《公司进化论》的原文摘录

  • 四大创新区域:产品领先,客户亲近,卓越运营,品类革新。 产品领先区域创新类型:颠覆性创新(特征是开拓新市场,与已有标准和价值链不相容;),应用性创新(挖掘已有产品新用途,一般是用新颖的方式对产品进行重新组合;),产品创新(提供当前产品没有的特性、功能实现差异化)。--这一区域关注重点首先是市场份额,然后利润最大化。 客户亲近区域创新类型(适用于成熟市场):产品延伸创新(已有产品中创造出有特色的子品类,如运动服饰业引人跑步鞋),增强型创新(改变产品某个单一维度开改进已有产品,如汽车导航系统),营销创新(目标是销售更多产品,不是生产更多产品),体验式创新(功能无差异,产品或服务的体验,如餐馆提供书本)。---赢得顾客偏好之战是经济上的关键。 卓越运营区域的创新类型:价值工程创新(目的减少制造成本),集成创新(如打印、传真复印一体机),流程创新(如戴尔直销模式),价值转移创新(如从剃须刀到剃须刀片) 品类革新区域创新:应用与衰退期,有机创新(资源用于一个增长的品类,重新定位,如IBM),并购创新 (查看原文)
    乌石子 1赞 2013-09-11 15:06:23
    —— 引自第5页
  • 在真实的商业环境中,一项创新可能会迅速被竞争者模仿,从而失去其竞争优势。在创新道路上不思进取的企业将在竞争者的不断追逐之下,迅速丧失市场份额和领先地位。随着经济全球化的进程,信息通信技术革命的推动和日益激烈的商业竞争,这一清醒过已经变得尤为突出。今天一个重要的商业事实就在于,当企业面临瞬息万变的市场环境是,创新已不再是可有可无之物——它已经成为企业生存与发展的必要条件。 因此,企业唯有将创新纳入有效的管理规划之中,遵循明确的指导原则和方法论,进行持续不断的系统化创新,才能长久保持竞争优势,这正是本书作者杰弗里.摩尔所倡导的“公司进化”的理念。 (查看原文)
    獨孤求敗 5回复 1赞 2018-07-11 17:30:55
    —— 引自第1页
  • 若要让创新真正能够对企业的经营起到推动作用,则离不开两方面的管理-对创新的管理,以及对于惯性或者惰性力量的克服。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-02 09:12:10
    —— 引自第2页
  • 过去你的竞争优势来自哪里、未来又将来自何方,以及哪种类型的差异化能带来最大的回报。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-02 09:12:10
    —— 引自第2页
  • 要实现使企业脱颖而出的差异化,就需要整个企业的精诚合作。一开始最好有一个强大的团队负责进行创新活动,但这仅仅是开始。最终,为了放大创新效应,实现使企业脱颖而出的差异化地位,企业的每个职能部门都要重新调整其工作的优先等级。做不到以上任何一点,都会使竞争优势很容易地被竞争者所同化。 重点和优先,这些都是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-02 13:48:13
    —— 引自第3页
  • 垂直营销(组建一个高层支持的跨部门团队,负责初始目标市场,解决特定业务中未满足的需求)、整体产品管理(找到一个完整的解决方案满足未满足需求)、和联合营销(团队必须承诺为整体产品管理的结果负责)复杂系统模式中应用性创新的三个关键点。 一般来说,规模化运营模式通过产品延伸和增强型创新开发新市场,这些创新改变较小,是改进已有的应用而已,偶尔会创造全新的市场绝对市区"无心插柳"。 规模化运营企业要成功进行应用性创新的关键在于人口统计细分,而不是在垂直营销上。 规模化运营企业要进行应用性创新,新的产品或服务最好与现有的品牌形象保持一致,产品延伸的越长,品牌形象越模糊。 应用性创新很难规模化运作,因为生产通用产品或服务,然后让下游组织根据客户要求对产品做相应改进,则相对容易得多。 产品创新的三条准则:杀手级应用程序肯定存在,专注,整体产品管理。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-12 09:33:56
    —— 引自第6页
  • 如果你要在成长型市场中进行创新,你必须聚焦于一种,而且只能是一种创新类型。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-12 09:33:56
    —— 引自第6页
  • 产品线延伸创新特别适用于规模化运营模式。 当你必须重新引起市场的兴趣时,你最好采用价值工程创新并辅已增强型创新,前者可以获得更高的价格,而后者可以重新吸引消费者。 如果复杂稀土企业想要寻找新的营销方向,聘用一位拥有合适背景的领导者是非常重要的。 (查看原文)
    乌石子 2013-09-13 08:50:16
    —— 引自第7页
  • 并购革新重要的成功因素之一是企业的管理层具备冷静的头脑且行事当机立断。当组织处于高压力下时,只有快速与公平的行动才能让员工更快地适应新标准。这不是犹豫不决的时刻,优柔寡断只会丧失成功的机会,坚定不移地执行革新才是最迫切的任务。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-24 09:35:23
    —— 引自第8页
  • 核心代表的是被兼并公司的差异化能力,是真正吸引思科购买它的原因。事实上,所有的核心都由产品创新所需的工程人才和产品营销人才组成。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-24 09:35:23
    —— 引自第8页
  • 没有哪种商业活动是与生俱来的核心或外围。只有当你确定了你的差异化战略之后,这二者之间的区别才会显现出来。核心由此建立。只有在区分了核心之后,外围才会出现。核心的关键是它能创建竞争优势。而外围的关键特性是它并不创造竞争优势。如果外围完成得很差,市场会因为你没有满足其标准而对你进行惩罚。如果完成得出色,市场也不会给你额外的奖励。如准时到达的快递,航空公司的行李托运。 外围工作只允许两种结果:中性的结果和坏结果。 外围是任何你没有专门声明是"核心"的事物。如当达美乐的比萨饼在30分钟内送达时,就会得到消费者的好评。 它在那时是核心,创造了带来竞争优势的差异化。这就刺激了竞争对手去寻找途径赶超它或是同化它,从而恢复了竞争均衡。随着越来越多的竞争对手掌握新技术,它不再带来差异化。核心变成了外围。 一方面,一项制造竞争优势的长期资产失去了效力,尽管公司仍然对该能力进行大幅度的投资。另一方面,寻找新的核心意味着涉入完全未知的领域,没有任何记录可以使你或你的客户及合作伙伴安心。对这两方面的担心会导致组织墨守成规其核心竞争力-即使它不再能制造差异化-因而增加了惯性,并阻碍了下一代核心的形成。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-24 14:21:58
    —— 引自第9页
  • 一旦管理层意识到这类业务不再能带来竞争优势,其对待此类业务就必须转变。这些工作仍然需要完成,并且完成得出色,但是关注的焦点才差异化转向了生产率。标准化代替了差异化成为首要焦点,目标从胜过竞争对手转为满足市场标准就好,而管理层的注意力转移到了系统和自动化,以及其他任何能够为其他任务解放人才的工具。 使命关键性外围转变为非使命关键性外围,此时应当进行六西格玛优化和DMAIC分析,引人质量圈、统计流程控制、服务水平协议,并最终将整块业务外包。 核心是推动你的竞争差异化引擎。它帮助你实现未来而非当前季度的财务目标。当你为了当前季度目标而忽略了核心时,你事实上就是在毁灭你的公司-一个季度接一个季度地,为了偿还当期债务,而导致对未来投资的不足。 五大杠杆模型;集权化、标准化、模块化、最优化、外包 (查看原文)
    乌石子 2013-10-24 14:53:06
    —— 引自第10页
  • 1、降低劳动力成本,尤其是离岸外包。境内外包同样可以降低,一家公司的外围成为另一家公司的核心,外包商愿意付出更大的投资率来提高生产率,以及对员工进行更多投资。外包商间竞争使你的公司劳动力成本逐渐降低。2、增加资本投资回报;外围解放了资本,对于外包商来说接收的是核心,投资会带来回报。 3、固定成本最小化。固定成本变为可变成本。 4、吸收风险。风险转移给外包商。 5、减少惯性物质。外围业务越多,管理计划会倾向于规避风险。 6、聚焦于核心。外包让所有各方都能腾出手来关注核心。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-24 14:53:06
    —— 引自第10页
  • 所有成功的创新区域所共有的一个特征是拥有天才创业能力的领导者,这些人会不顾一切地让事情成功。他们被理想主义的愿景所推动,但又对这个愿景的实现过程抱有相当实用主义态度。他们通常都非常敏锐,高度自信,并且精力集中。他们通常是可怕的管理者,但是却是很棒的激发者。他们知道自己想要前进的防线,而他们的积极性会感染周围的人。而尽管他们可能不知道正确的路径,而且有时候可能会盲目地前进,但最终他们都一定能走到终点。在事情结束后,这些人只想着要制造一些影响,而一旦影响形成,他们就准备着手下一个任务。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-25 08:42:38
    —— 引自第11页
  • 应用区域的领导者一般是出色的项目经理。与那些以创造性思考为傲的创业者不同,这些人以常规思考而自豪。他们了解让事情按时、按规格并按预算完成的原则。从制造期望、界定交付能力、建立信用、设置标准、守护承诺以及监控进程的角度来看,他们是十分出色的管理者。他们能够准确并且频繁地进行沟通,并且擅长让讨论不偏题并切中要害。他们不关心列车是装载的是核心还是外围,而唯一关心的是让列车按时、安全地载着货物到达。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-25 08:42:38
    —— 引自第11页
  • 优化区域的工作由流程优化者领导。这些人是产业工程、流程建模、质量控制系统等方面的专家。他们可以从日常工作特定的细节中跳出来,发现形成这些工作的基础体系,并改造这一体系以减少摩擦、改进质量并降低成本。他们还有本事传播造成流程改进的原因,并将团队中的普通成员转变成为日常流程优化者。 (查看原文)
    乌石子 2013-10-25 08:42:38
    —— 引自第11页