麦肯锡工作法

第一课　麦肯锡的专业作风1、客户第一主义： 不依赖二手信息，亲临现场，设身处地的感受客户的困境。以己之所见所闻所想为基础，建议才具有建设性。“感同身受，身受同感。”的区别。2、PMA心态：Positive Mental Attitude。 无论出现什么情况，都不要退缩。积极应对，不要忘记思考自己可以做什么。对一件事情难度有了心理预期，即便过程费尽周折，总也能够完成。俗话说：“世上无难事，只怕有心人。”3、尽善尽美地工作： 拼尽全力去做好，不找任何借口，抱着豁出去的态度埋头苦干。对事情有着尽善尽美的追求，凭借自己特有的洞察力拿出的成果，才是价值的成果。4、修行僧与艺术家： 工作达到标准之前，决不妥协，有着修行僧般执着的追求。运用艺术家式的灵感来处理问题，不仅仅是逻辑上的方向引导，更带来心灵的感触。5、何谓“麦肯锡人”： 优秀、有魅力且有真才实学、自立自强、锲而不舍、自强不息、镇定自若、强大而达观。6、重视外表： 关注细节、留心带给对方的印象，图表传递信息，做到一目了然。“细节决定成败”。7、勿将“调查”当工作： 制作问卷本身并不是目的，必须考虑借助于问卷达成什么目标。以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎么样的解决方案。调查不是目的，只是手段。8、成为独一无二的行家：拥有行家气质，专注于自己的独特优势。能够从不同于他人的视角出发，提出妙趣横生的想法。9、不要只解决眼前的问题：转变关注视角，脱离现象的边框，发现表象下的本质问题，才是真正的解决问题。“处理问题，解决问题”。第二课　麦肯锡式解决问题的基本步骤1、什么是“解决问题”： 普遍认为：想方设法应对发生的问题，就是解决问题“然而，解决的问题的原意并不是应对已经发生的问题，这叫处理问题。而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决真正问题的具体策略，并付诸实践，这才是解决问题。“从根源上应对叫解决，应对表象只能叫处理”2、解决问题的基本步骤： ①区分问题设定与解答区域 （界定问题，把握问题的结构）②整理并将课题结构化 （分解问题构造的方法——逻辑树）③收集信息 （用漏斗法去掉非关键信息）④建立假设 （明确争论点，提出假设）⑤验证假说 （验证假说的方法——要点树）⑥考虑解决方案 （推导解决方案——空·雨·伞）⑦实施解决方案3、解决问题时必须注意的要点：① 不要过分局限于现在的状况或制约条件。 解决问题时，不应该拘泥于现状，而应该站在应有的状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。②时刻保持思维的逻辑性。 明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。③反复重复“为什么”。 通过逻辑思维导出的结论与解决方案，必须使任何人从任何角度都能感受到严谨的逻辑。要不断追问自己，得出结论的答案。使要素与依据明确。④必须考虑“针对谁、做什么、如何做”。 解决问题到最后阶段，要考虑“针对谁、做什么、如何做”，只有明确“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”才是从根本上解决问题。才能创造真正有影响力的成果。麦肯锡式分析框架的入门工具包 脑中有框架，运用框架作为工具服务于目的。使解决问题更具高效性。切不可混淆概念，完全依赖于框架。①希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商业体系”： 人力、物力、财力、信息与技术等，制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。②希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”框架： 通过分析自己公司所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等③希望重新评估组织时，采用“7S”框架：④不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”：⑤希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”框架：第三课　麦肯锡式处理信息的技巧1、调查要基于原始材料： 前往现场，亲自获取信息，将收集的顾客意见与接待顾客时的感触等一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料之外的价值。参考原始资料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现的想法或假设。2、性感地运用信息： 原封不动的仅仅分析眼前的数据，是不“性感”的，不会产生新的价值。不仅分析，而且从中创造。框架作为一种工具，经常被使用，但如何处理从中获取的信息及知识，或者如何创造框架切入点。如何发现新的分析坐标？坐标能否令客户大吃一惊？思维能否为客户创造价值？这种思维的角度十分重要。 展示枯燥的数据是无法撼动人心的，也无法创造价值。信息能否让人心跳加速。能否成为使人奋不顾身的“性感”信息，十分关键。3、零设想的视角与思考意义： 所谓零设想，就是放弃已有的看法，尝试新的想法。从零设想的视角提出新的视角，从新的视角出发提出合适的意见。 脱离眼前的问题，转向未来目标，解读对未来的影响。为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的信息。关键不在于“会怎样”，而是“希望怎样”。第四课　麦肯锡式提高解决问题能力的思考术1、不要只从硬币的正反面考虑问题： 试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？” 思考的顺序：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。不要只从硬币的正反面思考问题，这样无法思考事情本身的意义与影响。 解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。发掘可能性。2、决不放弃的“定力”： 问题解决的决定因素并非框架或逻辑，而是竭尽全力、决不放弃的决心。绝不能满不在乎的使用逻辑推理，无意识的推导出答案。 创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。 3、使五感更敏锐：每天10点前睡觉，自然醒来开始工作、学习或思考。不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起。这样五感才能敏锐，思维才能敏捷。正是因为忙，所以更要抽出理清思路的时间。4、边放松边集中：不疲于思考，放松并集中精力。忙碌时仍能保持放松的状态，便可以自然而然的进行有效思考。好好休息，排解身心疲惫；运动身体，单纯快乐的玩乐。享受只属于自己的时间。毫无杂念地集中于某件事情5、框架型的思考方法：框架型的思考方法有助于杜绝疲劳思考。面对问题，在思考之前，首先制定目标，明确自己希望达到的状态及发生的改变。例如跳槽：自己跳槽的目标是什么？自己的优势在哪里？希望就职的公司对员工的能力要求是什么？其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的？6、超越自己的框架：超越自己的框架，首先要意识到自己的框架是什么。利用逻辑树框架整理思路。把握自己的问题，思维变的具体时，实际已经落实在框架上了。根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势，发散思维，挖掘新的可能性。7、区分事实与意见： 尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见和事实的习惯。8、从疑问出发： 从疑问出发，通过分析自己关注的重点，可以获得更多信息，激发思维活动。不应该从“希望”的想法出发，而应该从“是否应该”的疑问出发，展开思考。只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好的发挥各种框架的作用。心中没有疑问，即便运用用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。9、疑问的核心是什么？疑问的核心，是切中问题的实质，反映客户的真正问题。①使疑问做到“一言以蔽之”。有条不紊地思考疑问之中对于我（客户）而言，最关键的是什么？有助于抓住疑问的核心。②提出高质量的问题，有利于把握疑问的核心。10、有助于抓住疑问核心的好问题：高质量问题：提出高质量的问题，需要暂且将评价搁置一边，尝试以学习的态度与对方交流。拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。人们如果凭借对方的询问，才重新认识到某件事的重要性，会对询问自己的人产生新密感与信赖感，进而将其视为工作货解决问题的伙伴，希望这更积极的与此人交流的信息。◎ 提出高质量问题的基本态度：● 注意对方的反应● 带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）● 不要评价对方的言论与想法● 重视简单的疑问并展开询问● 深入地思考与观察◎改变视角的问题，比如：● 如果你是顾客，希望怎么做？● 如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？● 从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？◎探索原因的问题，比如：● 在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？● 在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？● 尽管想做却并未实际去做的是什么事情？◎认识对方价值的问题，比如：● 什么时候，你会感到满足？● 对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？● 你如何在一天之内花掉100万日元？11、对是否真实发出疑问： 如果最初设定的疑问存在偏差，那么最初的解决方案也会产生谬误。12、勿忘全局： 从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，具备全球化的视角。能否站在更广阔的视角抓住疑问的核心，试试“电梯测试”：在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。 “关于A公司的新商品提案，结算价格是交易成功的关键。因此我们想就10%的价格调整展开讨论，可否在部门之间进行调整？” 这样，简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断。如果可以顺利地得到对方的回复，就证明切实抓住了疑问的核心。 会议期间。与会人员可以根据议题或主题，事先将包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问核心写在便笺纸上，以此为中心展开议论。在厘清思绪的前提下采取行动是决定成果的关键。抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，可以创造更高的价值。第五课　麦肯锡式提高自身能力的方法1、发挥自己的存在价值： 明确自己的优势，准确的把握自己的个性与特质，以及擅长的事情，反复思考，听取同时、前辈或朋友的意见。我们总希望获取自己缺失的性格，但，这十分困难。应当努力发挥自己固有的优点与长处。不要试图改变自己，成为别人。不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报。2、审视自己的外表与内在： 注重外表，指的是重视将内在思维方式的东西展现出来，腹有诗书气自华，里外呼应，与外表产生共鸣。 外表的重要性，也体现在它是保持自己良好的状态，即维持思维清晰的“晴雨表”。平时注意早睡早起、经常跑步、健康饮食可以有效补充内在能量，保持内在清醒，思维也会变得清晰明朗。希望自己的思维更加清晰，可以毅然的从日常环境中抽身，投入大自然的怀抱，唤醒五感，感受自己活跃的生命力。3、携带简单的工具：适合自己的笔记本，便于自己整理思绪，逼近疑问的核心，产生高价值的创意。与其花费时间与经理借助工具对信息加以分类，不如全面的吸收所获取的有效信息，构建一个数据库。“留在”笔记本上不是目的，一边记录一边自我吸收才目的。记笔记的同时，展开框架式的思考，对有利于取货创造性成果的线索加以整理。将事实与意见分成两段记录，并将存疑之处记录下来，笔记本会成为深入思考的工具。携带的工具与存储的信息都应尽量简单，这样思维才能清晰，如果无用之物太多，会受外物所累，影响思维的清晰度。高档且具备正能量的物品，原本就拥有磨砺之后的优越感与存在感。4、拥有榜样：拥有一个自己愿意追随的对象，随时单纯地向这个领域内的专家请教，专家会传授给我们更多我们需要的知识——富兰克林效应（施人以恩惠的人，会希望给于对方更多的恩惠）。5、不作评判：自己身边的人、物、信息等都存在无限的可能性，持有这种中肯的观点，有利于开展零假设。失败之后，不作评判，尝试思索正面的影响，避免主观评判，保持中肯的观点。遇到棘手的问题，反问自己从这个机会可以学到什么。6、每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐：找一轻松的时间，向前辈请教问题，前辈的经验之谈可以令自己茅塞顿开。比如，“搭档拜托自己整理资料的时候，不是单单把资料整理好就大功告成了。搭档为什么需要这些资料？他需要这些资料的背景是什么？目的是什么？要从这些角度出发，好好考虑。”比如，在为一个公司准备的资料中，不仅应当涉及公司所处的行业背景的分析，最好也包括对于竞争对手扩展经营战略的调查。在准备资料的时候，关键是要考虑到在与销售方会谈时，携带哪些资料更有利于与客户展开交谈。这样也会给对方带来更高的价值。第六课　麦肯锡式创造成果的能力1、在限定时间内取得成果：不为环境所左右，尽力履行自己的职责，锻炼忍耐孤独的意志，让精神变得强大，面对任何事情都能独立自主地展开行动。从创造前所未有的、有影响力的价值这一目的出发，考虑如何实现这个目的。2、即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享： 不让情绪影响工作质量，撇开对对方的情绪，尝试从多角度重新考虑与对方相关的信息。清楚对方是什么类型的人；有意识地关注对方的优点与长处。寻找对方身上自己由衷敬重的特质。找到能与对方情感共鸣的部分，实现与之共享。3、在领导询问之前汇报：上司重视汇报、联络、商讨，是为了最终向客户提供最大价值，他们必须事先确认接下来的工作轴心是否存在偏差，以及是否存在客户担心的问题。在领导询问之前汇报，对双方而言都十分重要。区分上司是什么类型的人？根据对方的节奏汇报、联络、商讨。上司关注什么，收到什么样的汇报才会给予正面评价。尝试去思考驾驭上司。4、彰显自己存在感的方法：通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。5、摆脱“应当论”的束缚：摆脱“领导者应当如此”的“应当论”束缚，不要勉强为之，组织一些让团队自然而然融为一体的小活动，巧妙的发挥每个人的能力，使个人成果最大化。管理项目过程，在中期汇报之前合理地分配课题与议题，明确每位成员的职责，与同伴一起汇总提案。使个人存在感得到提高。如何执掌经营管理大权，疑问的核心即什么是经营中的领导力，经营包括三个要素——如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。执掌经营管理权的道路，不在别处，就在今天工作的延长线上，提高人的素质的层面上。6、不要一个人完成所有的工作世间万物错综复杂，存在自己不知道的事情无可厚非。困惑时，与周围的人商讨，借助周围人的意见，使工作向积极的方向发展。有时候，周围人的见解，可以激发自己新的想法。7、设计工作：接手一个项目，开始之时，与上司确认自己的任务、应当负责的课题以及截止日期等问题。在见面之前，将何时完成何事等计划整理在一张“甘特图表”的项目管理表上，运用：4P”思考框架，检验自己是否掌握项目所需的要素。（4P：purpose初衷、position问题定位、perspective视角、period完成时间）。然后再与上司展开商议。8、运用“原本模式”：项目没有取得满意成果的时候，可以询问项目成员：“你们原本关注了哪些方面？你们原本准备怎么做？”通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现漏洞之处，或激发全新的创意。思维越发散，越容易展开“零设想”。培养这种思考习惯，可以致力于自己真心希望且可以做的事情。借助原本如何扩散思维，有助于舍弃小我，获得不期而至的创意，或者产生能够专注于独到创意的工作流程。积极的提出质疑。人类是一种对于自己认为“确实需要”或“真正有价值”的事情，可以不假思索的顺利展开行动的动物。所以，运用原本模式，找到自己的动机本源。9、设计会议：对待会议的看法：一次会议便是一个目标。任何会议召开都是为了针对项目的某个目标。以零设想、做贡献的会议态度，积极的参与会议。确定会议的目标，明确希望通过会议达到什么目的。明确会议主旨，在会议开始时同与会者分享。会议中遇到分歧时，可以将议论视为“场”来把握。“场”由什么构成？可以将其分为内容和流程两个部分，区别对待。10、使用“我们”，而非“我”：会议并不是总结个人观点的地方，而是为了引起大家的共鸣。在会议上提出观点或质疑时，关键不在于推行自己的主张。而是以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法，以便创造更大的价值。11、提出有效的质疑：提出有效的质疑，逼近疑问的核心。运用有助于解决各类问题的分析框架时，只有提出有效的质疑，才能得到恰当的答案。使用“3C”分析框架提出质疑，假设对3C”分析框架中的顾客提出质疑：①公司对顾客的吸引力在哪里？②顾客对公司有何要求？③若你是顾客，希望公司为你做什么？第七课　麦肯锡式演示的技巧1、演示所需的三要素：①三要素：制作演示资料、演示资料可用于展示、实际进行演示。②演示的本质：将最初看似一切已经圆满解决但又尚未完全确定，或者看似全然未定但实际已经做出决定的部分有机结合在一起。③演示之前明确一点：我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣？2、不要一开始就使用幻灯片：①演示之前：自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。整理链条之时应当深入考虑究竟是否有必要开展该业务。②制作之时：把握整体链条，明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。链条线信息要包含解决问题的关键要素。③演示之后：提出方案之后，如果客户没有继续探讨的兴趣，表明方案本身有问题。 举例：将“卖水”作为拓展新事业的选择。深入考虑究竟是否有必要开展该业务。①敢于挑战现有竞争对手的理由是什么？②什么才是优质的水？③是否具备价格优势？④维持经营的关键要素是什么？⑤竞争对手绝对无法模仿的成功的关键是什么？3、巧用金字塔结构： 金字塔结构:用来表示整条链条与演示资料是资料的框架。金字塔结构可以从形式和能容上做到一目了然。4、传达空·雨·伞的逻辑： 在思考希望传达的链条时，按照空·雨·伞的逻辑整理链条。借助对任何人都适用、有根有据的理由使逻辑得以成立是基本条件。便于客户理解认可。5、让信息结晶： 对信息进行反复锤炼，使希望传达的信息结晶。 通过阅读经典名著，或者有意识地创造接触优美的母语的机会，增加常用词汇量。比如，朗读优美的母语书籍，信息经由视觉、听觉输入大脑，有助于我们深入思考。随身携带电子词典，随时查阅平常漫不经心地使用的母语，或者忽然想起的词汇的含义等。6、一张图表，一条信息：信息简洁有力，才有打动客户的力量。小结：演示之前，运用“空·雨·伞”的逻辑将要展示的内容串联为一个链条。弄清楚希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣？通过结晶的信息，简洁有力的打动客户。串联链条能明确疑问的核心、梳理传递的信息，明确共享的内容，“空·雨·伞”的结构使信息有根据来源，简洁结晶的信息更容易被接收。有目标导向，有严谨的逻辑，有简洁有力的信息，接收是必然结果。本章传输的就是这么一个观念。

一．发现问题

1. 通过表象看清问题的实质

客户心理问题的实质

公司预定产品生产时间长，客户投诉，公司决定先生产半成品，以备不时之需。

问题实质是客户虽然等待时间长，但真正感受到的是被怠慢，被忽视。给每个产品制作序列码，客户可追踪生产的每个环节，如今天您爱车的门已经做好了哟，并伺机为客户邮递一些小礼品。客户被重视，解决了心里等待时间。

深入逻辑的最底层

飞鸟在办公楼边的园林觅食，拉屎在楼体影响美观。解决方法1.请人打扫；2放稻草人；3.拆除园林。并不彻底解决问题，正确 逻辑：排泄物-飞鸟-园林-昆虫。在园林旁挖个水池，将昆虫引向水池，鸟自然就飞走了。

先解决掉对手的另类策略：

杰克讨厌主管，正想辞职找猎头，在妻子的启发下，从另一个角度思考，让猎头帮主管找到了更好工作，主管跳槽，杰克升任主管

l 空、雨、伞工作方法

空：观察判断，认清事实

雨：对状况的解释

伞：解决方法行动

基于事实、解释、解决方法，构建符合逻辑的思维框架

提问方法：

企业是否需要通过缩减成本去应付即将到来的金融危机？

转化为——企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助

区别，在思维中建立逻辑书，一层层将问题细分下去，找到问题之间的联系，先站到底层在向上思考。

l 基于逻辑树的思维分类：

第一种基于事实的问题——企业营业能力是否下降了，人类是灵长类动物吗？地球是一颗行星吗？

第二种是基于判断的问题——企业营业能力为什么下降了，人类为什么是灵长类动物？

第三类是基于偏好的问题——你喜欢何种颜色？你是否觉得人类可以食用其他动物的肉？

从第一类问题开始，按照第二类问题展开，规避第三类问题

寻找实际的，经得起检验的想法去支撑观点

去现场搜寻高质量的情报

提出符合你客户想法的观点

l 高效率工作方

备忘录

工作计划

排列优先顺序

以价值性和重要性为导向

二．分析问题

寻找视点：

自我视点（自我评价基准）——俯视视点（第三方视点）

如：早上起不来，建议定个闹钟。闹钟能解决的话问你干嘛？推测是不是前天晚上受了影响，玩得太累，身体不舒服？

l 金字塔原理： 核心——SCQA分析：scene（场景）、conflict（冲突）、question（问题）、answer（答案）

标准式 背景 S→冲突C→解决方案Q

开门见山式 解决方案Q→情景S→冲突C

突出忧虑式 冲突C→情景S→解决方案Q

突出信心式 疑问Q→情景S→冲突C

以结果为导向的分析策略，能够为整个问题的解决提供一条简便且清晰的逻辑主线，有助于准确的为问题做好定位。

MECE法则分析

Mutually Exclusive Collectively Exhaustive

重大问题，不重叠，不遗漏分类，用简单的逻辑把握核心，解决问题

理清思路-逻辑完整-避免纠缠

如：增加饰品销量：

改变把饰品卖给零售商的方式

改变针对消费者的市场营销方式

减少饰品单位成本以降低饰品的价格

注：保证线性逻辑的独立、完整

如何展开：

确认问题是什么

寻找切入点（为达到目标的方法）

划分项目：资料、论据的细分

确认分割无遗漏、错误

l SWOT与五力

S-strength W-weakness O-opportunity T-threats

OT-企业面对的机会与威胁，分析生存环境和影响，即不利的发展趋势和挑战，导致竞争地位受到削弱，机会是指对企业行为富有吸引力的领域，拥有竞争优势

SW-企业的优势和劣势，超越其他对手的竞争能力，有助于实现盈利目标。同时也包括让企业保持相对竞争力的因素。

难，需要辅助分析法——波特五力模型

现存竞争者

潜在进入者分析

替代品分析

供应商议价能力

购买者议价能力

l 情境分析 预想所有可能发生的事

可口可乐新口味改版失败，以为是口味问题，做消费者口味测试，新口味获胜，但推出后受到抵制。原因，口味测试不准确，同一杯可乐也能有两种口味；消费者对可乐的情怀，见证美国从1886到今天的历史纽带，考略情感消费的影响程度。

了解事情全貌，拓宽思维界限

l 思考组织策略的7S

结构structure 制度system 风格style 员工staff 技能skill 战略strategy 共同价值观shared values

l 分析消费者决策流程的“AIDMA”模型

引起注意（Attention）→广告

产生兴趣（Interest）→详情页

培养欲望（Desire）→试吃

形成记忆（Memory）→对比

购买行动（Action）→自信

SO WHAT/SO WHY

补充金字塔原理的过度环节及MECE的下切环节，在每一个步骤之间思考，为什么及怎么做。检查论据与上一层关系之间是否有因果关系。

三．建立高效工作方法：

1. 标签分类

1234567890个问题，找出其中事实部分、问题部分、原因部分，归纳分类

如：某产品在与同公司其他两个产品在竞争中，位列下风

市场错误进行危机公关，但是效果不理想

得出结论：该产品的形象管理团队能力有所欠缺

2. 二八法则

有限的时间用在重要的事情上，将工作分出轻重缓急

3. 时间管理四象限原则

将事情分为紧急又重要，重要但不紧急，紧急但不重要、既不紧急也不重要

4. 收集重要信息

5. 整理文件，有效利用信息

6. 一次只做好一件事，保持专注力

7. 电梯法则：30秒内让你的客户明白你正在做的事情和结果

8. 从不愿意做的事情开始，先解决掉，一次性做好

9. 头脑风暴，集思广益

10. 理性选择可替代方案（理性剔除原则）

11. 将问题分解完成可实现最高效（逐步逼近思维法——剥洋葱，从大目标到小目标；多叉树法，树干树枝叶子大小目标分类）

懂得沟通，做精英部下

保持PMA（positive mental attitude）

占用您一分钟的时间好吗？作为开场

用数据代替假设，最好的方法是提供数据支撑

其他部门同事给个号码交代把某段工程资料传真过去。

本来是举手之劳，帮人也要有技巧，传真过去后让对方打电话确认。

虽然写清楚了是某段工程资料，但是是发票还是预算表还是请款单都不清楚。我以前就会纠结这是干什么用的，传真是何用处。

后来觉得太费时费力，直接问清楚传真内容，跟人确认是那几样，穿过去之后让委托人自己打电话确认是否还缺资料。

因为这样交代你的人，往往也不清楚对方要什么，他只是第一时间想把这个责任推出去，有什么问题你在自己跟进。（如果是自己的直属领导，实施过程遇到问题及时汇报，不然你领导都不知道你在忙什么。其他部门领导，我个人认为是勤快点，多跑腿，少担责任）

为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。

那么，问题解决的基本步骤是什么？以下便是基本步骤的整体流程：

区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案

明白解决问题的基本步骤之后，就可以确实地解决问题。