《途客圈创业记：不疯魔，不成活》的原文摘录
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创业者最缺什么？不是钱，而是创业的知识、经验和人脉。这其中任何一点都比钱重要。 (查看原文) —— 引自第13页 -
融资的目的 “途我睿”在这个阶段不缺钱，这15万元可有可无。但创新工场3个月的孵化服务能帮我们解决很多我们自身比较难解决的问题。 （1）知名度。打上创新工场投资标签的团队更容易获得其他投资者的注意。 （2）市场推广。创新工场的市场推广资源很不错，而且投资组合（ portfolio）里的团队都能互相帮助。 （3）招聘。知名度的提升对招聘很有帮助，同时创新工场有很强的应届生和实习生招聘渠道。 （4）创业学习的机会。创新工场的孵化服务提供创业辅导课程（ mentoringsessions），通过讲座和工作坊为首次创业者指点迷津。 （5）竞争性的工作环境。创业者和创业者一起工作，互相激发很多正能量。 （6）人カ资源、法务和财务。小团队应该专注产品本身，这些东西不用耗费太多精力去处理。 (查看原文) —— 引自第19页 -
优秀的人的工作是以周，甚至是天来计算，平庸的人是以月，甚至是年来计算。员工的工作年限或许跟忠诚度成正比，但跟贡献则未必相关。有些人一个月的工作顶得上别人一年的工作。 Nanfang就是如此。在这4个月里，他让我进步很大。 Paul Graham说优秀的程序员是平庸的程序员的产出的数十倍，所以用高出一两倍的薪水得到他们是笔很划算的买卖，我深以为然。 (查看原文) —— 引自第34页 -
天气越来越热，人也越来越浮躁。看着渐渐庞大的团队，我心里充满了虚荣的满足。助跑计划里别的团队基本还保持最初的人员结构，我们已经几倍地膨胀着。每每收到一份UX（用户体验）或开发背景的应聘者的简历，我们总是第时间去抢夺。那种感觉，就像自助餐吧里新上了三文鱼刺身，不管自己是否吃得了，先捞一盘再说。我后来认识到这是个深刻的教训：在创业初期，只有在你自己因人手缺乏而深感痛苦的时候再考虑扩充人手，否则人员膨胀会很厉害。另外，要招有潜质的多面手。 尽管现在看来毫无节制的招人是我们当时犯下的一个严重错误，但不得不说这个阶段招来的人撑起了后来途我睿（途客圈）的骨架。 (查看原文) —— 引自第35页 -
外部投资者只能看到我们光鲜的一面一一我们刻意打扮出来的“艺术照”：创新工场和我们每周都有大白和 Xiaoqi s组织的内部评审，每月都有投资部的评审，所以他们相当于拿着我们的“素颜照”，对我们知根知底。在所有7个项目中，创新工场也愿意继续投资我们一这和 Xuwei的努力分不开的。有天我们一起吃 (查看原文) —— 引自第51页 -
说几句题外话。那段时间里一个某著名广告公司的年轻人连续一个月每天晚上加班到11点，身体最终不堪重负，不幸离世，让人慨叹。现在想想，真是有些后怕，我当时的工作强度远大于此。我当时每天不到7点就开始工作，一直到晚上九十点，工作强度估计要大很多。我们规定的工作时间是一周6天，我基本上干足7天，连“十ー”都没有体息。这种强度维持了几乎4个月，而“邻伴”“茄子茄子”有些人的工作强度不在我之下。我们这群人之所以能一直坚持，是因为我们的工作是快乐而具有开创性（即便你会嗤之以鼻）的，他的工作是苦涩而压抑的：我们送走一个白天，迎来二个更敞亮的白天，他送走一个黑夜，又吞下另个黑漆漆的夜晚。 (查看原文) —— 引自第54页 -
Demo Day结束后的几周，其他助跑团队开始陆续离开。有的就此散伙，有的在外面继续苦著地熬着。当拥挤的空间突然变得空空荡荡，五个人挤四个工位的窘迫生活突然结東，我们感到了孤独苦闷和丝丝凉意。创业就是这样，你要么能赚到钱，要么能融到钱。甭管多么有前景的项目，现金流一断，什么都无法继续，只能等着清算时任人宰割。 (查看原文) —— 引自第63页 -
范围蔓延是个慢性毒药，一点点把项目成功的可能性吞噬掉一这是 PMBOK里特别强调的。但很多事情学和做是两码事。在我原来的公司里，一个确定的项目里如果要添新的功能，作为技术主管，我的第一反应是推回去，如果实在推不掉，那就必须权衡已有的哪个正在做的功能要被砍掉，才能匀出资源来做新添加的功能一一这几乎成为大家的一种下意识的举动，可以让需求变更更加慎重。但在途客圈，创业的那种有点狂热的激情将这种慎重完全抛诸脑后。所以，尽管我学过PMBOK，又带团队做过好几个项目，正常来说下意识都会对范围蔓延有所防范，但还是在这种狂热的氛围下栽了跟头。可笑，可气，但这就是创业。 (查看原文) —— 引自第69页 -
拿途客圈的改版来说 因为全站都改版了，所以你无法就改版前和改版后的计划编辑器进行对比，因为数据本身已经失真，里面还夹杂着用户对整体的新版网站的喜欢/厌恶程度。这样，测量就无法真正进行下去，我们也无法从中学到有用的经验，并将所学运用到下一次迭代。这时，项目的成功和失败样可怕，因为“碰巧”获得的成功是个陷阱一它在你头脑里建立了错误的范式。 (查看原文) —— 引自第69页 -
复盘（ retrospectionmeig，也称回顾会议，简称 Retro）。在途客圈使用过的所有的敏捷实践中，复盘是最有价值的一个实践。它借助团队的力量帮我们反省过去的一个时期内哪些地方我们做得很好，哪些地方做得不好，哪些地方让人感到困惑。在那之后的每个月我们都推动团队使用复盘，直至我离开公司。 (查看原文) —— 引自第74页 -
一个VIE结构一般是这样完成的。 （1）公司的创始人（管理团队）设置一个离岸公司。我们常常听到的BV公司就是在英属维京群岛设立的离岸公司。BVⅥ公司的好处是无需缴税，无外汇管制，资产受保护（避免遭受外国政府的征用和没收），且高度保护股东的隐私。所以一般BVI公司用做上市实体的持有人。 （2）该公司的所有股东，共同成立一个公司，作为上市的主体。一般而言，上市主体会选择开曼公司。开曼公司比BV公司更规范，监管更严格，主流的我国大陆以外的证券监管部门，比如SEC（美国证券交易委员会），都接受开曼群岛注册的上市公司，所以一般上市主体会选择开曼公司（离岸公司的其他选择还有百慕大群岛）。当然，注册美国本土公司或者香港公司等也都可以作为上市主体，但从法律、财务等方面比起开曼这样的离岸金融中心而言监管还是严多了，而且税收上也没有太多优惠 （3）上市公司的主体（开曼公司）在香港设立一个拥有100%股权的売公司。设立香港公司的好处是，香港与内地有税收优惠安排，可以获得一些税务豁免股东分红给海外公司也有很好的税率。所以香港公司一般作为海外结构的最后层，直接股权控制内地的外资企业。 （4）香港公司再设立一个境内外商投资企业，也就是人们误称的WOFE实际为WFOE（ wholly foreign owned enterprise，外商独资企业）。WFOE是关键的一环，最终由WFOE协议控制境内的内资公司（运营实体）。 （5）WFOE与内资公司签订一系列协议，达到控制内资公司的目的。 (查看原文) —— 引自第82页 -
裁人是件很痛苦的事情。拉人家人入伙的时候你描绘了一个无比美丽、五颜六色的泡泡，大家跟着你走了这么远，你又把这个泡泡无情地戳破。戳破后你得心平气和地宣布你的决定，还得抚慰对方难以抑制的情绪。可没人能够抚慰你。那些天晚上回家的路上，我都会在车里放声大哭，化解压在胸膛上的巨大压力。 (查看原文) —— 引自第120页 -
公子哥沦落到街边干起给人擦皮鞋的营生。这比喻可能糙了点，但大体上就是互联网俯视传统行业的感觉。像我们这样做互联网，一直飘在空中哭着喊着要“颠覆”传统行业，却没有撸起裤管，踩在泥沼里，踏踏实实感受一下传统行业的间题，注定要栽个跟头。汪华说有两种可持续发展的模式，一个是短期内能够以低成本获得大量用户，另一个是每用户的收益大于或等于其获取成本，这样，不管获取成本有多大，都可以持续下去。我们第一条路没趟过去，现在要趟第二条路。 (查看原文) —— 引自第123页 -
所以我选择了妥协。记得在会议上宣布了我们将会开发“香港城市指南”Ap后，一个开发私下里找到我，质问我为什么又开始分散精力，我只能苦笑着解释。他表达了对我的失望，觉得我这样关键的时刻却优柔寡断，瞻前顾后。我觉得这的确是当时的我的真实写照一一有时候当一个人太想顾及方方面面的利益便失了魄力。 创业过程中有很多很多不同的利益一一创始人的利益、投资人的利益、创业团队的利益等。大家的利益并不ー致，很多时候对未来的方向也会有分歧。创业本身是件摸着石头过河的事情，迈出去的不少步子都很难分清对错一一对错在事后很好判断，局中则不然。当大家对步子达成一致，那再好不过；如果不一致，必须有一个人有最终决定权，所以我之前说“早期的创业公司CEO应该由大股东担任”。作为大股东，要勇于为自己的理想奋斗，要勇于为自己的决策（错误）买单。 (查看原文) —— 引自第132页 -
单单就“互相信任”这一个创业的最基本前提来看，国内的创业成本不可谓不高。人与人共患难容易，同富贵难。这样的例子在国内的互联网界实在是太多了。技术合伙人，如果不是大股东，为了避免“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”的悲剧，必须在加盟之初就把一切都落实到纸面，不要相信口头协议，不要相信“我们在下一轮融资时补签”这样的鬼话。签一份律师认可的股权授予协议，会让一切鬼魅伎俩操作起来变得困难许多。就我个人有限的认知而言，一份股份授予协议里面应该明确写明授予的股权、双方的权利和义务、纠纷处理的方法等，但最重要的是，它必须包括以下内容。 （1）你自己占有这个公司多大比例的股权。不要相信绝对的股数，一定要同时附有比例。比如说公司总股本是1000万，你占20%，那就是200万。光告诉你2万的股数没有意义。 （2）所有创始人的股权基本是同等待遇。在创业初期有的创始人出资有的没出资，出资的创始人亨有相应的优先清算权无可厚非，除此之外，大家的股权应该同等待遇一这本是约定俗成的，但不排除有的创始人把它做成了不同权益，甚至大家不是同比例稀释等。如果一开始没有约定好股票的权益，那么大股东联合所谓的“投资人”一起发力，小股东会很慘。 （3）自己享有的知情权。如果可能，为自已争取董事会的席位，或者至少是观察员。否则，很多决策自己被蒙在鼓里，这样很被动。 (查看原文) —— 引自第135页 -
以至于最终公司从头到尾仅仅支付了我不到一半的股份赎回欠款，让我略感心寒。不会在商言商，倾注过多的感情而理性不足，也许是一个创业新手，尤其是一个工程师创业者最大的弱点。 (查看原文) —— 引自第158页 -
领导团队的能力 有些团队能招来人，但是留不下人。技术人才对初创团队来说是笔宝贵的财富，辛辛苦苦挖来的人如果轻而易举地流失，那么，间题就很严重了：这既会影响在岗同事的信心，又会给未来招聘蒙上阴影。当然，留人是个很大的话题，跟公司的发展状况、薪资水平等其他因素关系很大。抛开那些客观因素，这里主要说技术合伙人的主观作用，这也眼领导力有关 留人要从新员工入职的第一天做起。一个热烈的欢迎邮件，布置整齐、带点小惊喜的办公桌；你在团队里召开的时间很短，但很热情、发自内心的迎新会，会让新人感受到额外的活力。在一家公司第一天上班是件新奇的、意义非凡的事情，千万不要把它平庸化。有的公司新人来了之后，同事各忙各的，没人管他，老板姗姗来迟，寒睻了一两句就钻进会议室里一天都见不着影，自己一个人呆果地坐了一天，都不知道该干点啥好：公司招聘的时候各种画“大饼”，员工第天到来抱着为公司尽心尽力的热情，结果被泼了ー大盆冷水，透心凉，甚至打退堂鼓。 程序员的大脑是闲不住的，作为一个技术合伙人，千万别给他自怨自艾的机会。热情的迎新之后，一定要有个一系列的新员工人职培训（ new hire orientation）或者集训（ bootcamp）。要让新人迅速掌握下面这些事情。 （1）公司的历史、文化、团队成员、组织结构（最好是CEO在当天中午大家一起参与的迎新午餐中进行）。 （2）公司产品的历史、现状、未来的方向（任意创始人均可进行此项宣讲）。 （3）公司产品的技术架构、方案的选型、产品的路线图、技术上的优势和挑战（由技术合伙人负责描述）。 （4）公司产品开发流程、各种内部工具的使用和熟悉（由技术合伙人或团队成员负责描述）。 （5）产品中几个重要组件的详细介绍，这要因新人的能力而异。比如，你用了 NOSQL数据库，新人没这方面经验，那就详细讲讲产品使... (查看原文) —— 引自第166页
作者: 陈天
isbn: 711540478X
书名: 途客圈创业记：不疯魔，不成活
页数: 180
定价: 39
出版社: 人民邮电出版社
装帧: 平装
出版年: 2016-12-1