《联盟》的原文摘录
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古特金大学毕业后实现童年梦想成为了一名工程师。尽管她喜欢自己的工作，但她发现自己更喜欢与人交谈，而不是整天坐在电脑前。和许多希望转型的年轻工程师一样，她回到学校，在斯坦福大学取得了工程与管理硕土学位。 从斯坦福毕业之后，她成为贝恩公司的一名咨询师开始了一段经典的轮转期。她在那里的两年半是一段珍贵的经历，但她仍感到错过了什么。“我是个执行狂，”古特金告诉我们，“我喜欢干业务，我想要掌握结果。”作为贝恩公司业绩最好的员工之一，她获得了“企业外实习”的机会。她想获得商业实践经验，因此她找到了一名贝恩公司的前员工，前一年加入领英的丹・夏皮罗（DanShapero） 古特金和夏皮罗与当时的人才解决方案小组副总裁迈克・加姆森一起为她制订了6个月的任期计划。领英担心公司可能面临部分客户流失的问题，古特金的目标是确定情况是否如此，如果是，那么提出一个解决方案。 (查看原文) —— 引自章节：付诸实践：领英如何利用任期制 -
开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。 (查看原文) —— 引自第18页 -
正如Intuit公司的首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）告诉我们的：“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。” (查看原文) —— 引自第23页 -
所以不要将上班时发推特单做违反纪律——你应该鼓励这样做！你应该允许员工报销与有趣的人共进午餐的费用，通过帮助员工投资于他们的个人人脉，你将建立起信任互惠的环境。 (查看原文) —— 引自第118页 -
不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况:“我们很抱款，苏茜，但但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧?这 (查看原文) —— 引自第13页 -
最宝贵的资源，因此员工格外受重视。最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚 -
开创型员工需具备创始人思维。概念：“拥有创始人思维的人会推动改变、激励人心、出色地完成任务。” (查看原文) —— 引自章节：第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚 -
布拉德・史密斯（ Brad Smith）告诉我们的：“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。” (查看原文) —— 引自章节：第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚 -
协调意味着管理者应该眀确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观 -
一.建立和传播公司的使命和价值观。（而且不应该是放之四海而皆准的目标） 二.了解每位员工的核心理想和价值观。 三.合作协调员工、管理者与公司的使命和价值观。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观 -
西奥多・罗斯福的名言“有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏”。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 任期中的协调——协调员工与公司的目标和价值观 -
每次面试都以这样的提问开始：请在3~5分钟内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人……请说出你生命中帮你找到自我、形成工作与领导方法的重要时刻，例如像野蛮人一样应对逆境、挚爱之人的离世或者重大决策错误。”为了让这种方法奏效， Intuite的面试官将先来回答这些问题，这既为面试者提供了示例，也是坦诚相待的表率。 (查看原文) —— 引自章节：进行对话：给管理者的建议 -
一段成功的任期应该对员工和公司都有助推作用。这种成功可能包括培养新知识和新技能，获得员工发展事业所需的部门经验、技术经验或管理经验，以及通过实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌。通常，它不包括职位晋升。 (查看原文) —— 引自章节：进行对话：给管理者的建议 -
领英全球人才部门的主管帕特・瓦多斯（ Pat Waders）对“大写T”和 小写t”转变进行了区分。“大写T”转变类似于晋升或得到一份美差。只有约20%的任务结果是“大写T”转变。这就是为何公司同样强调或更强调“小写t”转变，它看起来可能没那么光鲜，但却实实在在地增加了员工的市场潜力。“小写t”转变的例子包括在某类项目中获得有助于提高市场竞争力的经验，学习新技能和获得业内其他人土的认可和推荐。无独有偶，多年来领英的用户档案设计也已变得有助于用户更好地展示“小写t”转变。 (查看原文) —— 引自章节：进行对话：给管理者的建议 -
任期计划不是合同——这种法律方式是自由人制度和交易式思考方式的显著标志。联盟是道德上的，不是法律上的，任期计划是一种非正式协议，它尊重这种重要的关系。管理者不应用任期计划的道德强制性迫使员工固守工作繁重的岗位，尤其是有缺陷的管理决策造成双方目标严重不符时。任期计划的目标是通过诚实交流建立信任，在自愿基础上建立长期关系，而不是将员工禁锢在他们不喜欢的职位上或者让低效员工拖累公司。 (查看原文) —— 引自章节：打造转变期框架的策略与技巧 -
同事联络网 原则 ·对于我们多数人而言，终身雇佣制已经结束了，但一段有价值的关系应该持续下去。 ·如果你已经离开公司而且信誉状态良好，我们将邀请你加入我们公司的同事联络网。 ·公司和身为前员工的你将组成联盟，并秉持相同的原则：相互信任、相互投资、共同受益。 ·作为一名现任员工，请随意借助同事联络网解决当前的商业挑战。 预期 ·公司和我承诺向你通报公司的最新情况，包括你可能感兴趣的咨询项目或新职位。 ·当公司或我认为你有办法帮助我们时，希望你能考虑我们的请求，当然你可以拒绝。 ·公司将提供工具（例如邮件列表、群、企业社交网络）帮助你利用新老员工掌握的知识。 (查看原文) —— 引自章节：附录A 联盟声明样本 -
“同事联络网帮助雇用人才的第一种方式是使员工离开公司后更容易成为“回头客”，继续另一段任期。前员工也可以推荐优秀的人才。考虑到专业招聘人员的成本和审查求职者的价值，请前员工进行推荐应该是最好的选择。” “前员工是人脉情报的重要来源——竞争者的信息、有效的商业实践、新兴行业趋势等等。他们不仅拥有公司当前员工没有的外部信息，还了解公司如何运作。” “前员工可能成为客户或推荐客户，尤其是在这样做可以得到奖励时。” “你的公司品牌不再完全在你控制之下。花钱打广告可以提高知名度，但草根阶层也能形成舆论，尤其是在社交媒体上。在这方面，公司员工可以帮忙，尤其是当他们不属于企业现任员工时。他们还拥有第三方优势，因此被认为更客观。” “组建同事联络网的一个简单方法是将所有前员工——明星员工、公司中层和最初级员工包括在内。如果前员工或者他们所在的新公司面临未决法律诉讼或类似情况，则应该将他们剔除。由于某些原因（例如性骚扰或盗窃）被解雇的员工也应该剔除。可能还要根据情况剔除承包商和实习生。 门槛太低可能会使情况变得复杂。” (查看原文) —— 引自章节：建立同事联络网的策略与技巧 -
相反，一支职业球队有明确的目标（得比赛和冠），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚 -
波士顿咨询集团（ Boston Consulting Group）的首席执行官里奇・菜塞（ Rich Lesser）称其为建立“选择性加人”（ opt-in）文化。“身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，”菜塞告诉我们，“你应该雇用你能找到的最优秀的人才，然后，创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作。自从我们强调这一点以来，我们的员工满意度高于以往任何时候，顶尖人才的留任比例也比10年前显著提高。” (查看原文) —— 引自章节：通过诚实对话建立信任 -
尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。 球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此一带着关爱、欣赏和尊重。（例如，建立公司同事联络网的好处之一是，即使雇主和员工不再在同一屋檐下工作，它也能让他们像家人一样保持联系。第七章和第八章将详细阐述这一点。） (查看原文) —— 引自章节：第一章 互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚
作者: 里德•霍夫曼, 本•卡斯诺查, 克里斯•叶
副标题: 互联网时代的人才变革
isbn: 7508649354
书名: 联盟
页数: 212
译者: 路蒙佳
定价: 39.00元
原作名: The Alliance: Managing Talent in the Networked Age
出版社: 中信出版社
出版年: 2015-2-5
装帧: 精装