《Zero to One》的原文摘录
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一个历史遗留问题「为什么经济学家痴迷于企业间的竞争，把竞争当做一种理想状态呢？」这一想法来自于19世纪的物理学家：他们把个人和企业看成可互相转换的原子，而非独特的创造者。他们的理论描述了完全竞争的平衡态，因为这种平衡态模型很容易建立，而不是因为它代表了企业发展的最佳状态。 但在商业中，平衡态即静态，静态就是死亡。 (查看原文) —— 引自章节：Chapter5 -
最成功的公司会先在一个特定的利基市场里佔据主导，然后扩展到相近市场，他们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。 (查看原文) —— 引自第75页 -
The lesson for entrepreneurs is clear: if you want to create and capture lasting value, don't build an undifferentiated commodity business. Framing itself as just another tech company allows Google to escape all sorts of unwanted attention. If you lose sight of competitive reality and focus on trivial differentiating factors, your business is unlikely to survive. Google's motto - "Don't be evil" - is in part a branding ploy, but it's also characteristic of a kind of business that's successful enough to take ethics seriously without jeopardizing its own existence. But the history of progress is a history of better monopoly businesses replacing incumbents. All failed companies are the same: they fail to escape competition. (查看原文) —— 引自第25页 -
技术精英习惯透明直白的方式。他们通过精通如计算机编程遮阳的专业技能来增值。在工程学界，解决方案不是奏效就失效，所以评估别人的工作相对容易，表象无关紧要。而销售则恰恰相反：他们精心设计活动来改变表象，但不修改实质的内容。因此工程师觉得这种做法只是雕虫小技，甚至是极不诚实的的。他们了解自己工作的辛苦，因而每当看见销售人员拿着电话语客户谈笑风生，或吃两个小时的午餐，就会认为这些销售人员不务正业。事实正好相反，人们高估了科技与工程人员的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能是销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。 (查看原文) —— 引自第175页 -
拒绝明显的推销术并不难，所以我们庆幸自己能独立思考。但是广告不会立刻让你购买产品，而是为以后的购买埋下伏笔。 (查看原文) —— 引自第185页 -
1906 年， 经济学家维尔弗雷多·帕累托提出了后来的“ 帕累托法则”， 也叫 80–20 法则。 这是因为他发现意大利 80%的土地掌握在 20%的人手里——这个现象就好像他花园里 20%的豌豆荚产出了占总量 80%的豌豆一样自然。 这个异乎寻常的以少胜多的模型在自然世界和人类社会中随处可见。断企业捕获的价值比几百万大同小异的竞争者所捕获的还要多。 不管爱因斯坦有没有说过那些话， 幂次法则（power Law） 都是宇宙的法则是宇宙最强大的力量， 之所以会取这样的名字是因为指数方程描述的是最不平均的分配。 它完整定义了我们周围的环境， 而我们几乎毫无察觉。 (查看原文) —— 引自第111页 -
浮士德对瓦格纳所说： 掌握秘密的极少数人， 愚蠢地将心扉全然洞开， 将自己的满腔热情示人， 总是惨遭迫害与火刑。 (查看原文) —— 引自第142页 -
托尔金在《魔戒》中所写： 不断向前延伸的道路， 是从家门开始的。 人生是漫长的旅程；由前人踏出来的路，一眼望去，没有尽头。不过这个故事后面还有另一首诗： 转角处等待我们的 是新路或神秘的门， 即使我们今天路过， 明天可能还会回转。 请选择这隐秘的路 通向月亮或者太阳。 道路不必无限延伸，一直走下去。选择那条隐秘的路吧。 (查看原文) —— 引自第143页 -
（这些问题是每个公司必须回答的：） 1. 工程问题： 你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？ 2. 时机问题： 现在开创事业，时机合适吗？ 3. 垄断问题： 开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？ 4. 人员问题： 你有合适的团队吗？ 5. 销售问题： 除了创造产品，你有没有办法销售产品？ 6. 持久问题： 未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？ 7. 秘密问题： 你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？ (查看原文) —— 引自第209页 -
如果你发现路上所有的车都在违规逆行，那大概是你自己开返了方向。而彼得蒂尔就像这样一辆车，他不仅一往无前、无所畏惧地逆向而行，还让路上所有其他的车困惑和怀疑是不是自己开反了方向。 (查看原文) —— 引自第1页 -
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。 (查看原文) —— 引自第43页 -
对未来明确的乐观主义可以使你创造出你想要的未来；对未来明确的悲观主义可以对已经存在的东西进行复制，毫无新意；对未来不明确的悲观主义也有作用，因为这样的未来会自我实现：如果你是一个对生活要求不高的懒人，你的要求很容易就达到了。但是对未来不明确的乐观主义看起来根本无法持续：如果没有规划未来，未来怎么可能变得越好呢？ (查看原文) —— 引自第102页 -
即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良---即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。 (查看原文) —— 引自第178页 -
做些与众不同的事情才是真正有益于社会——也是企业通过垄断新市场赢利的方式。------ 最好的项目可能是人们忽视的项目，或没有大肆宣扬的项目；最好的问题是无人尝试解决的问题。 (查看原文) —— 引自第223页 -
极端的创业者形象在人类世界里早就出现了。经典神话里这样的人物比比皆是。俄狄浦斯就是典型的既为局内人又为局外人的例子：他是弃婴，颠沛流离到陌生国土，但同时他又是一位英明的国王，聪明机智，破解了斯芬克斯之谜。 罗穆卢斯和雷穆斯出身高贵，却被遗弃。他们发现自己的皇族血统后，决定建一座城池，但对选址问题他们意见不一。雷穆斯跨越罗穆卢斯确定的罗马城边界时，罗穆卢斯杀了雷穆斯，以儆效尤，“这样以后就没人敢越城池半步了”。罗穆卢斯既是立法者，又是犯法者；既是违法的罪犯，又是缔造罗马的国王。罗穆卢斯既是局内人，又是局外人，在这一点上他是自相矛盾的。 普通人不会像俄狄浦斯，也不会像罗穆卢斯。但不论这些人在真实生活中是什么样，神话版本只记住了他们的极端特质。为什么在古代文化中，铭记非比寻常之人如此重要呢？ ************************************ 声名远扬之人与臭名昭着之人组成了大众情感宣泄的通道：他们因成功而被赞美，因灾难而被指责。远古社会面临一个最重要的基本问题：如果无法解决冲突，社会就会四分五裂。因此，当瘟疫、灾难、暴力斗争威胁和平宁静时，将骂名转嫁到所有人一致赞同的替罪羊身上对社会是有益的。 谁是合适的替罪羊？和创业者一样，替罪羊也是极端而又矛盾的人。一方面，替罪羊必须弱小，无力保护自己不受伤害；另一方面，作为能承受指责平息冲突的人，他又是社会中最强大的一员。 行刑前，人们像供奉神一样供奉替罪羊。阿兹特克人认为这些受害者是神仙下凡，他们要为之献祭。被杀害前的短暂时间里，替罪羊享受着锦衣玉食。这是君主制的根本：国王是人世间的神，每个神都是被谋害的国王。或许现代国王只是能够给自己延缓行刑的替罪羊。 ************* (查看原文) —— 引自第242页 -
****** 有些陨落的明星，死亡会给他们带来重生。******许多着名音乐家死于27岁，例如摇滚女星詹尼斯?乔普林、吉他大师吉米?亨德里克斯、大门乐队主唱吉姆?莫里森、涅?乐队主唱科特?柯本，这些“27俱乐部”成员因为死亡而被人们永远铭记。2011年加入该俱乐部之前，英国着名R&B歌手艾米?怀恩豪斯唱道：“他们想让我戒毒，我说，‘不，不，不’。”或许戒毒不够有魅力，因为它阻碍了通往永恒的道路。******也许想要成为永远的摇滚之神，唯一的方法就是英年早逝。 ****** (查看原文) —— 引自第245页 -
苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪方式通常与封建君主制很像，而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽能够长久持续下去，却鼠目寸光。 公司应该汲取的教训是企业离不开创始人。对于创始人看似极端怪异的行为，要有更大的容忍度，我们需要靠非同寻常的人来领导公司，取得大的飞跃，而非限于小的进步。 创始人应该汲取的教训是不要沉醉于自己的声望和他人对自己的追捧，否则，会使自己臭名远播，或是被妖魔化。因此，要小心行事。 总而言之，不要高估自己的个人能力。创始人的重要性并非源于自身工作带来的价值，事实上，优秀的创始人能使公司的每个人发挥所长。我们需要独特的创始人并不意味着我们需要崇拜美国小说家艾茵?兰德笔下那些不依赖周围任何人的“行动领导者”。在此方面，兰德只能算是半个好作家：她陛下的恶棍是真实的，但英雄是虚构的。现实生活中没有代表自由主义社区的高尔特峡谷，人也无法脱离社会。******相信自己具有不依赖他人的神圣能力并不能表明个体的强大，而是表明你把人们的崇拜或嘲弄错认为事实。创始人最大的危险是对自己的神话过于肯定，因而迷失了方向。同样，对于公司，最大的危险是不再相信创始人的神话，错把不信神话当作一种智慧。****** (查看原文) —— 引自第253页 -
从内部来看，每个人分工明确，并因担负独特的工作而与众不同。在初创公司分配任务时，你可以把它作为一个优化问题来对待，使人才与工作有效匹配。但即使你在某种程度上能够安排妥当，任何既定方案也会迅速失效。部分原因是初创公司发展迅速，因此个人角色不能长久不变。另外也因为工作分配不只关乎员工与工作之间的关系，同样也关乎员工之间的关系。管理 PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。由于初创公司初期的工作角色流动性大，所以面临很大的风险。消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。我们常常将初创公司的失败归咎于竞争体系中的强劲对手。但每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。 (查看原文) —— 引自章节：分工明确可以减少内部竞争 -
秘密分为两种:关于自然的和关于人的。自然界的秘密无处不在，想要发现，你必须探素物质世界的未知部分。关于人的秘密是不同的:是人类对自身认知的空白或者是人们以防他人知道而隐藏的事情。思考要创建哪种公司时，需要问自己两个不同的问题:自然没有告诉你的秘密是什么?人类没有告诉你的秘密是 (查看原文) —— 引自第140页 -
不像企业巨头，早期的初创公司很小，因而创始人兼具所有和经营权。初创公司的矛盾大多出现在所有权和控制权之间，即董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加:董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。 董事会，人越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督。然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因:董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。 (查看原文) —— 引自第153页
作者: Peter Thiel, Blake Masters
副标题: Notes on Startups, or How to Build the Future
isbn: 0553418289
书名: Zero to One
页数: 212
定价: USD 20.34
出版社: Crown Business
出版年: 2014-9-16
装帧: 平装