作中，向客户提出的问题决定了能否掌握客户真正的问题 人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事情的重要性，会对询问自己的人产生亲密感与信赖感，进而将其视为工作或解决问题的伙伴，希望更积极地与此人交流信息。最后，不仅能抓住疑问的核心，也能够得到高价值的信息。 92

提出疑问时另一件关键的事情便是，该疑问是否真实？ 94

在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考 95

简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断 仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值 99

高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感 107

无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话 即便是失败，也包含着诸多的可能性 109

什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。 121

暂时抛开自己的意见与看法，听取周围人的见解，可以激发自己的新想法。 122

如果清楚以下4个要素，并归纳在甘特图表上，便可以更好地规划自己的工作：purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间） 123

人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索地顺利开展行动的动物 124

即便是细微的用词，也会对最终价值产生显著的影响 128

如果缺乏有效的质疑，那么即便有一个分析框架，也无法发挥作用 129

通过一边提出高质量的问题，一边深刻地洞察，可以刺激大家的思维，提出高质量的意见，取得令人瞩目的成果 131

信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于，未能抓住疑问的核心，仅仅列举了各种各样的消息或分析，不能确定真正希望传达的内容，也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶，意味着未能经过深入思考，找到真正的疑问或本质。 140

一条经过细致过滤、锁定关键的结晶后的信息，一张简明扼要、介绍相关问题的图表。 141