《以奋斗者为本》的原文摘录
-
一提待遇就想到钱，那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任 (查看原文) —— 引自第99页 -
流程的作用就三个：一是正确及时的交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。 (查看原文) —— 引自第150页 -
主管不能站在“为民请命”的角度来处理问题，而应该引导员工进行批判与自我批判。对于出问题后，有些主管大包大揽，而不是去帮助那些不合适的干部去认识自己的不对，这样的主管并不是好干部。 (查看原文) —— 引自第162页 -
员工忠诚度是什么？忠诚度就是高成本，忠诚度是不能长久下去的，因为这个成本太高了。患难时期我们靠忠诚度维持公司生存，使得公司不至于漏洞百出而崩溃，制度化后我们要加强职业化，只有职业化才是低成本。 什么是职业化，就是同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化 (查看原文) —— 引自第155页 -
企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 有效地提高管理效率，是企业的唯一出路。技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了就是管理竞争。如果对方持续不断地改进管理，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们想要在竞争中保持活力，就要在管理上改进。 (查看原文) —— 引自第151页 -
我们这个时代已经从创业者、英雄时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能是不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作的精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。 (查看原文) —— 引自第155页 -
一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作 (查看原文) —— 引自第14页 -
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献少于成本的就劝退。 我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。 很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存，要发展，必须要有业绩。 任何人都应该是为了目标和理想来奋斗，我努不努力跟你认不认同我没有关系。 (查看原文) —— 引自第1页 -
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 (查看原文) —— 引自第206页 -
我们不要跟员工讨论公司的政策，不要吊高员工的胃口。我们跟员工只解释这些政策。员工说什么你就听着，不要插嘴。我们不让公司的政策随意发生变化。 (查看原文) —— 引自第96页 -
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定，平衡与不平衡之间交替进行，这样公司才能保持活力。 (查看原文) —— 引自第70页 -
烧不死的鸟是凤凰 (查看原文) —— 引自第254页 -
高新不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，那就是真积极。所谓假积极就是因为制度制约了他。虽然在制定流程过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权利下放再制约的推动，我们就永远建立不起有效的管理体系。 (查看原文) —— 引自第278页 -
企业管理的目标是流程化的组织建设 就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。 (查看原文) —— 引自第146页 -
为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。 ... 这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对于个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。 管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这就是我们的生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。内部管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。背离这个宗旨和基础的，有可能陷入烦琐哲学。 我坚决反对没有全局效益提升的局部优化，对全局无益的别去优化。如果优化没有对最终产出做出贡献，我主张保持稳定，不要去修改它，增加了改进的工作量与周边协调的工作量，这也是成本。我更反对没有全局观的干部主导变革，这样的人主导工作，回事流程扭曲来、扭曲去，越改越糟糕。我们选拔干部管变革时要先看，能不能管理全局变革。 (查看原文) —— 引自第147页 -
小改进，大奖励；大建议，只鼓励 治大国若烹小鲜 (查看原文) —— 引自第152页 -
拉不下情面进行管理的干部不是好干部。 (查看原文) —— 引自第161页 -
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须要有这三要素。 在价值创造问题上，存在一个悖论：越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说得更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。 全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。 公司是一个技术密集、资金密集、人才密集的企业，它将在奋力发展中，逐步摆脱对人才的依赖，对技术的依赖，对资金的依赖，从必然王国逐步走向自由王国。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。管理学上有一个观点：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标”。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为”。 价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。 社会要富裕，它必须要有火车头拉着跑。火车头拉的时候，就要有动力，这个动力就是差异。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。 在发展中要注意一旦富裕起来，可能产生的福利社会的动力不足问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。 “烧不死的鸟就是凤凰” (查看原文) —— 引自章节：全1 -
我们一定要继续发扬胜则举杯相庆，败则拼死相救的作风。 流程的作用就三个：一是正确及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好。 无线通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托罗拉发明的，光传输是朗讯发明的，数码相机是柯达发明的。。。历史上很多东西，往往“始作俑者”最后变成了失败者。这些巨头的倒下，说穿了是没有预测到未来，或者预测到了未来，但舍不得放弃既得利益，没有勇气革自己的命。 (查看原文) —— 引自章节：全1 -
高端人员要批引进，人数太少了形成不了工作文化氛围。 干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。 (查看原文) —— 引自章节：全1
作者: 黄卫伟
副标题: 华为公司人力资源管理纲要
isbn: 7508647793
书名: 以奋斗者为本
页数: 344
出品方: 中信·商业家
定价: 68.00元
出版社: 中信出版社
出版年: 2014-11-1
装帧: 精装