如何作出正确决策

人类在日常生活和工作中，会使用多种多样的能力，并将其作为“力量之源”。传统的力量之源包括：演绎逻辑思维、概率分析以及数据方法。与之相比，自然情境下的力量之源，通常并非分析性质的，它们包括“直觉”、“心理模拟”、“比喻”以及“讲故事”所具有的力量。直觉的力量，使得我们可以迅速理清情境状况。心理模拟的力量，使得我们可以想象行动步骤如何展开。比喻的力量，使得我们能够将当前情境与过往类似情境进行对比，借此充分利用自身经验。讲故事的力量，可以帮助我们巩固自身经验，以便于我们自身或者其他人在未来再次利用该经验。

我本来预期，在真实案例中，指挥官会使用双选项策略；我本来预期，在真实案例中，将大量出现类比推理；我本来预期，在真实案例中，人们会在不同选项当中犹豫不决。以上我所有的期待，全都没有实现。看来，我们还是要探明，消防指挥官究竟是如何进行决策的。 我们着力去寻找两道谜题的答案：一、消防指挥官如何可靠地列举出各个优质选项；二、他们如何在不进行相互比较的情况下衡量某个选项的优劣。分析的结果非常明朗。消防指挥官并不拒绝去比较各个选项；相反，他们并不需要去比较各个选项。笔者太过执着于消防指挥官根本没有去做的事，却忽略了真正的研究结果：消防指挥官在开始行动之初，就有能力构思出最优的策略。这才是那些精彩绝伦的故事带给我们的启示。即使面临极端复杂的情境，消防指挥官们也丝毫不以为奇，他们了解自己应该如何行动。 消防指挥官的秘诀在于，他们的经验丰富，即使着手处理的是非常规情况，亦可将其视为某一原型的示例，由此，他们也就立刻知道应该如何行动了。正是由于他们丰富的经验，他们才能够专一思考，即能确定什么是合理的行动，所以他们就无须浪费精力去思考其他选项了。他们并非“顽劣乖张”，只不过是记忆内容较为丰富而已。我们现在将此策略称之为“识别启动决策”（recognition-primed decision making）

根据决策者是否会比较不同选项的优劣，我们会将决策点进行分类。分类过程中，我们异常谨慎。如果决策者同时比较两个或者多个选项的优劣，该决策点即为“比较性评价”。如果决策者设计出一种先前从未采纳过的行动方案，则这种情况属于另一类决策点。如果决策者依据自身经验规划行动部署，并不去比较多个选项的优劣，那么其属于“识别启动决策”的类别。

所谓“单一评价”，指的是决策者虽然会反复考虑多种可能选项，但每次只会评价单一选项的可行程度。

正式开展研究之前，我们本认为，新手会不自主地选择自己能够想到的第一个方案，而专家则会进行深入思考并且比较不同选项的优劣所在。如今看起来，仅仅构思一个行动选项的是专家，而执着于比较不同方法优劣的则是新手。

实际应用 第一项应用，要对教科书中教授的正规决策方法持怀疑态度。它们只存在于书本上，没有人会真正地去应用它们。 第二项应用，是无论在需要或者不需要比较各选项优劣时，皆保持敏锐的态度。对于绝大多数任务而言，我们都属于新手。在缺乏能够识别当前情境的专业知识时，我们应该善于运用理性选择策略。有时候，为了列举出多种行动选项，我们必须使用这些正规方法。此外，我们还可以根据自身经验，对于首先映入脑海的少数行动选项，进行更加深入的分析。 第三项应用，与培训有关。通过本章内容可以看出，使用正规的分析方法，我们无法将决策者培训成该领域的专家。与之相反，事实上，这样做反而可能拖累学习决策技能的进度。如果想培训人员在时间有限的情况下作出决策，我们不应该让受训者考虑全部可行方案，而是要尽快做出反应。课程安排上，应该每小时呈现多次待处理情境，每天呈现数小时，持续数天或者数周，如此一来，受训者运用识别启动决策模式的能力即可得到增强。情境的设置非常考究，既要体现出该类型事件的典型性，又要考虑到多种罕见案例，以便受训者可以在实际生活中应对各种棘手情况。 关键要点 通过比较识别启动决策模型与先前理论框架之间的异同，我们可以更好地总结其关键特征。识别启动模型认为，经验丰富的决策者： 重点针对情境进行评断，并判断先前是否处理过类似情形；而不会在不同选项之间进行比较。 快速评估行动方案是否可行的方法，是在头脑中模拟其实施情况；而不是拘谨的分析与比较。 决策者通常会选择最先映入脑海的可行方案，而非最佳方案。 鉴于首先映入脑海的方案通常可行，因此决策者不必再去费力构思出诸多方案，以从中进行选择。 决策者每次仅会构思并评价一种行动方案，而不会将其与其他方案进行优缺点的比较。 通过在脑海中模拟行动方案的实施情况，决策者可以及时发现其疏漏所在并予以避免，借此进一步优化行动方案。利用传统的理论模型的决策者，仅仅是选择最优方案，却没有指出应该如何对其进一步优化。 关键点在于，要时刻做好行动准备，而不是执着于各个选项之间的比较而踯躅不前。

这就是我们所谓“直觉”的一个基本特征：识别出某事，却并不清楚自身进行识别的方式。根据识别启动决策模型的简单版本，人类在判断当前情境之后，马上即可知道应该如何行动，包括：应当达成哪些目标，预期将会产生什么后果，如何进行回应，等等。我们着重处理某些线索，同时忽略其他无关线索，遴选的标准，就是我们的情境知觉（上述认知过程一定是无时无刻不在进行的。试想，如果并无上述自动反应的认知活动，那么人类根本不可能正常地生存）。

直觉的概念中，包含了模式匹配、识别熟悉及典型案例的能力，这些都是可以通过培训而获得的素质。如果我们想帮助人们更迅速、更准确地判断眼前情势，那么不二法门就是要拓宽其经验根基。具体而言，可以安排受训者去处理更加棘手的案例。

理模拟并非细致入微的。每一次的心理模拟，大约只会依赖于少量因素──很少超过三个。这就如同铸造了一块只有三个运动零件的手表一般。可见，人类的工作记忆容量始终还是存在限制的。此外，还有一个共通点：人类的心理模拟中，变化状态大概只有六个而已，很少有超过这一数字的情况。或许，这同样跟工作记忆的有限容量存在关系。正是由于人类无法追踪步骤过多的变化状态，才会将其数字限制在六个左右。 这就是构建心理模拟过程中的“部分限制”，即移动的部分最多不超过三个。从“设计规范”上而言，心理模拟还必须在六个步骤之内完成任务。这些都是我们为了解决问题、作出决策而进行心理模拟时，所必须遵循的限制条件。我们必须在这些条条框框之内构建心理模拟。

进行心理模拟的人，必须对眼前任务了然于胸，同时还必须以恰当的抽象级别去思索问题。若心理模拟过于纠结在细枝末节上，那么其记忆负荷将难以承受。若心理模拟过于抽象，则其有效性又将大打折扣。

人类倾向于对自己所构建的事实表现出过度的自信，但这也并非心理模拟的弱点所在。最小解释法之所以会刻意忽略不符合己见的证据，原因之一，就是人们会“爱上”自己所构建出的解释方式。不论我们是用它去解释过去，抑或预测未来，一旦此思维过程完结，我们都会赋予其过度的可信性，尤其是在我们对于相关领域知识不足、无法有效识别情境典型性的情况下，上述问题更加突出。

心理模拟在识别启动决策模型中，至少会影响三个领域：一是通过“诊断”来形成情境知觉；二是通过“生成”预期来审核情境知觉；三是评价各行动方案。

情境识别既可以通过直觉性的特征匹配而快速形成，亦可以有意识地通过心理模拟而形成。某些情况下，眼前情境会令我们想起先前发生过的事件，由此我们就会运用类比的方法去推测究竟发生了什么。某些情况下，同一件事情存在着不同的解释方式，决策者必须将它们相互比较。具体而言，我们通常会逐一审视各种解释方式，探查其是否存在不合理的因素，以便去芜存菁，选择最优者而留之。

陪审员们不会消极地聆听律师口若悬河，反而会主动去构建自己的故事，形成自己的解释方式。之后，他们会将自己的故事与律师所讲述的故事相互对比，并且选择那个与自己想法最为匹配的故事。潘宁顿和海斯提将此模式称作“故事模式”，因为这种推理策略的本质就是以构建并且评价不同故事的方式，去理解人类的所作所为。

理性选择模型中，包括一类所谓的“补偿式策略”，也就是说某一维度上的劣势可以通过其他维度上的优势进行弥补。研究者们还提出过一系列更加易于使用的非补偿式策略。这些策略中，某一维度上的劣势无法通过其他维度上的优势进行弥补。决策者要做的就是选择那个在最重要维度上得分最高的选项，同时忽略其他维度。另外一种更加简单的策略叫作“逐层筛选策略”，首先在最重要的维度上比较全部选项，不符合标准的选项被剔除，其他选项则需要在次重要的维度上进行衡量，不符合标准的选项再次被剔除，以此类推，直到仅剩一个选项为止。最后，还有一种策略即所谓的“对决程序”，先将某一选项和另一选项进行比较，胜出者同第三个选项进行比较，之后，胜出者再同第四个选项进行比较，以此类推。使用这种方法时，每一次都要同时考虑两个选项。

在下列情境下，人们会更加倾向于使用单一评价策略： 当时间极其有限时。每次只能评价一个选项，直到找出满意方案为止，原因在于列举出所有选项并在各评价维度上进行分析所花费的时间过多。 当个体在该领域经验比较丰富时。借助经验，人们可以更加有信心地去评估眼前情境，尽快地识别出最合理的行动方案。 当事物条件更加多变时。一旦情境更改，之前费心费力所做的分析即将完全无用了。 当目标极其不明确时。由于目标模糊，很难设定出适用于所有行动选项的评价标准。 与之相比，在下列情境中，人们更乐于运用比较性评价策略： 当决策者需要为自己的选择指明理由时。高层通常要求决策者提供证据，以证明决策者也曾经考虑过其他选项。 当决策过程必须考虑到“解决冲突”这一因素时。在“丹佛的子弹”示例中，各利益相关方的视角各有不同，必须使用普遍适用的分析方法，才能同时衡量所有重要的因素。 当决策者力求寻找最佳选项时。这便是“比较”的全部意义所在。运用心理模拟，通过单一评价策略，所找出的第一个可行方案并不一定是最优选项。 当情境的计算复杂度更高时，即当决策并不是任何人皆可胜任时。如分析投资回报率以选择最佳战略，这种决策必须基于深厚的专业基础与实践历练。 可是，即使决策者的确已比较不同选项并且从中择优而取，他们所使用的也可能并非理性选择策略──譬如，在共同的标准上衡量各选项。决策的过程，更有可能是针对每一行动方案开展心理模拟，并且比较自己在想象各选项时所产生的情绪反应──不适、忧虑抑或热情四射。德·格鲁特以国际象棋大师为对象的研究就恰好说明了这一点。国际象棋大师所走的每一步棋，都力求完美，但是他们并不会在共同的标准上去衡量各个选项（如控制中路、防守为先）。相反，他们会逐层深入，想象每走一步棋的后续发展，从而针对可能出现的结果，作出决断并且产生情绪反应。 表格三显示，人类在面对不熟悉的情景时，更乐于使用比较性策略。原因在于经验的匮乏导致我们无法构想出合理的选项，或者至少令我们对于自身所构想出的选项信心不足。如果时间充裕，情境稳定，而且目标明确，那么我们预期使用比较选项策略的概率将大大增加。

专家型决策者对于“情境评估”更为重视，而大多数新人型决策者则十分强调对于“行动方案”的决策……该结果与识别启动决策模型的观点──专家的决策更多地依赖于情境评估──相一致。 不论是情境评估抑或对于行动方案的抉择，绝大多数的决策（93%）都属于系列性熟思，而非并行性熟思。我们发现，在“系列性熟思高于并行性熟思”这一点上，专家与新人没有显著差异。诚如识别启动决策模型所预测，三组实验参与者──专家、中间组、新人──全部都更频繁地使用系列性熟思进行决策。

一次又一次，读者均被告知：小心谨慎的分析是好的，虎头蛇尾的分析则不好。可惜，一次又一次，这些观点都被人们彻底忽略。受训者在课堂当中还如沐春风，出了教室之后，却还是会选择自己所能够构思出的第一个方案。其中的原因很容易理解。首先，最为严谨的分析式策略，无法应用到最自然的情境当中。其次，运用自身经验的识别策略通常都是成功的，它并非分析式决策的“替代品”，反而是“升级品”。分析式决策并非理想做法，而是经验不足、不知如何处理眼前情境之人迫不得已而为之的方法。

作为一名问题解决者，决策者可以利用自身经验来识别杠杆点，然后构建出全新的行动方案。通过针对新的行动方案进行有效的反思，决策者可以提升该方案的质量，或者转投其他的杠杆点。另有一种途径就是重新修订目标，借此识别出不同的杠杆点。这种反思过程可以改变对事物情境本身的理解。

我们还需要于己不利的杠杆点，以便认清自身计划中的薄弱之处。这也就是所谓的“阻塞点”（choke points）。

很多事物只有专家可以看见，其他人则看不见，包括： 新手并没有注意到的模式。 异常现象──违反预期的事物，包括并未像预期那样发生的事物。 全局（情境知觉）。 事物的运作方式。 机遇与“随机应变”。 已经发生的事物（过去）或者即将发生的事物（未来）。 新手会疏漏掉的细致区别。 新手自身的局限性。

某些任务看似简单，可以归结为若干“规则”和“步骤”。但是，为了成功地执行这些任务，知觉经验仍然是必不可少的。我们总是愚蠢地以为“步骤”非常易于执行，事实上，个体必须积累大量的经验，方能按部就班地执行各个步骤。所谓“规则”，指的是面对某一情境时，应该执行某一特定的行动。要点在于，要正确识别情境出现的时间。

才能出众的决策者即使在时间压力较大的情况下，发挥水准仍然较高

才能出众的决策者所构思出的可行行动选项，就是首先进入到他们脑海中的选项。正因如此，生成诸多行动方案，再对其加以评定，这样做是事倍功半的。在国际象棋中，最重要的就是找到“最佳”的棋着，即便是“优秀”的棋着，也无法满足要求，其实，棋手所念念不忘的恰恰是寻找最佳的行动选项。不过，我们同时还发现，绝大多数情况下，棋手们都会选择首先构思出来的行动选项，即使在他们思考了其他行动选项的情况下仍然如此。

经验丰富的个体拥有让人叹为观止的能力，他们无惧时间压力的影响，只去构思合理的行动选项，而不会浪费时间和心力去比较大量的不同方案。

在组织中，绝大多数专业知识都仅仅存在于员工的大脑当中，并没有得到广泛的分享。绝大多数组织文化中，宝贵的专业知识或者被忽略了，或者被视作理所当然、不加珍惜。如果一名优秀的员工为公司服务了三十年，退休之际，他想要拿走自己最喜欢的个人电脑、若干软件程序或者一整套工具，公司肯定会阻止他，因为组织了解装备的宝贵价值。可是，组织同时又眼睁睁地看着员工怀揣着渊博的专业知识扬长而去，本来那比区区的设备更加稀缺，可组织不去保留人才，甚至不会认识到自身的损失。

“故事”由若干种不同的因素混合而成： 主体──故事中的主人公。 困境──主体所尽力解决的问题。 意图──主体关于如何行动的计划。 行动──主体为实现意图而采取的措施。 物体──主体使用的工具。 因果关系──实施行动所产生的（计划中与非计划中的）效果。 背景──围绕在主体与行动周围的海量细节。 意外──故事中发生的出乎意料之事。 简单地说，故事会将这些因素与其他因素结合在一起。

优秀的故事是不同因果关系──哪些因素导致了哪些效果──的集合。故事情节越复杂、越微妙，可以借鉴的经验也越丰富。故事必须将不同的元素清晰地结合起来，并且以易于记忆的方式展示其相互关系。

除了“戏剧性”、“共情”和“智慧”之外，优秀的故事还必须包括另外一些更加基本但必不可少的特点： 可行性。各元素皆令人信服。我们必须要能够接受每一个步骤与行动，或者，如果各元素并不切实际，那么也一定要得到解释。异常现象必须要能够解释清楚。 一致性。各元素之间互相融洽。 经济性。故事所包含的细节详尽。 独特性。人类并不喜欢那些模棱两可、解释方式过多的故事。

典型情况下，我们会以四重途径来审视某一事件。 第一重途径，就是通过故事的梗概版本，判断其合理程度，做好相关准备，从一开始，就去审视其中重要的部分，不在琐碎的问题上浪费时间。 第二重途径，是完整地叙述故事。我们会将各种细节锁定在时间线上，以便更加清晰地了解发生了什么，并且将事件发生时间及时长进行可视化处理。某些情况下，借助时间线，我们可以发现“不一致”的情况。如果条件允许，我们会将故事画出来，展示知识如何从某一状态转换为另一状态，并且在每个阶段都注明情境知觉。 第三重途径，是探查思维过程。当个体对情境的认知发生改变，或者到达了需要在不同目标之中进行选择的某一点时，我们通常会询问个体，他注意到了什么。如果选择了某种行动方案，我们会询问是否存在其他可能的行动方案，个体是否考虑到了各种选项，如果有，那么是基于哪些因素选择了最终方案。我们乐于就假想情况提出问题。譬如，如果没有接收到某条信息，那么个体最有可能如何行动？如果该行动方案受阻，那么个体将如何做出反应呢？马文·柯恩在探查关键事件方面拥有独到的方法。他会将注意力集中到故事的核心部分上，然后告诉个体：“现在，想象那部分并没有发生。为什么没有发生？怎样解释这种事？”通过这两种探测方法，我们可以揭开专家心中所隐藏的假设──这些往往是专家无法明确地意识到也不会让他人知晓的事。 如果时间允许，我们还会使用第四重途径探查事件。在每一个选择点──无论是“对事件的解释”，抑或“行动方案的选择”，我们都会询问新手此时是否会感到迷惑。“如果我才是需要作出决策的人，如果因为某种未知原因我要在这家急诊机构工作，我能够像你一样看待这些症状吗？我会犯下哪些错误呢？为什么我会犯错呢？”这种探查性问题可以帮助我们了解新手会忽略哪些专家极为重视的信息。

人会使用“类比”和“比喻”来处理各种各样的困难任务：理解情境、作出预测、解决问题、预期事件、设计装备、制订计划等。所谓“类比”，指的是从相同或者相关领域，寻找到与手头任务相似的事件或者示例；所谓“比喻”，则一般着眼于完全不同的领域。人类所拥有的全部经验，无论是亲身经历还是从他人处得知，都可以作为“类比”或者“比喻”。每当我们接到新的任务时，都可以从这个巨大的“知识基地”中调取资源。这个巨大的“知识基地”就像一个满含经验、故事和图像的“银行”。我们可能会忽略类比，可能会选择一个具有误导性的类比，也可能没有正确地解释类比。不过，通常情况下，人类的经验银行皆可顺利运转，即使面对完全陌生的任务，亦可为我们提供相应的框架与解释。

个体对于事物的认知方式可以受到比喻的掌控，譬如，“争论就像是战争”这句比喻告诉我们，我们应该攻击对方的立场，尤其是薄弱环节，同时防守己方的薄弱环节。而如果采用“争论就像是演奏音乐”这种比喻，那么我们就会将争论看作各方消除不和谐状态的有利契机。

比喻不仅会装饰人类的思维方式。它还会组织人类的思维架构。它帮助人类形成了与同情及情绪反应相关的条件反射。它使得我们能够作出情境知觉。它决定了我们所重视的证据和追求的结果。

为了理解人类如何解决界定含混的问题，可以采取的一种策略就是：在实现目标的同时，尽力去界定目标，从失败中吸取教训，更加清晰地明确目标内容。另外还有一种策略就是：找出类比对象，借此认识目标的特征。

在我们运用类比时，实际是在创建一个相同影响因素发挥作用的情境，尽管我们并不知道影响因素具体包括哪些内容。类比对象与被类比事物必须在影响因素上尽可能接近，而且我们可以根据匹配情况不理想的数据进行相应的调整。有时候，我们不会考虑若干重要的因素，因为对它们的了解并不充分。正因如此，相对实验结果，我们对于类比式推理结果的信心并不那么坚定。类比式推理的本意是解决我们无法通过实验明确了解的案例，解决我们了解不足、无法使用方程解决的案例。 在运用类比的过程中，人类需要维持一种微妙的平衡。如果我们对于某事件掌握的信息较为充足，那么就不再需要类比，找出解决“方程”即可。如果掌握的信息较为匮乏，那么类比式推理既可能解决问题，也可能产生问题。只有在介于上述两种状态之间时──我们对该领域有部分了解、但是不足以开展满意度分析，类比式推理才可发挥最大效用。

“类比”代表着若干相互存在交互作用的影响因素。通过运用并且调整类比对象，个体作出的预测，可以将无法探明的因素纳入进来。

只有积累起一定的经验，方能可靠地运用类比式推理。新手往往可能忽略重要的影响因素，从而选择了错误的例子作为模型，或者应用示例的方式有误。

个体可以使用七种类型的信息，帮助其他接受命令的人来理解将做之事。这七种类型包括： 一、任务的目的（高水平的目标）。 二、任务的目标（对于理想结果的设想）。 三、计划中的步骤序列。 四、计划的基本原理。 五、或许必须作出的关键决策。 六、反向目标（须竭力避免的结果）。 七、限制条件及其他注意事项。 这七种类型的信息并非总是必不可少的。相反，这个列表可以被视作一张核查清单，借以决定计划中是否需要添加更多的细节。

卡尔·维克曾经介绍了一个指挥官意图陈述模型的流水线版本。在维克所提出的版本中，共包括五种类型的信息： 这是我认为我们所面临的情况。 这是我认为我们所应采取的行动。 这是个中原因。 这是我们应该多加留意的内容。 现在，请跟我交流。 指挥官意图陈述，实际上代表了任何组织中，某一个体交代其他人所应采取行动的情况。工业、教育行业、健康护理──全部依赖于个体与他人沟通目标并且在必要情况下要求澄清目标的能力。 描述自身意图的艺术就是要尽可能精炼地提供信息。掺杂进去的细节越多，主要观点也就越容易受到混淆。尽管如此，在描述意图的过程中，如果遗漏了重要的信息，对方就很有可能在关键的决策点上产生疑惑。 在构思如何描述意图的过程中，我们还需要考虑到一些其他因素，包括个体与团队的专业知识、情境的稳定性以及对工作结果的想象能力。 面对经验丰富的团队成员时，你可以将注意力更多地集中到高层级的目标上。如果团队成员经验不足，那么你不得不对计划中若干细小的步骤多加明确。在瞬息万变的情境下，你或许不应该说出任何反向目标，因为事态多变，你的想法或许也会随之改变。如果目标的界定较为含混（你并不清楚自己所追求的目标是什么），那么你应该更加重视关键的决策点，因为你对结果的想象很有可能根据计划的执行情况而发生变动。

这就是团队心理的能量所在：创造出新颖并且出乎意料的解决方案、行动选项以及解释方式，汇总所有团队成员的经验，“生产”出优于每名独立个体能力的优秀“产品”

在辩论中，永远不要站在‘反智’的一边。你将发现，那些为你欢呼的人，恰恰将是你所厌恶的人”。

施密特和克莱因提出了不确定性的四个来源： 一、信息缺失。无法获取信息。信息尚未被接受到，或者即使被接收，但是在需要时无法定位。 二、信息不可靠。信息来源的可靠性较低，或者即使信息本身高度精确，但其来源被知觉为并不可靠。 三、信息模糊或者相互矛盾。解释信息的合理方式不止一种。 四、信息繁复。难以将不同层面的数据加以整合。 我们还可以分析出不确定性的几个存在差异的层级：一是数据层级；二是知识层级，该层级上，个体主要通过数据进行推断；三是理解层级，该层级上，各种推断得到整合，成为对未来的规划，亦成为对事件的诊断及解释方式。

专业知识有时也会让人类陷入麻烦当中。它会让我们用刻板的方式去看待问题。典型性的感觉如果过于强烈，我们就有可能忽略问题中的微妙信号。又或者，因为我们知道得太多，所以会将这些信号搪塞过去，

得到日读一书