《市场营销》的原文摘录
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当有购买力支持的时候，欲望就变成了需求（demands).在一定欲望和资源条件下，人们需要一种能给予其最大价值和满意度的产品。 (查看原文) —— 引自第6页 -
企业如何分析其竞争者，如何为吸引顾客和建立有价值的顾客关系而开发以顾客价值为基础的成功战略。 第一步是竞争者分析，即如何识别、评估以及选择主要竞争者。 第二步制定竞争营销战略，即企业面对竞争者如何定位，才能获得最大的竞争优势。 (查看原文) —— 引自第532页 -
为了制定有效的竞争营销战略，企业需要尽可能多地了解有关竞争者的情况。为此，企业必须经常在营销战略、产品、价格、渠道和促销等方面，与竞争者进行比较。如图所示，进行竞争者分析，首先要识别和评估竞争者，然后选择可以攻击或规避竞争者的地方。 (查看原文) —— 引自第532页 -
狭义上，企业可以把竞争者定义为以相似的价格向相同的顾客提供类似产品和服务的其他企业。……实际上，企业面对的是范围更广泛的竞争者。企业可能会将竞争者定义为所有生产相同产品或类似产品的企业。广义上，竞争者可能包括所有生产能提供相同服务的产品的企业。最后，在更广泛的意义上，竞争者可能包括所有彼此争夺顾客手中钞票的企业。 (查看原文) —— 引自第532页 -
企业必须避免“竞争者近视症”。一个企业往往更可能“葬送”在其他竞争者，而不是现有竞争者的收下。例如：柯达的破产并非由于富士，而是数码相机制造商。 (查看原文) —— 引自第532页 -
企业需要审视产业内战略集团的各个维度，了解各个竞争者如何向顾客传递价值。为此，它需要了解每个竞争者的产品质量、特征和组合，顾客服务，价格策略，渠道网络，销售人员战略，广告和促销方案，以及网上和社交媒体方案。企业还需要了解各个竞争者的研发、制造、采购、财务以及其他战略的细节。 (查看原文) —— 引自第536页 -
营销人员需要认真评估每个竞争者的优势和劣势，以回答一个重要的问题：“我们的竞争者能够做什么？”第一步应该收集关于竞争者过去几年的目标、战略以及业绩表现等方面的数据，……，还可以通过顾客、供应商和经销商进行原始数据的营销调研。或者参照其他企业进行标杆瞄准，将本企业的产品和流程与竞争者或者其他行业中的领先企业进行比较，以寻求改进质量和绩效的方法。 标杆瞄准已经成为提高企业竞争力的有力工具。 (查看原文) —— 引自第536页 -
仅仅了解竞争者的目标、战略以及优势和劣势，仍不足以解释其可能的行为以及对本企业降价、促销和新产品推介等活动的反应。此外，每个竞争者都有其独特的经营哲学、内部文化和指导观念。营销经理想要预期竞争者可能的行动和对本企业行动的反应，就必须深刻理解竞争者的思维模式。 (查看原文) —— 引自第536页 -
每一个竞争者的反应模式都不相同。有些企业对竞争者的行动不会做出迅速、有力地的反应。原因是： 1.它们认为自己的顾客很忠诚； 2.它们行动迟缓； 3.它们缺乏做出反应的资金。 一些竞争者只对某些类型的行动做出反应，对其他活动则不然。另一些竞争者对于任何行动都迅速做出强有力的反应。 (查看原文) —— 引自第536页 -
顾客价值分析，是一种评估竞争者优势和劣势的有效工具。目标是确定顾客的利益点，以及顾客如何评价不同企业的产品的相对价值。为了进行顾客价值分析，企业必须知道顾客最看重的产品属性以及所占的权重，然后针对顾客的产品属性，比较自己与竞争者的表现。 (查看原文) —— 引自第537页 -
获得竞争优势的关键是在每个目标市场中考察与竞争者产品的差异，发现自己希望能以竞争者不能做到的方式满足顾客需求的地方。如果在顾客看重的属性上，本企业的产品超过竞争者的产品，从而传递更多的价值，那么企业可以索要更高的价格并赚取更高的利润，或者索要相同的价格以获取更多的市场份额。 但是，如果企业在一些关键属性上的表现比竞争者差，企业就应该在这些方面加大投资，或寻找能使本企业领先于竞争者的其他重要属性。 (查看原文) —— 引自第537页 -
市场营销过程的5个步骤： 1. 理解市场和顾客的需要和欲望 2. 设计顾客导向营销战略 3. 构建传递卓越价值的整合营销计划 4. 建立盈利性的关系和创造顾客愉悦 5. 从顾客处获得价值以创造利润和顾客权益 (查看原文) —— 引自第6页 -
基于成本的定价： 设计优秀的产品→确定产品成本→基于成本确定产品价格→说服购买者相信产品的价值 基于价值的定价： 评价顾客的需求和价值感知→设计与顾客感知价值相匹配的价格→确定目标的成本→设计产品，以目标成本递送理想的价值 (查看原文) —— 引自第275页 -
市场营销的五个步骤：从理解客户需求，到设计客户冬市场战略还有项目，再到建立客户关系，把握公司价值。 (查看原文) —— 引自第3页 -
“我们都要走出去，真正花时间与顾客相处” -保洁公司全球营销总监詹姆斯·斯登格尔。 (查看原文) —— 引自第7页 -
价值280亿美元的碳酸饮料市场一直由规模巨大的竞争者主导，可口可乐公司和百事可乐公司共同占据了其约67%的市场份额。排在第三位的Dr Pepper Snapple集团占据21%的市场。这些碳酸饮料巨头在新产品和市场营销上投入重金，以进一步加强自己的市场地位。因此，留给小型竞争者或新品牌的市场空间很小。 (查看原文) —— 引自第529页 -
SodaStream并不与可口可乐或是百事公司正面对抗，而是推出了属于自己的独特利基市场。 SodaStream不仅存活下来，而且在茁壮成长。虽然其6亿美元的年销售额与可口可乐公司480亿美元和百事可乐公司650亿美元的年销售额相比几乎微不足道，但是SodaStream稳步快速地发展着，且盈利状况良好。甚至在瓶装碳酸饮料市场每年下降1%-2%的情况下，其销售额在过去4年增长了3倍。 (查看原文) —— 引自第530页 -
作为竞争策略的另一个关键，SodaStream正迅速拓展新市场和销售渠道。例如，5年前，SodaStream的产品仅在300家美国商店出售。2013年，这一数字上升到了1.5万家商店（全球超过6万家），包括沃尔玛、塔吉特、科尔士、亚马逊等。由于SodaStream出售的是设备而不是瓶装饮料，它有效避开了在拥挤的饮料渠道中为争夺有限的货架空间而进行的激烈竞争。 企业要想在当今竞争激烈的市场中获得成功，必须从产品和推销观念转向顾客和营销观念。 企业面对既有的竞争格局和严酷的经济环境，为了在市场竞争中获胜，不仅要善于管理产品，还要善于管理顾客关系。理解顾客非常关键，但仅仅做到这点远远不够。建立有价值的顾客关系并获得竞争优势，要求企业比竞争者更好的向目标消费者传递价值和满意。从顾客角度看，竞争优势就是顾客优势，是公司真正超越竞争者的优势。 (查看原文) —— 引自第531页 -
企业可以从行业的角度识别竞争者。它们可能会认为自己从事的是石油行业、药品行业或饮料行业。如果一个企业想要成为行业内有效的参与者，就必须理解该行业的竞争类型。企业也可以从市场的角度来识别竞争者。这样，企业可以将竞争者定义为那些试图满足相同顾客需求或企图与相同顾客建立关系的企业。 ……总之，竞争的市场观念使企业在定义实际和潜在竞争者时具有更为广阔的眼界。 (查看原文) —— 引自第534页 -
在识别主要竞争者之后，营销管理者现在要解决的问题是：各个竞争者在市场中追求的目标是什么？战略是什么？优势和劣势是什么？它们会如何应对企业采取的行动？ 明确竞争者的目标：企业需要知道竞争者对当前盈利性、市场份额、现金流、技术领先性、服务领先性和其他目标的相对重视程度。了解了竞争者的目标组合，就能够解释竞争者对其当前状况是否满意，以及对于不同的竞争性行为将作出什么反应。企业必须关注其竞争者在不同细分市场的目标。如果企业发现某些竞争者开拓了一个新的细分市场，这可能就是一个机会。如果发现竞争者正计划进军目前由本企业提供服务的细分市场，企业必须警觉并提前做好战斗准备。 一个企业的战略与另一个企业的战略越相似，这两家供公司相互竞争的可能性就越大。在大多数行业中，竞争者可以划分为追寻不同战略的集团。 战略集团是指那些在相同产业的相同目标市场中采用相同或者相似战略的一组企业。 识别战略集团能够帮助企业获得不少重要的发现。比如，当一个企业进入某个战略集团时，该集团内部的成员就成为其关键竞争者。所以，假如一个企业要进入由通用电气和惠而浦组成的战略集团，只有开发比这两家公司更具优势的战略才能取胜。 虽然竞争主要存在于战略集团内部，但是也存在于战略集团之间。首先，有些战略集团可能会出现消费者细分市场的重叠。其次，顾客可能看不出不同战略集团的提供物之间有何差异。最后，某个战略集团的成员很有可能进入新的战略细分市场。 (查看原文) —— 引自第535页
作者: 菲利普·科特勒 (Philip Kotler), 加里·阿姆斯特朗 (Gary Armstrong)
副标题: 原理与实践（第16版·全新版）
isbn: 7300213391
书名: 市场营销
页数: 649
译者: 楼尊
定价: CNY 79.00
出版社: 中国人民大学出版社
出版年: 2015-8-1
装帧: 平装