你凭什么做好互联网

#小曾曾读书笔记#《你凭什么做好互联网》：在学习新技能、新知识时，曹政建议从三方面逻辑进行思考：理脉络，认场景，抠细节。这三方面怎么说？

理脉络：先定一个目标，长远的更好；然后以终为始，根据这个目标去看自己需要补充什么技能；然后制定学习计划。

认场景：任何技能和能力都不能脱离具体的应用场景而存在；多实习，多与实际工作场景相结合。

抠细节：从书本、课程、视频上学到的细节，在实际场景中找到了类似应用场景，对比个中细节，看看还缺少什么；充满好奇，去探索。

这和在面试过程中面对面试官的“你的职业规划是什么”的问题时，回答思路是完全一致的：首先定一个目标，然后倒推，最后补足。体现的是一个目标感和一个结构化的思考过程。

#小曾曾读书笔记#《你凭什么做好互联网》互联网大牛曹政给出几点扩展心理舒适区的方法：

1、多演讲，多分享

比如每次月会或者复盘会，或者纯技术类分享，都能不断磨练自己，克服恐惧。

2、多接触不同的人，多了解不同的领域，多与不同的人沟通

试图了解更多不明白的东西，扩展自己的认知边界。

3、多做一些不同的事

如组织社团、活动、捐赠、义卖等，做一些校园小生意、兼职等，多了解社会，锻炼沟通能力。

4、适当学一点无聊没意义的东西

比如弹琴，下棋，绘画，等等，很多表面上看起来没用的东西，实际上会潜移默化地帮助自己。

5、进入和浏览一些不同类型的社区，观察和参与一些职场人士的讨论

不要盲目用想象来猜测职场。

你凭什么做好互联网：从技术思维到商业逻辑

曹政

190个笔记

◆ 第1章 前言

>> 用正确的思维，做正确的事情，把失败的经历当作下一步前进的垫脚石。一点点提高你赢的概率，别被那些烂人烂事毁了自己。

◆ 第2章 旁观他人审视自我

>> 如果你发现一个巨头依然存在很多技术上连你都觉得不对的问题，你应该高兴才对，这不是你的机会吗？但是你要明白，哪些是真的问题，哪些是你涉世不深的误会，你一步步解决这些问题，在解决过程中一步步理解系统，到一定程度，你会明白更多，理解更深。只是站出来喊，这些垃圾那些垃圾，只能暴露你的浅薄和无知。

>> 具体建议：

1.不断反思自己，适合什么，不适合什么，喜欢什么，不喜欢什么，要认清自己的内心。

2.看未来，看方向，要知道未来在哪里，而不是只看现在是什么，看未来要有想象力和一定的理解力，其实并不难。

很多领域，你可能会觉得有很多公司在做，过热，或者说，有些看不清的东西，炒作太多，但是你看未来市场增量是多少，而当前市场盘子是多大，如果有十倍、百倍空间，你进入这个领域，机遇就比去饱和行业或传统领域要大。

很多时候，我们基于已有的问题和困境，而不敢相信未来。这是制约我们进一步发展的一个特别大的障碍。

3.选择Offer时，不要被描述所迷惑。通常巨头核心部门的名称都特别简单直接，比如商业产品部、搜索产品部、联盟事业部，听上去一点都不高大上。那些名字特别厉害的往往是边缘部门。比如很多公司做商业分析、数据挖掘，看上去是给企业做决策支持，实际上更多是想办法凑数据支持老板的决策。去巨头公司，接触核心部门，接触核心数据，可能对自己的行业认识帮助更大。

4.很多时候，你以为自己想做的，不过是因为很多人都觉得好。

我觉得大部分来问我说想做数据挖掘的人，压根就是因为大数据这个概念太火了，才冒出这个想法的，而根据他们提出的问题和想法，我实在不认为他们真的胜任这个领域。

5.有些领域，可能前几年还很热门，但现在已经显著过热了。

比如说程序员，刚才说了，二十年前程序员是个了不起的行业，回报率超高。但是现在，各种快速搭建应用的系统越来越多，一大堆自动化的工具帮人们开网店，做交互平台，乃至发布App，云平台也在不断把一些技术工作承接过去，程序员还需要那么多吗？我不反对有年轻人继续做技术，搞研发，但是我必须提醒，除非你达到某种高度，否则，低水平或者基础性程序员将会被大规模淘汰，最近这几年，就会发生，因为一些自动化工具做出来的水平，会优于这些人，而成本几乎可以忽略不计。

6.所有已有的经验都是有价值的，但是不代表说，你不可以换别的试试，没有经验有时候也是一种优势，因为思维束缚也会少，在一些新兴或者跨界的领域，往往学习能力和适应能力比经验更重要。

7.任何时候，都不要让自己停步，必须保持学习，保持饥渴，保持对新领域的好奇和敏感。没有好奇心，没有敏感度，就没有未来。

信用与操守伴你一生

当你面对职业中一些重要的选择和工作中一些重要的合作业务或竞争业务，需要做出决断时，我希望每个人都明白一点：你的未来很漫长，你身边的每个人都可能在未来成为你重要的助力，或阻力，而这一切，往往就在你一念之间。

实际上，牺牲信用和节操就是牺牲未来不可预料的机遇，而很多人，往往因为眼前一点点的利益，或者一点点的顾虑，就把自己的信用如废纸般抛弃，他们自己可能都没意识到，他们对自己的未来做了怎样的伤害。

>> 不要轻易承诺无法兑现的事情，有担当不等于不负责任地揽事。

做不到的事情，直接回绝。

没把握的事情，要明确可能性。

>> 很多人因为行业原因、公司原因，为了业绩，为了给领导留下好印象，通过败人品的方式做业绩，丝毫不觉得这事有什么不对或者不妥，也不觉得自己社交有什么问题，然而，一旦某一天，他想要离开这个公司另谋出路，想要个人有更大的发展，突然发现，为什么之前交契深厚的朋友怎么突然各个都形同陌路？他没意识到，人家认识他只是因为他是某个公司负责某某业务的某某，脱离了这个公司，他什么都不是。没有人当他是回事，然而此时，他还只是慨叹人情淡薄，却从没想过，自己是怎么一步步地把信用败光而扬扬自得的。

>> 很多人常见的问题是，学了很多，然而不知道学了有什么用；以及，想学的很多，不知道学什么。在学习新技能、掌握新知识的时候，应该用怎样的一种思路来进行呢？

我个人建议按照这样的逻辑思考：理脉络，认场景，抠细节。

◆ 第3章 思维方式也是生产力

>> 谈谈信息不对称

一直以来，大部分商业行为获利的一个重要基础是信息不对称。互联网时代一个巨大的谎言是，信息是公开透明的，但是很遗憾，这不是真的。

第一，一些非常具有价值的信息资源，并不在互联网流传，每个行业都有自己的小圈子，有些信息和资讯，只在小圈子里流通，对广大公众而言，这些信息是无从获知的。

第二，即便互联网存在一些非常有价值的信息，也是混杂在大量垃圾无效信息里的，甄别的技术难度极高。而且更严峻的是，即便是这种有价值的信息，往往也是以碎片化方式存在，你必须在大量的垃圾信息中寻找这样的有价值碎片，再一片片拼起来，这的确不是一件容易的事情。

>> 提升信息获取和甄别能力，需要以下几方面：

阅读量和优质的阅读来源

>> 保持好奇心，保持敏感

>> 正确的逻辑及科学常识

>> 善于利用第三方数据平台求证

>> 。

商业分析的思维养成

我把商业分析的思维养成分两部分：第一部分是看数据，第二部分是琢磨人性。

>> 我举两个行业案例：

1.搜索引擎

搜索引擎的钱是怎么赚的，其实逻辑很简单。

搜索收入=用户搜索量*广告展现率*广告点击率*平均广告点击价格

用户搜索量如何提高：

a.提高搜索技术；

b.控制搜索入口渠道，网址导航，地址栏劫持（客户端劫持与网关劫持，前者如浏览器或其他客户端软件、工具条等等；后者如地方电信、网吧等等）；

c.掌控优质内容，形成竞争门槛，如百度知道，百度百科，百度文库。

广告展现率如何提高：

商业词、热频词已经被客户全覆盖，优化方向来自于长尾词，从精确的关键词匹配广告到智能模糊匹配，长尾词的覆盖率极大提高。

广告点击率如何提高：

从纯粹的竞价排名转化为综合质量排名，点击率成为重要的质量分，除了明面数据上的点击率优化提升外，潜台词是不断激励客户优化文案，提高点击率。

平均点击价格如何提高：

提升竞价充分度，单纯的关键词竞价中，一些长尾词因为缺乏竞价而单价较低，因此模糊匹配后，长尾词必须与热门词一起竞价，极大地提升了长尾词的点击单价。

此外，提升资源紧缺性，简单说就是，减少广告位，可以促进竞价充分度。实际上，广告位只有前几名点击率较高，减少几个出现频率低的广告位，可以刺激广告主更激烈的竞价，而这一收益完全可以弥补点击的损失。

如果理解这些，再去理解诸如凤巢系统为什么能提高百度收入，就特别容易了。

但这些数据，其实还不够，实际上这里还有一个关键的隐形指标，客户续费率。客户续费率代表客户对搜索的依存度，但并不代表满意度。（不少客户是一边骂着百度一边续费的。）

客户续费率是商业模式是否具有可持续性的关键指标。不论前面的指标优化得多好，一旦客户续费率下降，商业模式就会出现根本的危机。

客户续费率会对竞价充分度有非常大的影响。也就是对如上的平均点击价格，以及长远来说，广告展现率都会有一定影响。

>> 2.电子商务

如果你开店卖东西，你的钱怎么赚来的。基本逻辑是这样的：

产品或店铺曝光度×用户点击率×用户下单率×付费成功率×（平均客单价-平均客成本）

平均客成本会比较复杂，包括基本采购成本，仓储成本，退货率和退货成本，以及市场营销及运营成本等。曝光度一般包括你采购的流量，自然搜索流量（搜索引擎搜索或淘宝站内搜索或分类浏览也可以视为一种搜索），用户分享的流量，等等。

如何提高曝光度：

1.优化流量采购，

2.搜索优化，

3.社交网络，各种商家红包。

如何提高点击率：

文案的设计。不管是搜索流量还是广告流量，你都需要让用户看到你的链接时有点击的欲望，这个链接上的文案，包括图片上的文案都充满技巧。

如何提高下单率：

产品描述页设计。说个重大的差异，京东这样的商城，产品描述页并不是十分在意，因为用户采购品牌商品时，关心的主要是价钱和一些参数，并不十分关心品牌背后的信用。但淘宝上很多C店，以及很多淘品牌或二三线品牌的B店，为了让用户信任其产品，可以说在文案设计上充满心机。

感性认知：美女/男模特、限时促销倒计时、特别的产品理念（寻求心理认同感的描述）。

理性认知：竞品对比图（各种专业和伪专业描述）、专柜实体店照片、买家上传好评截图、报关单、发货单照片、质量检测照片、厂家车间照片、原厂授权照片等。

我相信很多人都逛淘宝，买了很多东西，看了数不清的产品，但是有没有思考过，这个店铺为了让你购买做出了怎样的努力？是怎样在文案和图片中不遗余力地去提高用户的购买欲望和信任感？甚至包括差评处理。下单率，是你可以在自己可控制的范围内，在低成本情况下，做出尽可能优化的部分。

如何提高客单价：

买2送1，满百返券，满50包邮，熟悉不熟悉？

不同产品套买组合更省钱？熟悉不熟悉？

最夸张的一次，有一次“双十一”，某家男装店，每个小时消费最多的用户好像是直接送一部Benz Smart，谁还有印象？那家店当天卖了上亿的货。

如何降低获客成本：

规模化优势不用说了，包括物流都是，大卖家物流成本和小卖家是不能比的。

提升品质，减少退换货率，这点蛮重要的。

还有个隐形指标，就是用户的重复购买率。如果你的用户只做新客，现在的行情下，你想赚钱实在太难了，你的广告成本永远居高不下，你必须有忠诚客户，回头客，才能把前期的广告投入收回来。

综上所述，其实无论搜索引擎还是电商，背后的商业逻辑都有类似的思考方式，你将逻辑拆解，然后理解每一个步骤的数据，并寻求优化点，商业分析就是干这活的，当然具体到不同行业、不同领域，会有不同的特质和不同的体会，这需要你拥有了正确的思维方式后，不断去归纳，去总结。

拥有正确的思维方式和视角，你看到日常的互联网产品或其他产品，就会有不同的认知。

>> 界与沟通

跨界的理解力和沟通能力，其实是一项非常重要的技能，特别是现在O2O，谈智能硬件，谈“互联网+”，都离不开跨界的沟通，不同领域认知的不同，对技能诉求的不同，以及彼此的信息不对称，蕴藏着大的市场机会。说一些典型场景：

1.技术实力一流的创业团队，对市场运营和流量获取毫无感觉，一筹莫展。

2.运营思路一流，各种流量获取手段精通，商业路线清晰，然后苦于技术支持不到位憋得半死。

3.超级擅长项目冷启动，会做流量做用户，技术也不差，但对资本运作，团队管理完全不擅长，规模始终停留在吃饭不愁，做大无望的状态。

4.极强的资本操作能力和商业沟通能力，对大团队管理和项目战略规划都有深刻的经验，然而对如何冷启动一个新项目无感，豪华团队创业然而烧光了钱发现买来的用户都是虚的，黯然退场。

5.互联网运营思路纯熟，品牌策略、营销策略一概轻松搞定，然而在传统资源配给和硬件技术领域彻底菜鸟，结果轰轰烈烈地推出而后死于各种坑。

6.传统领域深耕，各种资源和技术都很成熟，为大品牌做代工产品打入欧美日本市场前列，但利润率极低，想自创品牌走互联网路线，结果各种设计和营销策划土得掉渣。

7.跨国巨头进中国，各种水土不服。

8.中国产品打入海外，因忽视对方文化和习俗，在市场营销上出现重大事故，被赶出当地市场。

这些都是身边真实看得到的典型的案例。事实上，没有谁能力全面，没有谁是无所不能。一个非常厉害的人，甚至非常厉害的团队，也会存在短板，存在认知的盲区，而跨领域的理解力和沟通能力往往成为制约他们进一步发展的最大障碍。

>> 精英看不起草根，草根不信任精英，技术瞧不起产品，产品埋怨技术，这都是比较典型的问题。

>> 自我定位错误

这也挺常见，分两种极端场合：

第一种类型，有些人才，其实挺有实力的，但是对自己的目标和方向判断存在问题，自己的优点，自己觉得稀松平常，因为自己擅长，感觉没难度，所以不觉得这东西值钱；看人家鼓捣的东西，其实技术含量很低，但是因为不懂，觉得高深。我见过不少技术高手都有这个问题，所以舍本逐末，放着优势不充分利用，去搞莫名其妙的东西，结果价值发挥不出来，很多机会就错过。对企业来说，也是一种非常巨大的人才浪费。

第二种类型，太执着于自己的优势和才能，不屑于去做一些基础初级的工作。其实很多场景下，一个项目，一个团队往往不可能配备完整，有时候为了能更好更快地推出产品或者做出解决方案，一些高端人才也要做一些粗活脏活。但是有些“大牛”觉得这是对自己极大的浪费，不肯花时间和精力在这方面，坐等其他部门和人力配合支持，这其实也是不对的，整体效率会因此受到极大拖累，产品和项目无法快速上线发布，你的能力体现在哪里呢？

>> 很多职场上的人，一些拿了高薪的人，拥有很高地位的人，觉得自己了不起，可是他可能不知道，他现在体现出来的收益价值，很可能相当比例的成分来自于平台的红利；他所获得的信用，很可能相当比例来自于平台的信用。不否认他对平台可能是做了卓越贡献的。（实话实说，真正为巨头公司成长和发展做出关键贡献的，只是极少数的人，大部分人的可替代性很强，只是跟对了路）但大部分人都会高估自己的能力和贡献，而低估团队其他人的能力和贡献。那么我是不是要抨击这种平台红利，鼓励按劳所得的公平分配呢？才不会！

行业红利、趋势红利、平台红利，其实有好的一面，鼓励人才向新兴的产业移动，也鼓励人才向发展迅速的区域移动。美国硅谷火的时候，全球精英都去硅谷找机会，而今中国互联网爆发，很多人留在国内也获得了大发展，一个优秀的人才，进入了正确的行业、正确的企业，享受这种行业红利、平台红利，是企业和个人双赢的一件事情，对行业发展也有帮助。那种非要说新兴产业都是泡沫，说薪酬结构不合理，是典型的红眼病。

>> 但是我希望每个人都认清自己的位置，不要真的把行业红利和平台红利当作自己的价值和才能，不要真的认为趋势红利是完全依靠个人努力带来的，不要真的把平台的信用当作自己的信用，不要真的以为自己的价值只是来自于勤奋努力而把其他领域的人都看成是碌碌无为或愚笨不堪的。

诚实地说，巨头公司的员工平均素质和能力的确超过很多新兴的小公司和创业公司，因为毕竟招人的门槛在那里，而且薪酬待遇有优势，平台本身对一些新人的成长也有帮助，所以这个前提我承认；但是我必须说，这些年，我在巨头干过，在小公司、创业公司也干过，我的体会是，巨头公司里还是有一批把自己显著高估的烂人。而小公司也存在一些因为平台限制显著低估的人才（为数并不多，但是真的有）。在人才价值评定这个环节上，信息不对称依然特别巨大，而且短期看不到任何有效解决的途径。

>> 比如去看一个国家的移动应用免费榜单，看什么呢？看Top榜单应用类型分布，看这个的意义在哪里呢？你看他们国家的热门应用类型分布就可以知道他们当前处于什么阶段，下一步会走向什么阶段，从大的方向说，PC互联网和移动互联网都是经历三个阶段，但PC互联网的历程长，移动互联网的历程短。第一个阶段是工具类，你有台电脑，有个手机，不知道干吗，装东西玩。2000年左右最火的是什么网站，是下载站、破解站。移动互联网一开始也是，各种工具类应用先火，然后就是娱乐类，如听歌、玩游戏、看小说，几乎同时社交类就起来了，再往下生活类，各种电商、折扣、团购、订票订房、健康、理财等等。从PC互联网到移动互联网，都是这个顺序，当然这里还存在更细的顺序和逻辑（比如随着带宽和流量资费的下降，热点领域从音频到视频），有兴趣的朋友可以自行深挖一下。

你看其他国家的榜单，就知道他们处于什么阶段，然后下一步紧跟着会流行什么，这时候你去投资、去决策，不就是开了上帝视角？比如印尼、马来西亚、新加坡，都是东南亚国家，但从榜单扫一眼就知道其分别属于不同的阶段。

>> 未来的20年，互联网与各种行业的跨界与渗透会更加深入，所产生的机会和市场空间会远远超过现在的互联网规模，也许你做不到先知先觉，但是如果能体会到市场的差异性和信息不对称的巨大鸿沟，紧跟着先进者的步伐，捎带做一些向落后领域“搬砖”的事情，开上帝视角，获得丰厚回报，并不是很难的事情。

>> 先从职场层面来说，一个公司的领导、高管，他需要面对的人、业务、场景都是非常多的，这时候，他真的没有时间和精力，耐心地去挖掘一个人才，去鼓励一个人才发展，去不断给他机会、给他成长空间，他不是干这个的。他最需要的是，一个能帮助他的人。什么人呢？他有问题要解决的时候，这人站出来说，我帮你解决。他有责任要承担的时候，这人站出来说，我替你分担。当然，你说这个人是不是团队里实力最强的人？真未必，实力最强的可能缩在角落里看呢。

>> 遇到问题，太多所谓职场精英第一考虑的不是解决问题，而是推卸责任，撇清自己。在以资源和关系背景为基础的垄断行业，个人的价值被弱化了，保持听话和跟对老板是生存的关键。所以，我真的理解，为什么那么多人，不愿意出来表现自己，不愿意展示自己的能力和观点。而这样教育出来的中国人，又凭什么在西方职场战胜无所畏惧的印度人？但这个世界毕竟在往好的方向发展，随着互联网行业的发展，以及世界经济一体化的进程，我们发现，凭借权力和资源垄断的领域逐渐在缩小，而凭借产品和服务取胜的领域正在逐渐扩大。而在新的领域里，唯唯诺诺，言听计从，俯首帖耳绝对不是你晋升的最佳路线。新领域对传统领域的冲击，也让传统领域开始更加重视人才和能力的价值。我非常不赞成年轻人去那些靠资源、关系、权力吃饭的行业和企业，我希望年轻人进入市场竞争充分的行业和企业。前者在相当时间内当然也有不错的收益和发展空间，但是我希望你们看清这个世界发展的格局，你这么年轻就把自己的未来完全寄托在别人身上你觉得这真的合适吗？

>> 担当和责任心也是实习期考察新员工的一个重要目标，并不是说那些不肯担当的就没有转正的机会，但是在提拔组长、培养骨干的时候，有担当、有责任心的肯定会优先考虑。

◆ 第4章 能力与成长

>> 以前百度有个高管说过一句话，说搜索引擎改变了对人才能的一个判断标准，以前一个有才能的人，是学富五车，知识渊博；而在搜索引擎时代，知识已经全部被索引，被互联网化了，所以正确的提问是才能的一种价值体现。搜索引擎定律是：你想获得怎样的答案，取决于你提出了怎样的问题。

>> 结构化的思维，排除法，层进法提问

>> 提出正确的问题，是找到答案最关键的因素。技术高手都知道，面对大部分问题，最难的是定位，定位到了，处理基本上都没什么难度。

>> 敏感度，好奇心

提出有价值的问题，其价值不弱于找到有价值的答案，不仅仅对技术，对产品、对运营，也是如此。为什么说敏感度？做数据分析，做数据，不是技术活，而是一种理解力。理解力来自于哪里？来自于好奇心

>> 有的年轻人，工作很短的时间就会进步特别大，非常有想法，有能力，就是因为他们始终保持好奇，保持敏感，不断去提出新的问题，寻求答案。但有一些工作很多年的人，你说经验丰富？其实都是同样的经验重复，没有好奇，不敏感，各种麻木不仁，这样做事情再有经验又怎样？

反推，逆证

>> 如果我们觉得A是坏人，那么他的一切表象都是坏人的迹象，你怎么看都觉得他就是坏人。你提出了一个“A是坏人吗”的问题，然后给出了无数个A是坏人的证据。但突然有一天你发现B才是你要找的坏人，瞬间你发现A是坏人的所有证据其实都不成立。

尽量不要提出明显倾向性的问题，如果你提出了一个倾向性的问题，一定要对应提出一个反问，否则很可能被自己的问题带到沟里去。

>> 归纳与总结

>> 问题1：你在学校期间，觉得最能体现自己能力和价值的事情是什么？问题2：在这件事情上你遇到的最大困难和挑战是什么？问题3：你是怎么克服和处理的。这三个问题考的是什么呢？归纳和总结的能力，

>> 针对上述内容做一下总结。

1.对问题的描述，对解决方案的效果评估，要有条理、有逻辑，不但要定性，而且要定量，要精准描述，完整记录。

2.面临多个解决方案来处理的技术问题，要学会分辨评估每个解决方案的作用和效果，而不是说，反正把问题解决了就可以。

3.分类是一种能力，特别是涉及多个纬度的组合，非常考验对业务的理解能力，能够寻找正确的纬度组合，数据和信息的价值才能最优化。

4.从最原始的信息中寻找灵感和规律，这种看上去最没有技术含量的工作最能体现出你的思考能力。

5.培养新人和锻炼新人，对于非重要和非紧急工作，尽量给他们足够自由发挥的空间。

>> 取舍之道

优秀的产品经理，要学会做减法。

我们设计产品的时候，创业者点子都很多，把设计、策划书拿出来一看，产品这样这样，然后这样这样，以后还可以拓展为这样这样，聊天的时候突然灵光一现，对啊，我还可以把这个加上去，等等。可用户真的需要这么多吗？

>> 那么，做产品设计的时候，我们要不断问自己一些问题。

用户的核心诉求是什么，这个功能点设计是否满足用户的核心诉求？

如果没有这个功能会怎样，用户还会不会使用这个产品？

想明白这俩问题，可能80%的功能都是没必要的。当然你说锦上添花好不好，但是，请别一上来就搞，时间成本是最大的成本，相信我，很多你以为精妙的设计可能毫无意义。

>> 我的观点是，如果为了发展更多的用户而伤害核心用户，是得不偿失的，很多公司犯过这样的错误；而为了核心用户去伤害一些其他用户，很多时候是正确的

>> 日本人把这个颠覆了：我要打败你，我先计算这个东西准备卖多少钱，再计算利润率，回推成本，然后设计产品，基于这个成本，没用的砍掉，能裁剪的都裁剪，但保留强大的核心功能不能比你差，最后做出来产品的比对手便宜30%~50%。这是成本反推的设计思路，在互联网时代，时间成本是最大的成本，所以，我们要以工期来反推设计，裁剪需求。

>> 简单总结一下。

1.从产品层面，对需求做裁剪，好的产品经理要会做减法。点子多，但落实起来，要围绕核心，初期不要过于复杂，有需要可以上线后根据用户反馈迭代。

2.从用户层面，不要试图讨好所有人，要明确核心用户群体的诉求，有所取舍，让一部分人惊喜，另一部分人离开，比平庸的四处讨巧的产品可能更好。很多优秀的互联网产品，都很固执和执拗，他们的潜台词就是，不喜欢我的用户，我其实也不打算服务你们。

3.从技术层面，要理解需求，基于需求和研发的难点设计边界条件，将需求简化，在满足用户核心诉求的前提下允许一定程度的不完美，允许一定程度的不精确。这样对研发效率的提升和运维成本的降低是很有效的。

>> 分享即学习

>> 分享能力、表达能力是一种极为重要的能力，也是技术人员最容易忽视的一种能力。

>> 分享、表达能力的境界：

1.让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容。

2.让别人相信你所表达的内容的真实性。

3.让别人受你的感染，拥护支持你的主张。

>> 一般需要分享的时候，需要提前跟主办方确定如下内容。

第一，观众大约多少人，什么背景，什么目标。

第二，给我多少时间，是完整的分享时间还是包括了交互。

第三，我的顺序，我前面和后面是谁。（这一点倒不是很严格需要确认。）

第四，时间提示方式是什么。

第五，是否有投影以及场地特征。

分享前一天，我会针对我准备的PPT，看着时间自己默念几遍，确认分享时间和速度是否匹配。

>> 明确目标，有的放矢

>> 要明确你的受众是谁，他们的痛点是什么，他们的目标是什么。你要对你的目标受众做一些行业背景调查和产品背景调查，并且从他们所熟悉的领域、案例出发。这样，你讲的东西，他们才会感同身受

>> 这个人终于知道，这个团队其实是第五个人把另外四个人一个个找来组建起来的，所以这个老板的确是实至名归。但是他还是有一点好奇，就去问这个老板：“你今天把这四个人都组织起来了，但现在难道你不是多余的吗？如果他们今天把你踢掉，他们四个人可以收获更多，不是吗？”这个老板嘿嘿一笑：“县城里最大的几个收购皮货野味的老板都是我的朋友，所以我们的货从来都卖得最快价格也最好。”

>> 我带过一个很不错的人，我觉得他技术分析能力很强，解决各种系统疑难杂症、调优、找BUG都很拿手，而且让所有同事都信服，但他在项目管理上并不擅长，团队管理上也非常粗糙，几乎是完美“继承”了我的缺点，所以这种人就只能给技术专家路线。各个公司其实都需要这种问题分析能力和解决能力强的人，但是，很抱歉，项目管理不能用他。

>> 作为领导人，除了要善于用人、能够识别人才，可能确实还是需要自己有一些独特的技能和资源（否则确实有被取代被踢出局的风险）。比如有些善于资本运作，有些个人影响力可以成为品牌，有些具有良好行业资源背景，等等。但是，如果你没有用人之能、识人之能，后面的优势无从谈起。在新的世纪里，人的价值比其他的都重要，千万不要搞乱次序。

>> 第一原则，不妥协原则。

这既是一个产品原则，也是一个管理原则。如果你的产品试图讨好所有人，让所有人满意，结果很可能就是一个非常平庸的产品，毫无特色和亮点。好的产品，我之前提过一个观点，让一半人尖叫，一半人离开。

>> 。

第二原则，允许质疑原则。

很多创业团队的创始人，往往个人能力很强，初期带领团队从一个胜利走向另一个胜利，但这也很容易导致盲目自信，在后续的发展中，听不进任何意见和建议

>> 日常大家都是刷朋友圈，为什么有的人就总能找到好的机会，有的人就总是慢人一步。大部分人会认为这是运气，是命，但我要说是因为对同样的事情的观察视角不同，在判断、学习、成长中极大的差异。

>> 沟通成本过高是很多企业项目研发中经常遇到的一个问题，无论是初创企业还是大企业，而造成的工期延误、人力资源的浪费也是非常惊人的。很多产品人员觉得主要问题是技术人员不配合，不理解他们的描述；而技术人员则抱怨产品人员需求变动太快（很多时候是同一个需求，表达方式发生了改变），经常前后不一致。那么，我们试图去提出一些可供参考的建议。

第一要旨：产品人员在提出功能需求时，应明确告诉开发人员，其需求的目标是什么。

>> 而对于创业公司，实现成本往往也是特别需要考虑的因素，产品人员往往没有给出实现成本最低的方案，而开发人员则盲目按照定义的需求出发，有时候做出的东西从实现成本上来说非常不经济，特别是时间成本，消耗非常巨大。

>> 第二要旨：产品人员应给出所有功能需求的流程和结构图。

◆ 第5章 创业与投资

>> 创业，真的不是一件光鲜、自由、体面的差事，你要经历数不清的委屈、误解、嘲讽、孤独，甚至背叛。然后，幸运地把握那一点点潜在的机会，从而超脱。或不幸地，最终黯然收场。

>> 创业，需要一颗大心脏。

如果放弃一份优渥的薪酬，去做三年不赚钱的事情，我的女（男）朋友不会离我而去；我的父母家人不会因贫困潦倒而陷入挣扎，我自己不会因为忧郁和烦躁而失去平和的心态，甚至继续前行的勇气。每个创业者，都要问一下自己这个问题。如果你做不到，那么，对于你的创业梦想，还请再斟酌一下。

>> 重要的是，创业者对创业这件事的态度，以及实战中的学习和应变的能力。请相信我，这比背景、资源、管理、财务都重要得多得多。

创业者必须坚持自己的兴趣，才能做出有价值的产品，我以前曾经喜欢给创业者各种支招，告诉他们什么领域更有机会，但我发现，劝一个创业者去做他不感兴趣不愿意投入的领域，和让他去打工没什么区别。

创业，需要一种坚持，别人都不信你的时候，所谓领域内“大牛”和专家宣判了你死刑的时候，你还敢不敢相信自己做的是对的？

>> 创业者要平衡理想与现实的关系，还要理解资源和能力的局限性。想起以前一个典型的段子，某位将军一直在抱怨，兵员补充不足、弹药不足、油料不足、冬装不足、食品不足，一直在紧缺的情况下作战，突然有一天，所有的东西都完备了，战争已经结束了。这其实是一个典型的创业场景，从你计划创业开始，就一直要跟资源紧缺作战，缺乏人才、缺乏资金、缺乏技术，但是你必须在市场竞争中冲出去，如果你等所有的条件都完备了再启动，对不起，这个市场已经饱和了，战争结束了。

>> 第一，控制需求。我再次强调俞军老师说过的那句经典的话，好的产品经理是做减法的。

>> ！

第二，学会规避。规避不擅长、人才匮乏和资源不足的领域，从需求设计到产品选型，都要学会规避你的弱点

>> 第三，强化自身。很多创业者硬把自己逼成了万能的

>> 第四，不苛求完美

>> 如果他能够认真地说出自己犯过的错误，并有足够的教训体会，你觉得他整理得非常深刻，非常有价值，这种人还是值得投的。当然，也不是说一定就能成，但至少，他不会重复以前的错误，比那种没有任何经验的，成功率还是会高一些的。

>> 创业者一个非常重要的素质就是，在发展过程中，不断地反思自己，反省自己，快速迭代的不仅仅是产品，还有自己。而正确地认识自己，其实往往是最难的一件事。

>> 题外话，我前些年访问最频繁的网站大概就是爱站了，有段时间几乎每天都上去，主要就两件事，一个关键词挖掘，一个百度排名分析，来回反复，能够短时间了解一个领域或一个产品的用户诉求，以及领域内网站的流量和价值排名。

>> 当然，如果对其中的数据不放心，也可以同时用百度指数、360的爱搜指数做对比。

>> 另外，Alexa的数据不只是排名而已，很多人以为看Alexa就看排名，我最关心的是访问的频道分布，以及访问的上下游，而这个上下游，其实很多时候很关键。你不想知道你的竞品网站流量从哪里来的吗？但是有几个互联网行业的人知道去Alexa看网站的流量上下游呢？

>> 看不同国家市场的榜单，除了看产品的分布外、用户的诉求构成外，其实如果你善于总结，还可以看这个市场处于什么发展阶段，以及下一步将进入什么阶段，如果有这样的思维意识，就会在一些新兴市场找到一些机会。当然，不同国家市场的差异很大，所以有时候，一些经验未必可以套用。

>> 为了寻找合理的解释我只总结了两点。

1.物以类聚，人以群分。这些人没有流失，是因为有共同话题，共同的兴趣，主要是因为价值观相对趋同，简单说就是，靠谱的人喜欢跟靠谱的人做朋友。所以产生了幸存者偏差。

2.不同背景、不同领域的人，产生交集后，大家的视野和思考问题的方式都会得到扩展，我相信这一点也非常重要，并在其中形成了新的合作机会和互补性。

>> 那么，怎么判别优秀的人？只说最简单的几个要素。

1.对信息的敏锐度和钻研精神。

遇到自己不了解但是却非常有价值的信息，这些人会立即记录下来，并随后通过搜索引擎或其他途径获得更进一步的信息。我所遇到的所有成功的创业者，都具有这样的特质。

2.担当与责任。

遇到困境和挫折，主动从自己身上找原因，找问题，不推托，不懈怠。很多草根创业者早就习惯了在没有钱、没有技术、没有人才的情况下做事情，他们永远不会等待外部环境满足了才动手，而是基于自己已有的资源快速实战，不断摸索。

很多创业者，并不是业务发展不起来而死掉的，而是发展到一定阶段，因为某个门槛过不去而死掉的。与其坐等哀怨没有人才、没有合伙人，不如想想自己如何解决。

3.对未来保持乐观。

曾经我很瞧不起那些投资人，看他们经常投资一些显著不靠谱的项目，但后来我发现，其实是我错了。

做个最简单的假设，十多年前，投资人投了10个项目，其中9个黄了，我嘲讽技能使用了10次，其中9次证明是我对了，成功率90%，投资人比我笨多了。但是，投资人这10个项目中，唯一投对的那个上市了，拿到了100倍回报。整体投资回报率是10倍。那么现在，谁应该笑谁笨？这个假设其实一点都不夸张，十几年前，百倍回报的项目俯拾皆是。

>> 骂你骂得很凶的用户，往往是你的深度用户，对你的目标越高，才会失望越大。做生意也是如此，挑货的才是买货的，他真要买了，才会说你东西这不好那不好，他不买只是看看他才懒得关心这个。

其实职场也存在这个潜规则，你看公司里被老板天天骂来骂去的，往往是老板真正信任的人；你觉得老板对你蛮客气，人家可能压根没当你是自己人。被上司、老板天天挑毛病的，打起精神来，不要那么沮丧，老板如果都懒得搭理你，你就可以准备走人了。别玻璃心，说我做得这么好为啥老板还吹毛求疵，要是真这样，说明老板对你的期望很高！

>> 所以不管是对外合作还是找合伙人，一条条指出你问题，不厌其烦跟你核对条款的，那才是真要跟你长期合作的人；什么都答应，什么都好商量的，往往压根就没想长期跟你合作。

>> 中国互联网发展将近20年，我的观察结论是，资源优势方通常是战败方，几乎被验证了无数次。10年前，如果一个项目背景雄厚、关系强大，几乎可以断定这个项目的死刑。为什么资源优势方通常会战败？其实还是因为依赖优势，从而心理上失去了竞争的紧迫性和对产品、用户打磨的耐性。总觉得我资源丰富，可以分分钟摁死对手，但最后往往是不知不觉自己就出局了。

>> 尝鲜用户，核心用户，跟风用户

>> 薅羊毛用户，套利用户

>> 用户获取成本

>> 。

创业项目的冷启动

我把冷启动话题分为如下四种情况：单点启动、单边启动、双边启动、多边启动。这四种情况难度和成本依次递增，而一旦启动成功，其竞争门槛则从低到高。而我们创业之初，在设计项目的时候，这个问题就应该考虑清楚，因为这涉及重大的成本核算和推广策略。

>> 单点启动

项目特征：个体用户使用你的产品和服务，不受其他人或服务商的影响。简单说就是，一个人，一个客户，也能用起来。

常见的工具类产品，比如美图秀秀，用户只要自己觉得好用就可以了，不需要很多人在线，也不需要有一大堆服务商选择。

>> 单边启动

项目特征：依赖于一定人群同时使用，才可以启动，一旦无法满足人群同时使用的指标，现有用户会迅速流失。

简单说就是，一群人才能玩起来。

比如社交类产品，即时通讯、社交网络联机游戏。

这样的产品，你必须批量发起用户，短时期达到一个用户密度门槛，才可以让项目进行下去，比如一个交友网站，你必须让这个地区有足够多的男性和女性，这个网站才会有持续发展的可能性，那么第一批用户，必须是有规模的批量导入，而不是一个个发展，否则就是发展一个，流失一个。

>> 双边启动

项目特征：需要供需双方都有足够的参与密度，才能同时启动，任何一方达不到足够的参与度，均无法形成有效稳定的发展，参与用户均会流失。

典型案例就是电商平台，比如淘宝、百度外卖、美团、饿了么、滴滴打车、UBER等。

你需要有足够的用户，也需要有足够的商家，如果商家够多而用户没有，商家一定流失；用户够多而商家不足，用户也会流失。（自营电商和自己采购货源的属于单边启动，比如京东、唯品会。）

双边启动所需启动资金更大，所需启动难度更高，而一旦建立起来，其竞争门槛更高，因为对手想要颠覆的成本也更高。

多边启动

项目特征：除了供需双方，还需要第三方甚至第四方的参与密度，才能同时启动。任何一方达不到足够的参与度，均无法形成有效稳定的发展，参与用户均会流失。

淘宝目前看上去有一点这样的感觉，但是其实是双边启动后第三边才开始逐渐热起来，并形成很强大的竞争门槛，这里的第三边就是，物流服务商对接。但实际上淘宝启动的时候这块并不强，都是商家自己解决，也没考虑很多，所以我认为淘宝启动的时候，也不属于三边启动。

>> 借势启动，顾名思义，借助大平台、大公司的资源和势力，启动自己的项目。那么，首先，你要知道大势是什么。

>> 最开始淘宝刚火起来的时候，烧钱做推广，一年亏几个亿，这时候你去开淘宝店，机会特别好，因为等于是有人替你出店租、给你打广告，请你开店。

>> 简单说，补贴越大，亏损越大的平台，你从事相关业务赚钱的机会越多。比如前段时间专车司机都赚了。比如那些直播平台的主持们，最近直播平台亏损多狠啊，但主持们的签约费可是水涨船高，更不用说其他收益。平台利润越高，你借势赚钱的机会越少。我之前讲商业分析思维的时候说过，竞价排名这玩意是利益、利润榨汁机，平台利润高的时候，你作为平台的参与者，就没那么容易赚到钱了。

>> 你想做电商，没货源，没供应商，没资源，一样可以做，简单俩字，导购！

>> 导购网站火了，从值得买到卷皮，从蘑菇街到美丽说，各种各样的返利也可以算是导购的一种，这些都是借助电商大势，借助阿里、京东等电商巨头的联盟体系，快速崛起的。

>> 简单总结一下借势启动的意义和价值。

第一，降低项目启动门槛。

>> 第二，降低用户进入门槛。

>> 。

第三，享受平台补贴红利，平台增长红利。

>> 第四，降低用户信用门槛。

>> 投资人的人脉关系异常强大，尽职调研工作是非常专业的。我都帮不少投资人做过，遇到看简历背景确实深厚的，我去跟人家谈的时候诚惶诚恐，是抱着学习的态度去请教的。但是千不该万不该，他口若悬河的时候说跟某个“大牛”相识已久非常熟悉云云，然而这个“大牛”是我多年老朋友，我直接就发个消息过去，这谁谁你认识吗。人家回答，有点印象，一起开过会，不熟。结果可想而知。

>> 不用成本获得大量用户的案例不是没有，可就算你多相信自己产品的口碑效应，多相信这个产品的用户传播能力，而种子用户的获取、前期测试用户及测试反馈，怎么可能没有成本。有些业务模式，比如O2O，成本与规模的关系，收入与规模的关系，在多少规模上实现持平，多少规模上实现正收益，而市场容量是多少。有些模式可能你觉得很好，但是你算下来，可能等达到正收益的时候，其规模已经大于市场容量了。

>> 不是说你提供了一个满足用户需求的产品，用户就是你的，如果这样，创业就太容易了。用户获取成本是创业过程中最容易被忽视也是最关键的一个数据指标。这个没有想清楚，后面的营收测算全是扯淡。

>> 特别是天使轮，投资人非常希望创业者能更多地承担责任和风险，而不是说拿投资人的钱去舒舒服服地做老板。

>> 第一，核心人员兼职创业，这个是非常忌讳的，不能说完全不行，但如果核心团队几乎都是兼职的，投资人会觉得这个项目实在过于儿戏。

第二，核心人员有其他工作或兼职，这也是忌讳，但有些创业者本身确实有很多项目，投资人要明确创业者是否会全身心投入到这个项目中，比如你之前的项目已经发展得很稳定并且有明确的负责人接手，投资人可能还是可以理解的。

第三，个人的投入和收益，投资人会希望作为创业者，不要急于用投资人的钱来满足自己的奢侈生活。当然，如果你公司已经发展得非常不错了，比如已经从天使轮进入到A轮，B轮，甚至C轮，你提出提高个人收入，改善生活条件，甚至转让少许股份用于买房买车，投资人也不会有太多意见。但是如果你说，你刚开始创业，就希望保持自己在大公司的待遇水准和福利水平，这实在不是一个创业的态度。如果你本身具有一定的财富基础，比如在大公司做过几年高管，或者上一个公司已经成功出售，投资人会希望你在自己的项目中也量力投入一些，与他共同承担风险。如果你身价不菲，但创业却绝不肯动用个人的一点储蓄，那么换你是投资人，也会对你的融资动机有所质疑。

>> 投资人会怎么看创业者

投资人会投怎样的项目，会投怎样的团队是很多创业者所好奇的。那么投资者在考察创业者的时候，是如何考虑的？

你说投资者看的是项目？是市场方向？是财务计划？说的都是，但也都不是，这些投资者都会看，但是有一样东西会超越以上所有，那就是创业者的素质，或者说，创业者的价值观。当然，投资人也是千人千面，并非都有同样的口味和癖好，但是我们可以说一些常见的投资者会比较看重的素质

>> 骨子里的自信很重要

你可以很谦逊，也可以很骄傲，但是谦逊不等于说没有自信、没有主见。很多观点，可以听、可以吸取、可以借鉴，但要有自己的原则。如果投资人今天让你干这个你就干这个，明天让干那个你就干那个，请问你还算是创业者吗？

>> 一个创业者，如果主要精力放在找资源、拉关系，而不是用户分析、产品打磨上，一般来说，成功概率很小。

>> 懂得尊重

善于学习是非常重要的一点，而懂得尊重几乎和善于学习是同时出现的。一个精明的创业者，最擅长的是发现对手的优点和长处；而大部分创业者热衷于发现对手的缺点和问题，而没有学到对手之所以强大的原因，去强调那些问题，是没有意义的。

>> 原来是滴滴出了一个功能，接订单根据里程要消耗什么积分，本来这个功能设计初衷应该是鼓励司机去通过某种行为攒积分的，但实际却是，司机会请顾客直接取消订单，而顾客呢，基本都会照办。所谓的用户忠诚度，在这里不值一提。有意思的是，最后下车的时候，又用滴滴来付款，这事想想真有意思。你给我方便，给我补贴，我就用，不给，就拜拜，用户的思维简单如是，你凭什么认为他就一直是你的用户？你的功能设计他就会照做？

>> 硬币都有两面。很多项目，你如果只是从乐观的方式去思考，怎么看怎么好，怎么说怎么有机会；但是反过来，隐患和风险往往触目惊心。如果你不正确认识这些，很可能一上来就被这些坏信息、坏人、坏交易淹没，然后，大概就没有然后了。

◆ 第6章 产品与技术

>> 关于技术合伙人的话题

借用冯大辉的一句名言：“技术总是在短期内被高估，但是在长期又被低估。”

>> 。

实话说，我最近不是特别愿意给创业公司推荐技术合伙人，一个技术牛人很容易在有实力的公司拿到一份高薪，你非说这个创业公司前景好，但中间各种不确定因素实在太多了。前些年我还挺喜欢去大公司挖人出来去创业公司，现在这事我基本不干了。如果是从旧的巨头挖人出来去一线新贵上市公司我还是同意的，因为首先待遇是有保障的。

但帮创业公司解决技术问题这事，我还是会做，我会换一种方式来做，尽量保证创业者和“技术大牛”的双赢。简单说就是根据其业务场景特性，推荐我认为合适的技术顾问，以兼职的方式来帮助创业者渡过技术难关。

第一，创业者前期的技术成本不会很高。你让“技术大牛”低薪拿股权，对个人风险太大；你让“技术大牛”拿高薪，对资金较少的创业团队来说风险太大。

第二，很多技术思路说出来其实很简单，但是有经验和没经验差别非常大，可能一个资质不错但没经验的新手琢磨很久搞不定，一个“大牛”过来两句话一说就可以了，所以这个过程并不一定需要“技术大牛”的全程参与。特别是创业初期，大量琐碎的问题往往不需要特别高的技术难度就能解决，让“大牛”帮忙诊断和出一些指导能满足绝大部分场景。

第三，如果配合默契，公司发展顺利，到了B轮、C轮，公司待遇福利可以跟大公司看齐了，请“大牛”过来，也比较顺畅，减少了磨合的压力，也减少了前期双方可能承担的风险。

>> .在相当多的情况下，优秀的技术保障往往没有存在感，其价值只有出问题的时候才会被人想起来。

>> 在运维、技术保障等领域，没有存在感其实是技术的最高境界，但是很遗憾，因为没有存在感，所以往往无法被升职、被提拔、被认可。往往是问题越多，救火越频繁，存在感越强，越会成为领导喜欢的人才，特别是一些大公司，这种技术价值与所谓公司价值观倒挂的现象尤其突出。

2.为了展示技术而创造需求，是很多技术创业者的通病。

>> 他们会基于自己的优势，“创造”出他们认为的用户需求，然后“完美”地用他们的技术优势来满足。

>> 3.创业公司是否明确自己的技术目标和人才匹配度，长期以来是个问题。之前我也提到这一点，脱离业务场景谈技术架构都是耍流氓。找一个在大公司大体系里某个领域特别资深的专家，来解决小公司的实际问题往往并不合适。

>> 你去请人家的一个专家来了，第一，他的专长你多半压根用不到；第二，他可能还真就解决不了你的问题，虽然你的问题没人家那么复杂，但是涉及领域却远超他平时的工作范畴。大公司要专深的人才，但小公司，特别是创业初期，最需要的是能力驳杂的全栈达人，你还会觉得大公司的人最合适？

>> 我觉得最适合给创业公司提供完备技术指导的，既不是大公司的技术达人，也不是小公司的多面手，而是见证了一个巨头从小到大的那一小撮技术达人。

>> 4.技术的价值并不是只体现在服从和完成上。

技术价值有两个不同的层面，保障层面和创造层面。不能因为创造层面的价值而忽视保障层面的价值。

>> 在过去的发展经历里，个人认为自己最有成就感的那些东西，都不是领导安排的，而是自己想做的。做的目的和初心，是好奇心。好奇心是最能体现技术价值和发展技术成果的驱动力，我希望更多人能理解这一点，这也是Google的工程师文化之所以有活力的源泉。那么，如何让技术的好奇心和公司的业务发展路线尽可能一致呢？我的建议是，尽可能让技术懂一些业务，懂一些应用场景，他们对这个了解越多，他们的好奇心就可能越贴近你的业务诉求。比如，我想知道为什么这个用户会流失？我想知道为什么产品的转化率不如对手？当他的好奇心和你的业务方向一致时，他所作所为的价值，很可能超出你的想象。

>> 如果，你只是把技术人员当作俯首听命的执行者，而不肯发挥他们的创造力，那么他们的价值又如何才能体现呢？这样的话，一个极具思维活力、极具创造才华的技术高手与你从招聘网站找到的熟练程序员，又有什么区别呢？

>> 最近在新加坡，发现这边的企业级服务市场生意真好做，比中国好做太多。第一是企业有付费意愿，第二是政府各种补贴来支持企业购买软件和服务提高生产力。我现在才明白两年前刚来的时候人家问的问题：“你为啥不去为企业做服务。”当时觉得中国互联网赚钱的都是做个人产品的，傻啊才去做企业服务赚辛苦钱。现在才明白，原来这边企业服务挺容易赚钱的。

>> 交易难度和对服务价值的评定是目前阻碍中国企业服务市场发展的一个最大的障碍。随便举个例子，最近跟这边投资人去看了一个新加坡当地营收相当不错的互联网广告中介服务商，发现这边做广告投放中介代理可以拿客户投放额15%~20%的服务费，在中国我们知道行规是不但没有服务费还要给返点，否则谁用你服务。

>> 如何避免一厢情愿

在产品设计和运营设计中，一厢情愿的情况特别常见。以下几种情况可以对号入座。

1.一厢情愿地认为自己拍脑袋的想法是多数人的需求。

2.一厢情愿地认为用户有需求、有痛点就存在市场机会。

3.一厢情愿地认为用户会按照自己的产品逻辑操作产品。

4.一厢情愿地认为一日为用户，终身为用户。

5.一厢情愿地认为产品好就会有用户来。

6.一厢情愿地认为有资源就会有用户。

>> 第一，关于利益的问题，这是核心问题。

>> 记住，如果你一直用贪小便宜的方式获得用户，这些用户就肯定以贪小便宜的方式存在，当你没有小便宜的时候，他们分分钟就翻脸。用户在你的产品、平台、服务中的利益诉求，往往是一个产品成败特别关键的因素。

>> 第二，关于用户的期望和成本的问题。

>> 再举例来说，免注册就比需要注册成本低，能用第三方账号登录就比必须开一个独立账户的成本低，用户在每个环节都会流失。但这里必须明确一个概念，如果给予用户的期望回报极为巨大，用户是不吝于学习成本和安装成本的。所以我们强调的成本必须和所期望的回报对比来看、想省钱、想赚钱的人是不怕麻烦的。你所定义的需求，对用户的直观的回报不巨大（有些潜在回报用户看不到的），而你产品设计的安装成本高、学习成本高，用户自然拒绝接受，尽管是他口口声声说有这个需求，但他一样不会去尝试。

第三，所有降低社会整体运行效率的行为都是耍流氓。

>> 现在很多O2O项目，这个也上门，那个也上门，不能说不是需求，但是有相当高的比例是以牺牲社会整体运行效率为代价的。

>> 第四，榨取义务贡献者的模式非常容易走偏。

>> 自从UGC模式（用户原创内容）、众包理论流行后，越来越多的创业者把项目寄希望于存在一批高质量的用户来创造内容，或者响应需求，从而让他们的平台能够得以壮大。正面的例子不是没有，百度知道、百度百科、维基百科发展得多好。还有最新被腾讯投资的知乎，以及文青大本营豆瓣。这个模式不是蛮好的吗，你拥有高质量的用户，他们贡献内容，你的平台风生水起。

问题是，高质量用户凭什么义务给你贡献内容？是不是也一厢情愿了？

>> 知乎社区也存在一定问题，比如说，真正有商业价值的内容，在知乎社区，你基本上看不到，点评最活跃、粉丝最多的往往是外行而非内行，这个问题出在哪里呢？谁会把自己吃饭的本事随便写出来，特别是没有任何收益的情况下。当然知乎也有很多很专业的好答案，我也经常去学一点东西，但是说真的，依然存在这个问题，想要用户高质量完全义务贡献来维系一个平台，你必须想想，凭什么？

>> 第五，产品虽好，信用难建。

>> 这其实就是一个特别重要的话题，你说你是真心真意提供一个好产品、一个好服务，但是在目前市场环境里，用户凭什么相信你？建立口碑和信用是个漫长的事情，而毁掉这一切可能只需要一两次的小事故。

>> 什么是用户需求

用户想要的未必是需求

>> 用户当然喜欢锦上添花的东西，但是如果你没有提供一个基本的让用户满意的产品，那些“花”是不会吸引到用户的。

>> 甄别伪需求，不能盲目去满足所有需求

即便是用户头疼的问题，也不是说一定要去满足的。

用户往往希望既不花钱，又能享受最好的服务，还讨厌各种各样的推销和宣传，又不用辛苦跑来跑去。这些都是需求啊，但问题是，商业社会存在的基础是什么？等价交换，你要我提供这个提供那个，又不肯出钱不肯出力，这种不等价交换根本就是违反商业本质的，一些创业者天天喊发现用户需求了，其实发现的不少都是伪需求。用户说了，我啥都不干就天天待着，来给我送钱送吃的。这是强需求啊，谁去满足一下？

>> 有些伪需求还真就融资了，然后疯狂烧钱，真让用户爽了。他们的潜台词是，我先让你爽，然后等到一定时间你习惯我们服务了，我再收钱也不迟。结果，到开始收钱的时候，用户纷纷大骂你耍流氓，然后纷纷离开你的平台，一点恩情都不会记，你说你图什么呢？

但这里存在一个问题，就是所谓的伪需求并不是那么容易判断，比如在微软时代，比尔·盖茨说，用户想不花钱就获得免费的软件是一种偷窃行为。是的，不花钱就获得技术产品难道不是伪需求吗？瑞星后来也这么说，免费的杀毒都是耍流氓，然后瑞星死了。为什么呢？成本转嫁了，用户没有直接付费，但是免费软件捆绑了复杂曲折的商业逻辑在里面。老外搞好久也不明白，但这个模式居然走通了。这个模式为什么走通了呢？因为用户在上网过程中会产生持续的消费，而且这个消费能力会随着时间的延伸而增强，谁通过免费的产品和服务掌握了入口位置，谁就可以在这个消费过程中获得为不同品牌和产品进行推荐宣传的机会，从而分到一杯羹。微软时代是不存在这个商业路径的，但现在这个路径特别清晰了。从不清晰到清晰，确实需要一些判断力和胆识。

>> 分析搜索指数，查阅百度知道，是寻找用户需求的一个重要途径，这事我再强调一次。

>> 当用户未处于孤岛，以及这个平台门槛太高、成本太贵的时候，用户不认为他需要这样一个产品。但这个平台门槛降低，孤岛效应体现的时候，用户的需求才会体现，这是一个重要的思路。

>> Windows因为安全问题饱受诟病，后来出了一个版本，叫作Windows Vista，安全有了极大提升，然后市场惨遭滑铁卢，为什么呢？为了安全牺牲了用户的使用便捷性，用户操作起来各种不爽，怎么会开心。如果他们能理解用户本质诉求，就不会犯这样的错误。

>> 这也是一个典型的例子，有些看上去不错的资源、工具、社交场合，你没到这个境界和理解力，非想要不惜一切冲上去，可能会发现，完全不是你预期的样子，也达不到你所期望的效果，就会大失所望。还是先要达到一定的基础，能理解的时候，很多之前可望不可求的东西，可能自然而然就获得了。

>> 一个架构师最多的工作是看自己的运维监控数据、服务器日志，看业务场景中瓶颈系统的源代码和数据结构，然后不断思考和调整，寻求可靠性、成本、扩展性、安全性综合最好的方案，来优化和升级现有系统，进而不断迭代，不断反思曾经犯过的错误，然后逐步成长起来。当然，在这个过程中，也会不断有目的地搜索其他开源系统和巨头的技术方案，但如果连最基本的业务场景瓶颈分析都不做的，连基本运维的日常都不盯的，你看那些是没用的。

>> 惊喜是好事情，但是首先你要符合用户对这个功能、对这个描述的预期，你让他确认这个预期完成之后，再来说你提供的惊喜是什么。

>> 比如优秀的网站设计者从设计之初就已经考虑了SEO，而不是上线之后；优秀的App设计者从开始定义产品就已经思考ASO（应用商店搜索优化），而不是上线之后，这就是流量运营的概念要深入产品设计；社交分享功能和活动结构设计，在产品设计初期就应该考虑到框架内，而不是运营的时候再去提需求。

>> 制胜细节与致败细节

制胜细节：

第一，易被忽略。好的细节润物细无声，用户觉得好，但不知道哪里好，

>> 第二，难以复制。你形成一定的积累或者一定的门槛，让对手无法复制或难以复制，你才能活得更久。

>> 第三，文化凝聚。产品的用户黏性达到一定程度，产品的一些制约甚至一些缺陷，都可能形成一种产品文化、一种产品信仰，对手就真是徒呼奈何了

>> 请注意背景，这是一个to B的业务，我的观点是，其实不要太关注流失的用户，很多用户就是来浅尝辄止的，看一下你的产品，试试而已，除非你有明确的证据证明这些用户流失后使用了竞争对手的产品，否则可能他们根本就不是用户。我反而建议，去看在这个平台上做得最好的用户，他们还需要什么，他们对这个平台更多的期望是什么，让最好的用户做你的死忠，把他们培养壮大，这可能会带动大量的其他典型用户

>> 出发点有以下几点。

第一，用户数多少其实有时候被过分强调了，其实没有忠诚度的用户根本不是用户。

>> 第二，典型核心用户的示范和带动效应是明显的。2

>> 第三，创业公司不要太担心部分用户流失，不要太强调面面俱到。

>> 那么，下面有两个问题：第一，留存率这个指标究竟有多重要？第二，如何有效提升留存率？

第一个问题，也许我们觉得，留存率低一些没关系，多打点广告就好了，或者说多做一些推广不就得了，事实上也的确如此。很多国内的游戏都是走“洗用户”的模式，“洗”完一茬算一茬，三到六个月后可能用户就剩下很少的比例了，然后钱赚够了做下一款。这种情况下留存率都是惨不忍睹的，但是移动游戏时代目前，我们发现，榜单开始出现固化的趋势，也就是说，热门和吸引用户的游戏越来越少，而不是越来越多；新游戏的机会越来越少，而不是越来越多。

>> 第二个问题，是不是游戏够好玩，产品内容够丰富，成就体验够多，用户留存就高？

其实调留存的关键往往是先去分析流失。

>> 。

典型的流失原因有：

1.重大的挫败感。比如刚过新手保护期后被熟练玩家狂虐，大量库存物资或建筑被摧毁。

2.较高的难度障碍。在某个关卡或某个任务BOSS前多次尝试失败，其实也是挫败感的一种。

3.失去目标。达成阶段目标后突然失去下一步的目标，或者下一步目标过于遥远，短期失去动力。个别的也存在无法理解游戏的引导，不知道下一步的目标该如何实现。

4.缺乏成就。缺乏让自己能产生愉悦的目标达成和头衔、荣誉。

5.疲劳。反复从事重复性的任务，消耗时间和精力且失去了游戏的乐趣。

6.遭到侮辱。在游戏中遭到人身攻击、谩骂，以及其他玩家羞辱。

7.跟随。游戏中的好友或者队友撤出，跟随撤出游戏。

8.吃亏。在游戏中和其他玩家对抗显著吃亏，无法达到平衡。一些活动设计不合理，或者营销设计不合理，也会造成玩家的吃亏感。

以上这些，特别要说的是最后一条，吃亏。

>> 如何让用户觉得自己占了便宜呢？

第一，让新手玩家的运气好一点，这个是数值策划的事情。或者实际概率其实大于标注的名义概率，让玩家总是觉得自己占了系统的便宜。

第二，体系里要有玩家赚便宜的保留设计，比如COC里，一个玩家持续玩下去的动力往往是，劫掠的收获大于被劫掠的损失，他觉得占了便宜就有动力，如果天天被劫掠损失大于劫掠收获，玩家可能就没动力继续了。但是这个系统里，你怎么保证大部分玩家是有便宜赚的呢？这里的核心就是为流失玩家提供稳定的资源仓，为那些流失的玩家提供稳定的资源，方便活跃玩家来赚便宜。这里必须说明一点，如果游戏设计人员觉得流失玩家的数据需要清理掉，不留垃圾数据，可能玩家体验就会下降，这种细节都需要考虑到。

>> 在中国部分游戏里，这个体系设计会更极端一点，就是利用机器人。让玩家觉得赢多输少、能狂赚便宜的一个秘诀就是，使用一些程序生成的机器人，给玩家提供占便宜的目标，玩家自以为虐掉了其他的玩家，抢了其他玩家的资源，而实际上那只是系统设计出来满足玩家占便宜心理的机器人。

>> 游戏行业有一个特别残忍的真相就是，所谓赚钱的大作，往往是利用了人性的弱点，中国如此，外国其实也一样。

◆ 第7章 经营与管理

>> 因为越是能力强的创业者，员工和创业者的能力差距越大，创业者越是不敢放心授权，从而公司的格局和境界，被创业者一人所制约。

>> 授权的步骤

首先，肯定是选择正确的人。

正确的人不一定是全才，也不一定是能力特别强的人，但是必须是符合这个位置能够替你分担的人，那么，我认为他应该有如下的品质：

第一，格局和胸怀。

>> 第二，担当。

参见前文《机会来自于担当？》。

第三，总结和归纳能力。

以前有个老同学说过，管理其实就是汇报关系，不成熟的管理问题简单说就两条，该汇报的不汇报，不该汇报的瞎汇报。

>> 第四，爱护团队成员。

>> 我说一个秘密，互联网时代的效率往往来自于创造力，不论是程序员、设计师、运营人员、产品人员，均需要通过不断地思考产生工作价值，而不是机械地完成指定事务。在这种背景下，情绪对创造力的影响极大，让员工开心地工作是最能提升工作效率的，看看谷歌、Facebook的企业文化，就能明白这已经是行业共识，再用机器化大生产的管理方式来压榨员工效率是没有意义的。

>> 其次，是达成目标的一致。

一个公司，最怕的事情是，主要的负责人，目标不一致。

>> 再次，是循序渐进。

授权也是一种建立相互信任的关系，特别是创业者能力具有明显优势的时候，信任其他人确实有难度，但是必须要敢迈出第一步。

>> 赏罚分明

所谓领导力，往往并不是说你作为大老板需要的才能。

>> 网上常说的一句话，员工为什么离职，一是钱没给够，二是受委屈了，而这两点，往往都与基层或者中层管理者直接相关，因为公司大老板往往并不能明确这里存在的问题，而员工的委屈和不满得不到有效的排解，所以才会离开。

>> 一个好的管理者，应该具有这样的素质，尽量不要让一线的员工受委屈，不要让一线的员工被欺负，对他们的成绩不遮盖、不隐藏，要尽量为团队争取权益，只有这样，你才能有一个有战斗力的团队。

>> 。

几个关于管理的观点

1.挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现。

光强调自己厉害是没用的，尽可能让团队的人才涌现出来，才是你的领导力所在。

2.为团队争取正当的权益，是合格老大的体现。

>> 3.多承担责任，多分享功劳。

>> 4.处罚也要有人情味。

>> KPI只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心、对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。

>> 今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。

>> 而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。

>> 在完全以目标为导向的体系里，会出现一个严重的问题，就是为了目标不择手段，而这种不择手段，很可能是牺牲企业长期的信用，或者牺牲的是产品的可持续发展能力达到的，而这一点，也是很多互联网巨头一直在犯的错误。

>> 其实，IT行业优秀的创业公司，初期都是没有KPI的，

>> KPI的意义在于约束平庸的员工，以提升他们的执行力，而不能用于去规范优秀的人才。如前面的案例，很多时候，KPI的激励，对于优秀的人才而言，反而是负面的。

>> 1.雇佣优秀的员工，是最重要的。

>> 2.多个维度的KPI设计，尽可能减少负激励效果。

>> 3.企业的利益激励机制

>> 4.允许特权和额外

>> 我以前讲过，SEO最高境界，是将自己的品牌做成热门词，这时候，你就不再害怕搜索引擎的策略调整，比如淘宝，可以屏蔽了百度（http：//www.taobao.com/robots.txt我猜有人不知道这玩意），但百度每天依然要给它导几百万用户，你敢不导吗？百度如果搜不到淘宝，那岂不是用户体验掉到井底了。

>> 我批评过很多在知乎以及公众号上写东西的年轻人，自High型写作痕迹太明显，太多想要表达的东西，太多想跟别人分享的东西，但你考虑过对方的目的、意图，以及接受度吗？当然，这个问题我自己也存在，绝大部分公众号作者和专栏作者都会有这个心态，但我希望每个有意识创建个人品牌、塑造自媒体品牌的人，要不断反思这个问题，你是不是过于以自我为中心，过于强调自己。因为对于你的读者而言，这可能也是一种干扰，因为他们被迫接受你强加的各种他们并不关心的内容，而只是为了看到一点点他们关心的东西。

>> 品牌的认知境界

我们讲品牌强度，讲用户认知度，讲口碑效果，其实从用户角度来说，对品牌的认识，我的理解，可以分三个境界。

第一是了解，我知道你，我听说过你。说明你的广告营销或者品牌的口碑到达这个用户了。

第二是信任，这一点就难了，我相信你的产品、你的服务是好的，我对你的质量、对你的品质非常认可。

第三是依赖，这个就更难了，在这个领域，这个消费层面或使用层面，我只信任你，我不信其他任何同类产品，我只用你，我不用别的。

>> 一个品牌，其内涵应该足够专注，足够简单。

>> 我们知道很多公司都会强调价值观，然而价值观往往并不存在精确的描述和边界的定义，我们如果想要加入一个公司，最好了解他们的价值判断的边界条件在哪里，对企业发展的道德约束的底线在哪里。

>> 我们如果去创业，需要寻找合伙人，需要投资人，需要招募核心员工和骨干、对方的能力、才干是一方面，对方的职业素质、行为准则，如有可能，要了解其边界在哪里，底线在哪里。从现实的角度说，我们在工作中，并不能奢求合作者、合伙人、投资人，多么完美多么高尚，这不现实；但我们需要明确其边界和底线，这才能保证未来的发展少一点狗血剧情。

>> 这时候，真的需要能通过沟通来认识和判断一个人。

1.和对方要进行多层次、深入的沟通，而不仅仅是针对工作和技能，对其价值观要有一定的认识。

2.沟通交流中注意观察，注意细节，这里必须强调一点，一个展现自己特别优秀的人，也有可能是最善于伪装自己的人。

3.多做背景调查，寻找共同好友，了解其口碑和历史的信用评价。

4.对言行的一致性多观察，是否说到可以做到，是否行为和其表达的价值观一致。

5.绝不要因为惜才，或者因为对方所掌握的资源，而与品德低劣、价值观扭曲的人合作，绝不要。

6.严谨的合同、法律文件的确可以做一定程度的约束，但不代表这样就可以高枕无忧。

7.要不断反躬自问，我的底线和边界在哪里？

>> 我们在寻找合作伙伴、寻找核心团队的时候，不是要寻找道德模范，而是要控制道德底线。曹操，唯才是举，对德没有高标，但是是有底线的，所以吕布就没命了。理解这一点，就可以停止那些无谓的争论。

>> 他说你看身边，最终成事的往往不是一上来最聪明的，反而是一开始被认为有点笨笨的，人家风光的时候在耕耘，人家找捷径的时候还在耕耘，等大浪过去，那些聪明人纷纷抱怨市场不好，生意难做，然后快速转身寻找新机会的时候，你再看，这个笨笨的家伙已经把事做成了。他说的就是他们老板，我见过几次，异常低调，媒体曝光率极低，甚至看上去一点IT人士的样子都没有，大街上遇到你最多以为是个做传统生意的土老板（事实上还真是）。但是我记得很清楚，市场风光的时候几大巨头都投资了领域内靠前的公司，每个公司都到处做宣传，做影响力，铺天盖地的广告砸用户。而他们闷声优化内部的流程、网站，以及协调供应商关系，当时我都替他们捏一把汗，感觉这样下去很悬。等风头转向，其他同行都抱怨市场不好，停止投放，甚至黯然落幕的时候，他们突然就毫无争议地成为市场第一了。

>> 另一个公司董事长，投资人，跟我说过他们的前任CEO，说那个人其实很敬业，很负责，但是问题是什么呢？太精明了，就好比跟合伙伙伴签协议，每个条款都要有利于自己，各种细节都要把自己公司利益放在前面，这样下去，路子越来越窄，生意越做越小。

>> 我们看很多成功企业的创业史，都是肯吃小亏，肯出让利益，所以别人都愿意跟他做生意，这生意才越做越大。

>> 到今天为止，在中国互联网上，被证明最有效的促销手段是什么？是让用户以为自己占了便宜。利用占便宜心理去促销是电商、游戏等各个领域做营销活动百试不爽的手段。那么换过来想，让你的业务伙伴跟你合作有一种占便宜心理，不也是营销自己的一种方法？

>> 我说了一个我的判断依据，他们业绩很好，产品特别好，市场上几乎没有竞争对手，但是跟他们深度合作的伙伴赚不到他们的钱，那么我就问一点，如果以后市场上出现竞争对手，你说这些合作伙伴还会跟他们做吗？

>> 一个企业，顺风顺水的时候，不知道发展分享利益的同盟，以为可以把所有利益都抓在手里，等市场风向变的时候，蓦然回首，发现没有谁跟他并肩作战，这样的案例，其实在中国互联网已经屡见不鲜。

>> 不要以为可以走捷径，不要以为可以靠小聪明出头，不要看不起最基础最平庸的事情，不要觉得自己的便宜不能给别人赚。做生意、做事业，以及做人，都是长远的事情，不要为了短期的利益出卖自己，切记，切记。

>> 有些年轻人，无论是创业还是职场，往往觉得我能用某些人脉、资源，恨不得立即都用到极致去变成自己的业绩、收益，其实是以非常低的代价将信用败光，如果他会算信用成本，就知道这么做是多么得不偿失。

>> 中国互联网之所以发展如此迅猛，我个人认为，也是因为在传统领域、传统教育体系下，大量个性鲜明的优秀人才得不到展现的平台，而互联网出现后，一堆草根创业者迅猛崛起，各种低成本的创新尝试都得到了体现，不少获得了成功；而反观一些发达国家，我在新加坡这两年就觉得，他们的年轻人，有本事、够聪明的都待在银行或外资企业里拿一份优渥的薪酬，而有点笨但也肯努力的也很容易找一份可以吃饱穿暖衣食无忧的工作，所以在这种情况下，创业成为一件机会成本很高的事情，就算他们有人出来创业，多半也会选择成功率更高更有把握的传统领域，而不愿意冒太大的风险从事新的领域创新。

>> 关于判断项目失败的方法，大概可以参照如下几点：

第一，活跃用户持续下降并且没有恢复增长的迹象；

第二，市场存在领先者并且与领先者差距越来越大；

第三，收入无法覆盖支出并且在可预期的未来没有任何改善的迹象。

如果符合这三点，建议尽早关闭项目吧。

>> 时间成本、信用成本、决策成本、机会成本、沉默成本、健康成本，这些隐藏在显性成本背后的暗礁，很难被发现，即使被发现也很难去量化。隐形成本管理是一门大学问，没吃过亏的人很难有这种深层意识，总而言之切莫因小而失大。

◆ 点评

点评:★★★★★

中肯之言

尽早想明白自己以后做什么

不要照本宣科

挑错的逻辑

走出心理舒适区

不要轻易给自己定性

信用与操守伴你一生

谈谈艺多不压身