Name: 资本的选择
ISBN: 9787111482468

作者: （中）陈文轩 / （美）詹姆斯 H. 格罗（James H. Groh） / （中）郑晓舟
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2014-11
ISBN: 9787111482468
页数: 268
装帧: 平装
定价: 59.00元

豆瓣评分

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96人评价

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评价:

内容简介 · · · · · ·

随着中国经济的崛起，越来越多的中国企业在全球化的浪潮下走向国际。中国企业的跨境并购热潮，背后的根源是原有经济发展模式难以为继，跨境并购成为稳增长、调结构的捷径。本书以一位浙江民营企业家的并购之旅为主线，在讲述他的企业故事的过程中，将并购的实战案例及攻略展现给读者，是准备走出去的中国企业家的必读书籍。

作者简介 · · · · · ·

陈文轩

沃特中国管理合伙人，负责资本市场部业务。

陈文轩女士在投资银行、跨境业务方面拥有超过16年从业经验，在企业融资及并购方面理解深刻且经验丰富，已带领其团队完成超过20宗上市、私募融资及跨境并购交易。

曾主导某制造业企业通过收购境外知名品牌成功转型为消费品企业，也曾帮助某消费品企业通过海外收购扩张其市场份额。

陈女士拥有芝加哥商学院工商管理硕士学位，并曾任全国工商联并购公会理事。

詹姆斯 H. 格罗

詹姆斯 H. 格罗先生在其30多年的职业生涯中担当了企业运营执行官、投资银行家及管理咨询顾问等多项职能。

其丰富的管理经验涵盖企业上市、融资、转型、并购及整合等各个领域，服务过的公司囊括了从创业企业到跨国公司的各种规模。格罗先生在带领企业进行战略布局方面拥有丰富经验。

格罗先生曾在优利系统、国际影像材料、Nu-Kote国际及日本富士等公司任职管理...

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陈文轩

沃特中国管理合伙人，负责资本市场部业务。

曾主导某制造业企业通过收购境外知名品牌成功转型为消费品企业，也曾帮助某消费品企业通过海外收购扩张其市场份额。

陈女士拥有芝加哥商学院工商管理硕士学位，并曾任全国工商联并购公会理事。

詹姆斯 H. 格罗

詹姆斯 H. 格罗先生在其30多年的职业生涯中担当了企业运营执行官、投资银行家及管理咨询顾问等多项职能。

格罗先生曾在优利系统、国际影像材料、Nu-Kote国际及日本富士等公司任职管理层，期间参与多个大型并购及资产剥离项目。格罗先生在其投行和管理咨询职业生涯中曾服务过美国、欧洲及亚洲等多个地区的客户，积累了丰富的项目经验。

格罗先生毕业于美国康奈尔大学工程系，后取得罗彻斯特理工学院金融工商管理硕士学位。格罗先生现任多家公司的董事会成员，也为凯尼休斯学院创业咨询委员会成员。格罗先生现与妻子生活在美国南卡希尔顿海德岛。

郑晓舟

资深财经记者。曾供职于新华社、《上海证券报》及国泰君安证券公司。

郑晓舟女士的译著包括《如何在美国上市》、《欧奈尔制胜法则》以及《商务智能》，其他著作包括《勇敢地跟孩子谈钱》、《听妈妈讲钱的故事》等。

郑晓舟毕业于复旦大学，研究生学历。

目录 · · · · · ·

导　读
推荐序
前　言
引子　老王的烦恼 / 1
第一章　是退是转？ / 7
退还是不退？ / 8
· · · · · · (更多)

原文摘录 · · · · · · ( 全部 )

交叉销售的协同效应平行并购的主要协同效应在于交叉销售。但是我们也要认识到，交叉销售的协同效应背后所付出的代价。首先，交叉销售的协同效应隐含的前提是，两个企业的销售渠道是相互割裂和不畅通的，市场效率是不足。但时至今日这种交叉销售的前提正在削减，因此交叉销售的协同效应也正在削减。全球化的今天，世界越来越平。其次，当社会分工越来越精细化，市场竞争的激烈，不仅体现在产品的性能上，也体现了在销售人员的专业程度上。销售人员的专业化，成为当前企业管理的一个发展趋势。销售人员不仅对所销售的产品有非常深刻的认识，同时对目标群体、市场细分的认识都趋于深入。 ……交叉销售的协同效应却与当前销售的精细化和专业化背道而驰。…… 节流的协同效应垂直并购主要追求的协同效应是降低成本，增加毛利率。……如果收购上游企业，那么上游销售成本和企业原有的采购成本就节省了；若是收购下游企业，那么企业原有的销售成本和下游的采购成本就节省了。需要指出的是，即使这样显而易见的协同效应，背后也隐含着巨大的代价。首先，……经营范围从原有的领域，衍生到上游或下游……所谓“船小好掉头”的优势就不复存在了。其次，当上下游企业被收购以后，就把一个在市场面对竞争的企业，纳入到一个封闭系统中。久而久之，被收购企业的竞争性和生存能力就会逐渐下降。从历史的数据来看，垂直并购虽然短期效益会马上体现，但是长期而言，损害的是被收购企业的生存能力和核心竞争力。 (查看原文)

狐狸 2赞 2015-08-16 17:33:08

—— 引自章节：第三章并购的代价
在这类并购中，被并购的对象可能不是一个完整的企业，更多情况下是企业的某一种资产，比如品牌、专利或者技术、渠道。这一类并购的协同效应很明显，也很容易计算。但是同样，我们也不能忽视补充型协同背后的代价。 “究竟能不能弥补企业这方面的不足？”收购方能不能消化？！ (查看原文)

狐狸 2赞 2015-08-16 17:33:08

—— 引自章节：第三章并购的代价