人人都是产品经理2.0

手机各种感应器的作用，要了解

1.作为产品经理，碰到问题的时候，不要马上进入问题解决模式，而是先要确认这是不是一个需要去解决的问题，以及这为什么是个问题。直接钻进问题本身，有可能形成头痛医头脚痛医脚的局面导致资源的浪费。

• 产品：让产品有用；
• 技术：让产品可用；
• 设计：让产品好用；
• 运营：让产品有人用。

2.产品经理遇到了问题/需求都需要去刨根究底。那么这个底就是：谁（用户）在什么情况下（场景）要解决什么问题（需求）。

3.产品需要考虑：

• 用户：用户到底是怎样的一群人/群体，我们的发力点到底是B还是C（家电维修对应个人的话需求很难聚集，但是对小区就很容易变成常规服务）；
• 需求：这是真实的需求，还是想象中的需求；这是刚需（就算付费也要满足，比如闹市区停车）还是非刚需；这个需求的频次高（点外卖）还是低（春运）
• 典型场景：某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品（吃饭时看大众点评）
• 竞争优势：对标其他产品，人无我有，人有我优
• 多边先分边，新人与专家，人口统计学，业务场景化。

4.需求的三种深度： 第一种深度——观点和行为； 第二种深度——目标和动机； 第三种深度——人性和价值观。

5.需求分析，问题重于方法。（用心听，但不要照着做。）

问题中心是指我们要知道做一件事情的目的，我们为什么要做，做了之后的目的（这个文档存在的意义是什么，要给谁看）； 方法中心是指我们怎么做（文档模板），工作流程。 两者都很重要，但是工作繁忙时，需要时刻提醒自己问题是什么，这个问题是否真的存在。

6.功能分为：

基础功能：必须要有，这种功能如果没有，用户就会不满，会引起负面口碑极大增长；如果做了，用户认为是理所应当。

亮点功能：可以有，如果没有，用户觉得习以为常；如果有了，用户会觉得眼前一亮，可以引起客户正面口碑极大增长。

期望功能：多多益善。能有最好，但没有也无伤大雅，无论有没有，都不会带来用户的大量增长或损失。

无差别功能：用户对这个功能的感知度并不够强。没人点击的二级菜单做了一下更新，可能还是没人用。或者后端的管理功能，将两个关联的菜单放在做一起，并不能带来什么太大提升的调整。

反向功能：客户有不同的立场。比如页面上放广告越多，买家越不满意，但是不放，卖家不满意，所以需要在其中找到平衡。

第01章　初识：大话产品经理

1.创造力、洞察力和对客户的感知力渐渐成为核心要素，而这些就是产品经理需要掌握的核心技能。

2.思维方式与性格特点：

只做一次的事情找可行解，反复做的事情求最优解。

面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。中国教育的不足，体现在封闭式的问题太多，而开放式的问题太少，这一弊病在做产品的过程中，正好可以得到纠正。

作为产品经理，日常工作中如果经常用“我觉得”、“我以为”、“我用过”这样的句式，意味着可能要犯错了。要做好产品经理，就必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，换句话说，即具备“同理心”。

就产品逻辑而言，理工科出身的同学更有优势，但文科同学的优势会在“用户洞察”这方面更容易发挥。最终谁会胜出，还要看综合能力。比如，有科学素养的文科生和有人文精神的理科生，都是这一岗位的上佳人选。理科生容易上手，但文科生的职业天花板更高。因为科学和技术只能保证你不犯错，但人文和艺术可以让你达到新高度。

最厉害的产品经理要“站在科技与人文的交叉口”。

3.产品vs技术vs设计vs运营：

产品：让产品有用►技术：让产品可用►设计：让产品好用►运营：是让产品“有人用”。

第02章　产品：关键词与分类

1.产品：解决某个问题的东西

用户、需求、场景这三个词，共同描述了“问题”：什么人，在什么情况下，想搞定什么事，缺一不可。

需求即“问题”的核心，它是分深浅的。最浅的一层，是需求的表象，包含各种要求和欲望，就是经常听到用户说的“我要A”、“我想B”这样一些反映用户需求的观点和行为。第二层是观点和行为背后的目标、动机，对应用户要达成的一个愿望，或完成的一件事情。最深的一层是人性，虽然指向比较虚的价值观层面，但影响深远。

场景：何时何地，各种条件之前说过用户是带着场景的，需求更是和场景紧密关联。从下面一些案例可以看到，即使给定用户、需求，不同的场景也会导致我们采取完全不同的解决方案。

2.单点、单边、多边产品的关键特点：单点启动最简单，单边可能有网络效应，多边平台相，壁垒最高。

3.常见的产品分类维度：

从用户需求角度，把产品分为6大类：工具、内容、社交、交易、平台、游戏。

先把流量做起来，再解决“知道来的都是谁，抓住Ta们”，这是工具“从流量到用户”的转化套路。

社交产品的最大优势就是用户黏性相对高，最大的劣势是离钱比较远。

几种产品的演变路径：

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4.2B和2C的差异：

2B的意思是，产品至少要同时面对企业代表（要不要买、要不要用的决策）和终端用户两种角色。当然，这两种角色可能重叠。很显然，2B产品的购买和使用决策相对复杂，可能必须通过见面才能找到关键决策者。

2B的产品是生产资料，2C的产品是生活资料。

2B重商业价值，2C重用户体验。

2B像男人，2C像女人，男人在乎目的与结果，女人在乎过程与感受。

相关，2C产品重心在生活，2B产品重心在工作。2C产品是感性的，像女人，更在乎过程和感觉；2B产品是理性的，像男人，更在乎目标和结果。

5.native和web的选择：

偏交互的用Native，偏浏览的用Web

已稳定的用Native，试错中的用Web

访问硬件的用Native，信息展示的用web

核心功能用Native，周边辅助用Web

变化少的用Native，经常变的用Web

第03章　概念：提出与筛选

1.产品概念的提出：

产品概念提出的几个关键要素：核心用户、刚性需求、典型场景、竞争优势。

这是一个供给充足、市场细分、用户选择很多的时代，情愿选择让一部分人爱你爱得发疯，另一部分人恨你恨得要死，也不要让所有人都觉得你还OK，你是个好人，然后就没有然后了。

产品的调性、品牌的人格化。

到底什么场景更典型？可以通过有没有“唤起点”来判断。在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点。

你为了解决什么人的什么需求，做了什么东西？最多再加一个问题，为什么你这个产品做得比别人好？

一个产品或一个产品概念，到底是怎么想到的？很多情况下，它其实来自于生活中的一些不爽、不满意、想吐槽，所以“吐槽是一种生产力”。

寻找切入点，乃至后续的精细化运营的关键就是要对用户进行细分，所以，从目标用户中一层一层找到核心用户，是产品经理非常关键的一项基本技能。

2.产品概念的筛选：

对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，感觉这辈子如果不做就白活了，我会特别偏好这种创业者。

创业的过程总会碰到各种各样的困难，只有这种有原生动力的人，才能够坚持，尤其是持续坚持（坚持的是目标，是初心，方法手段没必要傻坚持）。

做产品要顺势而为。这个势，说大点是行业的浪潮、公司和产品的基因，说小点是用户群体的特质、需求的特性、场景的特点。

对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的

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第04章　需求：采集与用户研究

1.需求采集方法：

作为一个具备很多专业知识的产品经理，只有能做到秒变小白，回滚到自己完全不了解产品的心理状态，亲自去体会临场感，才能避免做出很多坑用户的产品。而最好的体会临场感的方式，就是到用户发生需求的场景里去。

腾讯的10/100/1000，相信很多产品经理都听说过：产品经理每个月必须做10个用户调查，看100篇用户写的相关文章，处理1000个用户反馈。其实不用纠结数字和形式，关键是要保持和用户接触的强度。

2.产品满足用户需求的三个层次：

1、行为/功能（解决用户什么问题/用户要做什么，what，比如健身、购物）2、动机/目的（用户为什么要做这个，why，比如减肥）3、情感诉求/人性（满足了用户马斯诺需求层次中的一些诉求）。一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感。

拼多多能成的其中一个逻辑是满足了下沉用户社交打发时间，扫到便宜货的价值感和成就感等情感层面的共鸣。

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产品原则是源于哪里呢？我认为是源于初心。一个伟大的互联网产品往往源自一个伟大的初心。

第05章　转化：需求分析与Y模型

Y模型的基本概念：

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从“Y模型”的角度来诠释，攀梯术做的就是“用户需求（A）→用户目标→人性与价值观（V）”的探究。对于“满足需求的产品”与“让用户尖叫的产品”，其区别就在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否与“4”（人性）之间建立起了关联。

方法中心的典型动作是“答题”，问题中心的典型动作是“提问”。教育让我们太熟悉前者，忘了问才是主动的独立思考，答只是被动的记忆接收。更为甚者，好奇心一旦不在，小到个人，大到人类社会，各种创新、进步的动力都难以维系。

用心听，但不要照着做。

千万不要“没有乔布斯的命，却有乔布斯的病”。

第06章　功能：细化与打包

产品经理推动工程师实现功能有三宝：竞品已搞，老板想要，开发量小。如果不行，再上杀招，求求你了好不好。

功能的价值判断：先看产品目标比如留存再看功能价值从广度频度强度来判断。

一个产品要大成，靠的就是用户与你产生复杂的积极性情感。

先回顾理想模型，结合相关原则和限制，按照性价比的评估和KANO模型的功能分类，最终结论可总结为：►基础功能必做，要留足资源。►在产品初创期，先实现个别低成本的亮点。►对期望功能，先做性价比高的。►无差别功能无须做，低成本验证出来即可。►对反向功能，权衡各方利益后再决定。

第07章　执行：立项组队与研发生产

从组织形成的三种原始动力说起。权力：强力组织，比如国家政府，用“枪杆子”保证“绳之以法”。利益：商业组织，比如公司企业，用“钱袋子”支撑“诱之以利”。共识：松散组织，比如公益社团，用“笔杆子”达成“晓之以理、动之以情”。

投资人给钱时，不同轮次的关注点不同。基本上，种子轮只看团队，只要团队靠谱，就算还没确定方向，拿个几十万到一两百万人民币是没问题的。天使轮，就要看产品了，产品做出来且通过了早期的用户验证，就能拿到大几百万到一两千万人民币，可以用于继续发展。投资业内有个说法，大公司里出来的，或者已经有过靠谱创业经历的明星创业者，刷脸就能拿两轮，说的就是种子轮和天使轮。再往后，产品进入市场运营、销售及品牌积累阶段，就要看数据增长、能否找到商业模式、收入、赢利、市场份额等这些指标和因素，这时候再拿钱就是ABC轮等[3]。所以，作为一个创业者，在早期最需要关注的是团队和产品。

第08章　成长：规划与迭代

因为大公司人多事多，所以选择不做什么比决定做什么更重要。

第09章　运营：先验证再扩张

如果说产品经理的核心能力体现在从需求到功能这个阶段，那么运营的核心能力就体现在从功能到卖点的阶段。让一个“有用”的东西“有人用”。

可以在网上通过各种渠道去搜索，看能不能找到在主动推荐产品的用户，尽快和这些人搞好关系，以弄清楚到底是产品的哪些方面给他们带来了惊喜，从而有针对性地做出强化。

对CEO来说，真正的上层建筑是CFO、HR、PR，下面才是市场、运营、销售，以及产品、技术、设计，等等，越大的公司越是这样。

组织要成大事，通常是一面佛一面魔，一个高手，也常常一念成佛一念成魔。

第10章　案例：商业模式、创新与行业

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商业模式：完整讲述了我们创造了什么价值，为什么有存在的意义，对应图101的全部。

业务模式：在解决方案层面做的是什么事，对应图左上区域的关键业务、核心资源、重要合作。

盈利模式：怎么赚钱，怎么养活自己的团队，对应4、5

第11章　蜕变：从产品助理到CEO

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很多大家熟知的“做产品”的过程，是过去几百上千年，长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式。最近几年，“需求驱动”的模式日渐上风，而我们还不习惯。供给驱动模式，在现今只适合成熟的产品，属于执行过程，而创业是探索过程，需要的是试错、迭代。

消费者是否愿意购买产品，并不取决于创业者是否勤勉，技术是否先进，或者销售人员是否有魅力。这也是大部分创业者失败的原因，并不是他们没能力开发产品，而是开发的产品用户不需要。

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