《敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式》的原文摘录
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为什么有些团队可以改変世界，其他的团队却深陷平庸呢？优秀团队的特质是什么？最重要的是，我们怎样才能复制这种特质？ 看来，他们有共同点。 在那简描述什么成就了 Scrum E的论文ー《新新产品开发游戏》之中，竹内弘高和野中郁次郎这两位教授描述了世界优秀公司最卓越团队具备的特质： 1. 超越寻常。他们具有希望超越寻常的目标。实现这种目标的动力促使他们超越寻常，达到卓越。他们下决心拒绝平庸，出类拔萃，这种决定改变了他们看待自己的方式，扩大了他们的能力范国。 2. 自主性。这种团队自我组织，自我管理，有能力決定如何开展工作，并获得了根据自己决定做事的授权。 3. 多功能。这些团队具备完成项目的所有技能：计划、设计、生产、销售、分销。具有这些技能的成员相互学习，相互提高。一位设计革命性新款相机的团队成员说：“当所有团队成员都在一间大房子里办公时，某个人的信息就是你的信息，并且得来全不费功夫。你会开始思考对整个团体而言，最优选择或次优选择是什么，而不再仅仅从你个人的角度考虑问题。” 那么如何建立一个具有远大目标、善于自我组织的学习型团队呢？我花了很多时间思考这个问题。毕竟，你不能依靠对他人大吼小叫。强制他人做事，只会导致失败。有没有一套简单的规则可以缔造卓越团队呢？ (查看原文) —— 引自章节：第三章 聚焦团队，而非个人 -
傳統上，任何項目的管理都需要實現兩個目標：可控性與可與測性。這樣一來，就會出現大量的文件與圖表，就像洛克希德-馬丁公司的情況那樣，花費長達數月的時間去規劃所有的細節，確保不會出現任何疏漏，不會超出預算，每件事情都能按照計劃完成。 但問題是這種沒有的設想往往不會變成現實。 (查看原文) —— 引自第10页 -
我與另外16位軟家開發領域的領軍人物共同擬定了衆所周知的《敏捷軟件開發宣言》，宣布了以下幾種價值：人勝過流程、可以使用的軟件勝過面面俱到的文件、客戶合作勝過合同談判、應對變化勝過遵循計劃。 (查看原文) —— 引自第15页 -
1974年，米爾格拉姆在《服從的危險》一文中，總結了這一系列實驗的意義： 一般人，那些僅僅做着自己的本分工作，對別人沒有任何特別敵意的人，都可能成爲一個駭人的破壞性過程的執行者。而且，即使他們工作的破化作用顯而易見，在被要求執行與基本道德標準相矛盾的行爲時，依然很少有人擁有反抗權威的勇氣。 (查看原文) —— 引自第74页 -
大野耐一談到浪費有三種類型。無理（Muri），指超載的設備或是超負荷的工人，通常是工作的節奏比原設計更快、要求更高所致。無穩（Mura），指生產運作的不平衡。例如，生產系統的進度安排不符合客戶的需求，而是由生產系統本身決定的;或者不均衡的工作節奏導致操作員有時匆忙，有時空閒。無驮（Muda），指一切不爲客戶創造價值但卻消耗資源的活動。 (查看原文) —— 引自第97页 -
馬克斯韋爾開始對員工說，加班加點地工作不是敬業的標準，而是失敗的標準。他讓員工早點下班，不是想讓他們過一種平衡的生活，而是因爲他們會完成更多的工作。 (查看原文) —— 引自第114页 -
一般而言，Scrum團隊喜歡使用斐波那契數列來定義待辦事項的難度。 (查看原文) —— 引自第136页 -
插入原文 <原文开始>想出產品負責人的角色・以及什麽特質的人適合執行 關於個職務的靈是來自於豐田汽車的「總工程師」。豐田的工程師要負責的是一整條產品線，像像是Corolla或 Camry・要做好這樣的工作他們必須善用來自專業團隊的人才・像是車體工程、底盤、電力等。總工程師必須從遺些團隊中找人組成足以生産汽車的跨功能團隊。外界都把遣些傳奇性的總工程師(或稱「主査」·其質原本就是這個名字)观為代表「豐盟田之道」( Toyota Way)的全能領導者・。就某種角度來看·他們確實是。但是他們其實並沒有權力·沒有人向他們報告・·反倒是他們要向自己的團隊報告。成員們會告訴總工程師哪裡不對・·因此總工程師必須確知自己是對的。他們不對任何成員做績效評估・也不負責升遷或加薪，但是他們會決定車子的願景，以及車子要如何生產，他們必須設法說服團隊成員，而不是強迫 我希把這樣的角色帶入 Scrum之中。精實企業研究院的約翰·徐克( John Shook)有一次在描述總工程師的角色時·在開頭引用美國海軍陸戰隊領導手冊的內容 個入的領導責任與權力是雨碼子事……許 多组織内部的負面狀况。追根究都源自於其成 (查看原文) —— 引自第251页 -
每个有待落实的用户故事都应该要有“完整”的定义(比如是否符合 INVEST标准)，同样，最后的结果也要符合“完成的定义”(比如必须符合什么条件、通过什么测试才能结束等)。 (查看原文) —— 引自第153页 -
1. 能否通过改变一些事情的做法区加速做事的速度？ 2. 能否砍掉一些挤压的任务？能否把一些事情交给其他团队去做？ 3. 能否不做一些任务？是否能把项目规模缩小一些？ (查看原文) —— 引自第157页 -
户渴望得到的功能，也就是要学会写“用户故事”。 一个好的用户故事包括三个要素。 第一个要素是角色，包括顾客、新娘、读者、员工等，这就要求我们思考:谁要使用这个功能?这项任务是为“谁”而做的?打造这样东西、做这项决策、提交这项成果，我们应该从谁的角度出发? 第二个要素是活动，要求我们思考我们要完成什么样的功能。这通常是我们的出发点，也是落脚点。 第三个要素是商业价值，或者说动机。要求我们思考客户什么需要这个功能，以及这个功能如何才能给客户创造价值。某种角度来看，这是最重要的一步。动机重于一切。 (查看原文) —— 引自第147页 -
甘特是在1910年左右发明这种图的。甘特图最初由时任美国陆军军械部部长的威廉·克洛泽将军应用于第一次世界大战。任何研究过那场战争的人都知道高效的组织能力并不是它的一个鲜明特色。我一直不是很明白为什么“一战”时期的东西会变成21世纪，项目管理中的实用工具，而且我们现在已经不再进行壕沟战了，但用于组织壕沟战的一些思维方式依然非常流行。 这种甘特图的确具有一些令人难以抗拒的优点。比如，在一个庞大的项目中，所有需要做的工作都会被清晰地列出来，让每高一个人看清楚。我拜访过的很多企业都指派专人负责每天更新甘特图。问题在于，这种制作美观的甘特图在现实中往往行不通。但管理者非但没有废止这种规划，反而雇用一些人去掩盖现实，假装甘特图很有用。从本质上来讲，他们这种做法无异于雇人对自己撒谎。 这种不幸的模式与苏联政治局在20世纪80年代收到的报告具有一定的相似性。当时，苏联已经走到了崩溃的边缘，那些报告充斥着虚假信息，脱离现实。如同过去一样，现在报告本身的重要性竟然超越了所描述事实的重要性，而且如果存在冲突，人们往往认为问题出在现实上，认为图表是正确的。 当我在西点军校读书时，曾经住过艾森豪威尔原来住过的宿舍。夜里，街灯的亮光照在壁炉台的金属板上，有时候会把我弄醒。那块金属板上写着：“德怀特・艾森豪威尔曾经在此睡过。”我记得艾森豪威尔曾经说过，战斗规划是很重要的，但一旦第 枪打响之后，你的规划就会烟消云散。至少他很聪明，没有使用过甘特图。 因此，当洛克希德·马丁公司向联邦调査局出示那些精美的甘特图时，联邦调査局就在上面签字同意了。按理讲，任务规划 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
我对一个团队的所有要求。因此，我把这种敏捷开发流程Scrum，其实就意味着这种流程就像大家在一起打橄榄球，敏捷的动作、彭拜的激情、力争上游的拼搏精神，无一不是现在软件开发中迫切需要的元素。 传统上，任何项目的管理都需要实现两个目标：可控性与可预测性。 但间题是这种美好的设想往往不会变成现实。虽然付出了大量努力去规划细节，限制潜在变化，并预测未知因素，但到最后这些努力终将徒劳无功。 每一个项目在开发过程中都需要人们去发现新问题，去激发自己的灵感。试图把人类行为限制在充满彩色编码的图形和曲线里，是一种愚蠢的、注定要失败的做法。人们不应该以这种方式工作，不应该用这种方式去管理程序、开发项目，也不应该用这种方式去落实好点子或者做伟大的事情。 这种传统方法只会导致人们因为无法达到目标而产生挫败感。项目延期，费用超支，甚至完全惨败的例子都是很常见的。对于那些从事创造性工作的团队而言，这种情况尤其常见。管理者往往要等到已经投入数百万美元，辛苦了数千个小时之后才意识到自己原来走上了一条通向失败的下坡路。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
究竟哪一项任务能够给整个项目带来最大的价值？“哨兵”项目开发团队就给自己提出了这样一个问题。哪些任务能够带来最大价值，哪些就应该优先完成。在软件开发领域，有一条根据数十年研究工作总结出来的原则，即在任何一款软件中，80%的价值来自20%的功能。请想一想：你上一次使用微软Word软件的 visual Basic编辑器功能是什么时候？可能你根本不知道 Visual Basic是什么，更不用提为什么要使用它了。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
大野耐一提出的一个关键概念，即流畅（flow）。他认为，整个生产流程之内的各个环节应该做到无缝衔接、迅速流畅地接续下去，管理团队的一个重要任务就在于确定并消除生产流程中的障碍，任何障碍都是一种浪费。他在经典著作《丰田生产方式》一书中从道德与商业角度给出了自己对于浪费现象的评价。他指出： 可以毫不夸张地说，在一个低速増长的时期，这种浪费现象是企业的损失，更是对社会的犯罪。消除浪费必须成为一个企业的首要目标。 大野耐一谈到了妨碍生产流程的各种浪费和障碍。要让Scrum真正迅速发挥作用，高级管理层中必须有人深切意识到障碍造成的浪费是近乎犯罪的行为。在本书中，我稍后将告诉你如何消除浪费，在这里，我只要说一句话就足够了，即消除浪费会产生戏剧性的效果。但人们通常不会这么做，因为这需要诚实地面对自己与他人。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
“哨兵”团队花了大约三个月的时间才确定下来真正需要花费多长时间。为什么呢？这可以归因于我们之前谈到的“检査与调整”循环。 Scrum之所以能发挥作用，就是先确定了各项任务的优先顺序，然后必须在规定期限内完成。在联邦调查局的案例中，他们以每两周为一个周期。他们明白， Scrum是一种迭代式增量软件开发过程。 所谓迭代，是指把一个复杂且开发周期很长的开发任务分解为很多短期可完成的任务，这样的一个周期就是次送代的过程；同时，每一次送代都可以生产或开发出一款可以交付的产品。这样可以展示给那些关心研发成果的人，当然，如果能够将阶段性成果展示给产品的利益相关者或终端用户，则肯定是最为理想的。 这种方法允许研发团队近乎实时地收到反馈。他们可以根据在上一个循环中的发现来判断自己的前进方向是否正确，以及判断他们下一步打算做的事情是不是恰当的。 在 Scrum中，我们把这些循环称为“冲刺”。在每次冲刺之初，都会举行一次会议，产品负责人讲解需求，并由开发团队规划冲刺内容，即在未来两周内能完成多少工作。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
约翰逊说：“ Scrum关注的内容不是开发者，而是客户和利益相关者。其实，这是一个组性的变革。展示真实产品是 Scrum最强大的地方。” 事实上，展示成果的影响真的非常大，因为平心而论，人们对于他们报告的进度有所怀疑，他们无法相信“哨兵”项目的进展速度会越来越快。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
重要的从不是那些在一旁指手画脚的人，不是那些对别人的失败品头论足的人，更不是那些指责别人如何可以做得更好的人。荣耀属于那些真正站在竟技场里打拼的人：他们满面灰尘，浸透着汗渍和血迹；他们英勇无畏；他们一遍又一遍地犯错跌倒，因为这路上一定伴随着打击，即便如此他们依然奋力向前；他们理解何为执着和专注；他们献身于崇高的事业；在最好的情况下，他们最终品尝了伟大的胜利和成就；在最坏的情況下，即使他们失败了，至少他们也是伟大地倒下，因为那些自始至终从不知道胜利或者失败的、冷漠和胆怯的灵魂远远不能与他们相提并论。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 世界的运作方式已经打破 -
我们把这个新部门分成几个团队来管理，奖金的发放不是看个人业绩，而是看整个部门的业绩。我们当时采用的一些工具在10年之后逐渐演变成了 Scrum的元素，其中包括产品负责人（ product owner）、 Scrum主管（ Scrum master）、产品待办事项清单（ product backlog）以及每周冲刺（ weekly sprint）（我最后会给出更加深刻的讲解，在附录中也列了出来。）6个月后，我们成了整个公司最赢利的部门，营业收入超过支出的30%。我们开发的 Nonstop Tandem系统是最早获得银行信赖并被采用的在线交易系统，应用到了整个北美地区。现在，几乎在美国任何一个地方你都能看到自动柜员机的身影。这些机器准确地知道你有多少钱。我的团队为此做出了很多贡献，嗯，就是这样，不用感谢我。 (查看原文) —— 引自章节：第二章 Scrum的由来 -
根据他的解释，他的机器人在设计上采用了一种完全不同于以往的方法，以往的机器人只有一个大脑，而他的机器人在6条腿上分别安装了一个大脑，安装在脊柱部位的数据处理器遊循几个简单的规则：前进、后退、不要撞到其他腿。机器入头部的神经网络芯片知道这些规则，并且充当其他部位的协调者，当机器人撞到什么时，它会告诉每一条腿自己通过摄像机看到了什么，大体上就是这样运作的。 他说，一个有趣的现象是，你每次启动机器入时，它都是重新学着走路。它没有关于房间内每个物体所处位置的数据库，每次接通电源，机器人都会从零开始学习，当它撞到什么东西时就会根据真实环境建立数据库，调整自己的行为。这意味着它能够适应任何环境。 他对我说：“我演示给你看。”他把我带到他的实验室。他把个空的神经晶片插入一个昆虫形状的机器人里，这个机器人就开始摇摇摆摆地动了起来，片刻之后就开始在房间里走了起来，跌跌撞撞的，很不稳定，就像一头小鹿出生后第一次挣扎着站起来的情景。它每迈出一步之后，稳定性就增强一些，那几条腿很快就学会了相互配合。几分钟的时间，它就能在房间里快速移动了。它内部并没有建立关于如何走路的数据库，也没有编写有关的程序，只是建立了几个简单的规则，让不同部件相互配合。机器人的几条腿不会思考，只会行动。我被这个系统的独特性和简洁性深深折服。这与我之前接受的关于如何在越南确保飞行安全的训练是完全一样的，即“观察一导向一决定一行动”。机器人综合考虑到了周围的环境，然后根据从环境中获取的数据采取了坚决果断的行动。 我问布鲁克斯：“如果我们能为团队提出一套简单的指令，让成员实现自我组织、自我优化，就像你的机器人那样，你觉得怎么样？ 他回答说：“我不知道。你为什么不试一试，然后告诉我效果如何呢？ (查看原文) —— 引自章节：第二章 Scrum的由来
作者: [美] 杰夫·萨瑟兰
原作名: Scrum:The Art of Doing Twice the Work in Half the Time
isbn: 7508671430
书名: 敏捷革命：提升个人创造力与企业效率的全新协作模式
页数: 265
译者: 蒋宗强
定价: 49.00元
出版社: 中信出版社
装帧: 精装
出版年: 2017-4